天天想著賺錢的老闆們，你想過怎麼分錢嗎？
賺錢考驗的是能力，分錢考驗的是格局。
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華為、海底撈、西貝、喜家德等企業，都在通過股權激勵制度“分錢”，不僅做出了業績，還提升了公司組織力。
最近，在飲品行業，也有品牌通過“分錢”留住了人，還讓營業額蹭蹭上漲。
那麼，怎麼用股權做激勵？
01
股權激勵試驗：2年，員工主動離職率為0
顏姝，一個茶飲連鎖的中層經理，上個月的10日，她發了12000元的工資，以及近5000元的分紅。這是她入股後的第18個月，分紅從最初的2000元一路漲到了現在的水平。
2017年，公司開始施行股權激勵政策，鼓勵門店經理和二線人員全員持股。顏姝花了5萬元，買了50股，佔比千分之4。
最初並沒有感覺，因為佔比太低了，完全沒有當家作主的興奮感，但是次月10日，2000塊的分紅就到手了。隨後幾個月隨著公司門店的增多，自己的工齡和職級的上升，分紅越來越多。
還有什麼，比看著銀行卡餘額越來越多，更幸福的事情嗎？每月真金白銀拿到手裡，才覺得公司的一切和自己息息相關，不管是一款小料的選擇，還是一張海報的設計，都格外用心起來。再昇華一下，有了與公司共進退的覺悟。這是顏姝最直觀的感慨。
實施股權激勵政策兩年多以來，員工的主動離職率近乎為零。超強的組織力，讓品牌一路發展壯大成為區域的代表品牌，並在進擊上海市場時初戰告捷。
這個使用股權激勵的品牌叫“7分甜”。
（備註：為保護企業機密，本案例中的數據為虛擬測算所得，僅供參考）
現實情況是：“目前我們40家直營店的店長、辦公室二線人員近100人全員持股，大家的平均分紅基本都能達到工資的40%，這個制度對公司的組織力打造很關鍵。”7分甜創始人謝煥城告訴我。
“股權激勵政策施行2年半，除了中間有人因為回老家定居離職外，員工主動離職率為0，大家的工作積極性起來了，能多為公司操心了。” 對於茶飲店來說，店長的一念之間，結果就可能發生巨大變化。
用股權激勵員工，很多老闆都想試試，那麼7分甜是如何操作的？
02
營業額提升60%，最終卻因為漏洞叫停
7分甜的股權激勵政策能夠取得目前的成績，和世界茶飲（後更名為R&B巡茶）密不可分，怎麼說？
“最初我們有一家門店和世界茶飲開在一起，他們那家店的營業額是我們的幾倍，我看到他們的員工個個都像打了雞血一樣，就很好奇，他們到底是怎麼讓員工有這樣的積極性的？”謝煥城說。
R&B巡茶，圖片來自網絡
謝煥城專程找到世界茶飲的創始人譚智文（R&B巡茶創始人）請教。當時，譚智文也是為了全面激發門店員工的積極性，在200家直營門店，採用了一種裂變創業模式。
這個模式就是：門店所有夥伴都入股，採用15P+20的方式。即：門店營業額的15%+利潤的20%，就是這家店一個月的總薪資，店長來分配。
這個制度一出臺，門店立馬進入戰鬥模式：服務態度180度轉變，到了下班時間也不結束，主動延長營業時間；把後場的員工換成工資低能吃苦的阿姨；主動加每一個顧客的微信，增加復購……總之能想到的辦法一一用上。
短時間內，其中一百多家店的營業額立竿見影，平均上漲了60%。店長原來一個月只能拿6000塊的工資，入股後能拿到2-3萬的月收入。
但隱患也就在這裡，譚智文形容“這個利益結構就像是吃藥一樣，藥不能停，藥量不能減。”當員工利益大於公司利益的時候，員工會為了自己的利益，而忽略整個公司。
比如，店長只忙於賺錢，不願意去培養新人，公司想開新店沒有店長。這個利益結構有弊端，長期利益和短期利益、個人利益和公司利益難以兼顧。
針對辦公室二線人員，譚智文還成立了一個創業基金，員工可以根據職級選擇任意一家店進行投資，目的也是激發二線人員的工作積極性。譚智文後來反思，這個制度也存在漏洞。
員工可以選擇門店進行投資，他就會對自己投資的門店格外照顧，盡心盡力，在職權範圍內，儘可能多地傾斜自己投資的門店。積極性高了，但是凝聚力大大下降，大家都在為自己謀利益，而公司利益是第二順位。
7分甜在學習這個機制的時候，機制的弊端譚智文如實相告，7分甜的股權激勵制度可以說是2.0版的，修補了1.0版的漏洞。
7分甜的股權激勵做了調整，圖片來自大眾點評
7分甜的夥伴入股計劃針對的是：公司辦公室夥伴及門店經理。採用的措施是：按照每家門店實際支付的投資金額取整，確認投資成本，所有直營門店的投資金額合計為總股本。
在員工投入的設計上，每一千元為一股。比如某店投資金額30萬，即有300股。員工只要滿3個月即可參與入股，每工作滿一個月增加入股數1股，並按年資和職等逐月增加入股股數。
但是，店長和辦公室二線人員沒有在一個股池裡。二線人員負責的是整個公司的業務，就把40家直營店按照投資額合併為一個大股池，他們要兼顧的是總的盤子。
在門店，不讓店長投自己的店，各自為政。而是一個區經理管轄7家門店，把這7家店作為一個小股池，區經理和店長就是在這個小股池中。
店長不可以投自己門店，圖片來自大眾點評
理所應當，區經理在自己管轄區域的股池中，門店的利潤和他的收入息息相關。而店長為什麼要讓他入到7家門店的股池，而不是自己所管門店呢？
“區經理對所管理門店進行人員調配是常有的事兒，門店間相互配合和支持非常重要。如果店長只有自己門店的股權，那就容易只為自己的利益而戰，不利於公司整體的發展。而當店長進入了7家店的股池，那大家就是利益共同體。”謝煥城分析。
中國有句老話：“鐵打的營盤流水的兵”，對於成長型的茶飲品牌來講，當公司規模越來越大之後，公司經營的產品就悄然發生轉變：從經營產品、品牌，升級到經營人才。
如果公司和核心人才不是合作的關係，只是簡單的僱傭關係，那麼員工只會把工作當成一種工作，你的團隊就不會很能打。
03
股權激勵的九種基本模式及案例
案例1：全球首家使用的期權計劃的微軟
微軟曾經是世界上最大的股票期權使用者，也是第一家用股票期權獎勵普通員工的。微軟為董事、高管層和員工制定了股票期權計劃，該計劃提供激勵性股票期權和限制性股票期權。微軟員工的主要收入來源並非薪水，股票升值是他們主要的收益補償。
公司故意把薪水壓得比競爭對手低，創立了一個“低工資高股份”的典範’微軟僱員擁有股票的比率比其他任何上市公司都要高。
案例2：TCL增值權激勵模式
TCL的股權激勵是和國有企業“國退民進”的改制結合在一起的，TCL選擇的股權激勵模式實際上就是股票增值權在非上市公司中的具體應用，即賬面增值權模式：不動存量動增量。存量資產歸屬於原股東，用增量資產的一部分對經理人進行股權激勵。
TCL的激勵模式一度成為國有企業實現“國退民進”的主要股改方法，時至今日，TCL的賬面增值權模式依然適用於解決競爭領域的國有企業股權激勵的問題。
案例3：蘇寧電器期股激勵模式
2006年01月30日，蘇寧電器股份有限公司公告《股票期權激勵計劃（草案）摘要》，其披露：
公司擬授予激勵對象2,200萬份股票期權，每份股票期權擁有在激勵計劃有效期內的可行權日以行權價格和行權條件購買一股公司股票的權利。本激勵計劃的股票來源為公司向激勵對象定向發行股票。
本次激勵計劃涉及的標的股票總數為2,200萬股，佔激勵計劃公告日公司股本總額72,075.2萬股的3.05%。
案例4：業績股份激勵模式
為了吸引和留住優秀專業人才，建立市場化的薪酬制度，充分調動管理人員的積極性和創造性，保證公司的可持續發展，在上海家化聯合股份有限公司股權激勵管理辦法能夠實施以前，公司董事會薪酬與考核委員會制定了以下激勵方案：
根據上年度經審計的稅前利潤總額比前一年度經審計的稅前利潤總額的增量為基數，提取該基數的25％作為激勵基金，用於購買公司的流通股，對公司管理人員實施激勵，該費用在本年管理費用中列支。
案例5：萬科的限制性股份模式
萬科首期（2006—2008)限制性股票激勵計劃，是第一家推行將考核與公司市值水平掛鉤的股權激勵方案的上市公司。萬科的激勵方案曾經備受學者和報酬專家的稱譽，他們一致認為，鑑於萬科股權激勵計劃是在該公司達成一定業績目標的前提下，通過信託管理方式，在特定的期間購人其流通A股，經過儲備期和等待期。
並且在其股價不低於前一年均價的情況下，才可以將購入的股票獎勵給管理層，由此可見，萬科的股權激勵方案是以股東的財富增長為目的以公司的業績水平為保障，以前一年股價的均值作為考核基準，避免受到股價短期波動的影響.從而使股權激勵這種促進企業內部增長的工具，更加合理地發揮作用。
案例6：聯想的乾股激勵模式
聯想的前身是1984年11月柳傳志帶領中科院計算所的11名員工創業，由計算所在海淀區註冊成立的中科院計算所新技術發展公司，成立伊始註冊資金100萬元，計算所實際注人資金20萬元和兩間平房。
1993年，柳傳志在嚴重庫存的情況下，向中科院的領導提出了在聯想實施股權激勵的想法。在領導的支持下，聯想實施了乾股分紅激勵方案。在每年的可分配利潤中，中科院佔20%，計算所佔45%，聯想集團的管理層和員工佔其餘35%。方案設計中，兼顧了各方的利益訴求，使得方案的實施獲得了較好的效果。代表國有資產的中科院和計算所享受到所有的資本增值，並且佔有利潤分紅的65%，這種國家拿大頭做法給改革營造一個安全的外部環境。
案例7：華為的虛擬股份
華為2015年營收2882億，超BAT營收總和還要多800億。服務全球150多個國家的企業和政府機構，70%的營收來自國外。BAT雖然在中國是超級互聯網王國，但是他們卻是被外資所控制的互聯網科技公司，而華為是百分百中國人控股，一家沒有上市、市值超過BAT總和的民營企業。
華為的股東是任正非和工會，其中工會持股98%以上，但華為的市值能秒了BAT之和，其中的秘訣在於他的虛擬股份。
案例8：中信銀行的延期支付模式
中信銀行(6.710, 0.08, 1.21%)已從2014年開始對高管薪酬中的績效獎金實行“5113”延期支付方案。即當年僅支付高管績效獎金的50%，第二年和第三年分別再支付10%，剩餘的30%在第四年支付。
案例9：西北航空的員工持股計劃（ESOP）
員工持股計劃屬於一種特殊的報酬計劃,是指為了吸引、保留和激勵公司員工,通過讓員工持有股票,使員工享有剩餘索取權的利益分享機制和擁有經營決策權的參與機制。
當時，西北航空遇到了航空業的激烈競爭，並且當時政府取消了財政補貼，同時面臨油價上漲的局面，即將走入破產的邊緣，這時候提出了ESOP計劃，出讓55%的股份開放給員工持股，最後公司起死回生。
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