經濟寒冬的條件下，消費大環境不好，很多企業都是修煉內功，想要在企業內部做出實質性的轉變好增強企業的核心競爭能力。在企業諮詢這個行業，有這麼一句話：不懂合夥，必定散夥。所以，企業內部的合夥人制度成了企業老闆整改企業的核心，但是在推行合夥制度的過程中會出現很多不如人意的問題。
部門相互推諉，不求有功，只求不背鍋
部門之間不協調是傳統企業的痛點之一，企業老闆在合夥人制度實行的時候也在重點研究如何才能讓部門之間和睦。最常用的方式就是劃清責權！對各個部門劃清了責任和權利，明確規定了哪些事情是由哪個部門負責的。
但是劃清責權之後“部門牆”依然存在，出現問題之後各個部門理由層出不窮，髒水外潑。舉一個簡單的例子，一般的公司採購部、運營部、人事部這三個部門都是標配部門，當公司銷量不好老闆怪罪下來的時候先是直接追責運營部，這是運營部彙報銷量不好的原因是由於採購部採購的商品不符合市場所需，新品更新速度慢、商品價格過高導致促銷力度太小，競爭不過同行、商品缺貨率大，同時門店員工缺崗，很多門店工作全部壓在同一個員工身上，增加了門店管理的難度。
老闆聽完彙報覺得有道理，於是讓其他兩個部門彙報。採購部有話說：因為出貨量太小與促銷活動始終達不到目標，和供應商溝通的過程中沒有議價權，上新和退貨運營部不能及時幫助處理。人事部有話說：運營部對員工增加工作量、銷量低導致員工績效低於同行，造成了人員流失與招聘難度增加。
出現這樣的問題會讓每一個企業都很頭疼，根源就是各個部門考核不同，每個部門負責人只關注各自所考核的部分，因為這部分能帶來的短期利益是可見的。缺乏了一個長久效益，想要調動部門之間效率會很難，在部門人員看來，公司是一個大整體，部門是一個小整體，維護整體利益（部門）就是在維護自己的績效，工資就會越高。
這個問題沒有一個完美的大眾解決方案，消除這種現象在考核中綜合部門對企業的綜合效率會好一點。
人手充足，目標任務任然無法完成
這是企業通病的一個痛點之一，尤其是創業企業已經過了創業初期，到了發展期最害怕的一個問題。創業初期一般都是熟悉的人一起創業，公司凝聚力足夠不會出現太多問題，公司有一定規模之後往外招人，問題就來了。
造成這原因很大部分是因為表面功夫，繼續上面的例子，銷量不好運營部覺得是因為人手不夠，於是招滿了人，所有門店不再缺編，過了一兩個月後發現即使是門店滿編了銷量任務還是沒有完成，新來的員工對銷量的增長沒有太多貢獻。採購部同樣增加了採購或者是更換了更有經驗的採購，整改了商品品類，加快了引進新品的速度，但是對門店的幫助也不大。人事部對門店員工增加了績效的同時也降低了員工的工作量，發現這些人性化的管理反而讓員工之間出現了推諉的事情。
於是領導認為是公司監管不到位，又出臺了許多監管制度，甚至因此增加了新的崗位，最後組織越來越複雜，能為公司效力的人卻沒有增加。
因為這些舉措基本都是在為了應對領導所做的表面功夫，讓領導看到自己的努力，並沒有真正思考公司現在欠缺的是什麼，員工想要的是什麼。在公司出現問題的時候照搬優秀企業做法，注重形式，在學習借鑑的過程中生搬硬套，最終由於不符合自己企業的特色特點，所做的一切除了讓領導滿意之外並沒有在企業的增長中創造該有的價值。
人才留不住
“員工離職無非兩個原因，錢沒給到位，心受委屈了。”
現在誰都知道人才才是企業的財富，是企業未來的發展核心，但是人員流失又是企業認為一個很正常的現象，相互矛盾。曾經和一個企業老總聊天的時候他說了一個很簡單的道理：“創業的時候難啊，需要一些真正幫我的人，所以那時候很大方，萬八千的給。後來企業穩定了，哪個老闆沒有個七大姑八大姨的，這錢給別人還不如給自己人。”
受到公司考核機制所限制，很多員工額外所做的工作領導並不重視，不管付出多大努力得到的彙報比預期的要少，而且一出問題老闆就會追究員工的責任，在就造成了員工的懶惰心理。同時相反的是老闆覺得外人不可靠，還是要“自己人”，升職加薪的時候優先考慮自己人，但是這些自己人並非公司的核心人才，沒辦法出成績。出現這樣的現象的時候，即使給員工許諾的分紅再高，核心人才流失還是必然的，凡事就怕一個對比。
此外，創新型人才和知識型人才是企業所欠缺的，但是企業對這一類型人才往往缺少敬畏和拉攏，往往認為技術不如業務，缺乏和員工之間真誠的溝通，領導層居高臨下的看待員工，讓員工和公司缺少了一個共同成長的願景。
加薪升職之後，工作效率反而下降
公司一直以為對員工使用升職加薪的方式是最有效的激勵，能調動員工的積極性。但是具體實施之後反而沒有預期的好，為什麼呢？
某個人升職後會讓其他原來同級的員工產生對比，每個人都認為自己足夠優秀，內部提提拔很考驗提拔者的為人處事能力。升職之後個別心形較差的員工會產生驕傲的情緒。
加薪這一塊作用也並沒有理想中的好，如果企業工資低於同行，加薪之後員工認為這是自己應該得到的，覺得這是公司的一種彌補行為；如果員工的薪酬原本就高，漲薪的幅度較小，員工就不會太在意，同樣也難以調動員工的積極性。
第二，對於高付出的崗位，員工將薪酬視為公司對其價值的認可，加薪的幅度小於員工心裡期待時，會產生“公司摳門”的想法。
第三，全員加薪後薪酬普漲，每個人都漲工資相當於每一個人都沒有漲工資，這時候員工在意的是誰誰誰漲了多少錢，比自己多漲了多少，相互比較之下有異樣情緒。
加薪是一項很講究的公司戰略性決策，如果加薪依據不清晰很可能會出現反作用。加薪設計應重在未來激勵，結合各崗位性質發揮其獨特的加薪模式，切記不能吃大鍋飯。
激勵政策下，員工出工不出力
做企業最難的一點就是怎麼讓員工又出工又出力，為了解決這一點企業的做法千奇百怪，有些從監管模式入手、有些從企業軟文化建設開始、有些則是通過升職加薪。最後發現有效的還是分紅激勵方式。
現在常見的是股權激勵，股權分紅分為實股、乾股、期權股。某些公司做完股權激勵之後發現員工不領情，對公司的激勵政策視而不見。
首先最根本的原因是公司在做股權激勵的時候往往是公司創始人單方面發起的，員工只是被動的參與進來，沒有參與感。從員工的角度來看，股權激勵只是老闆管理制度上的一個“花頭精”、亂畫大餅，自己和公司還是買賣關係。
其次員工沒有價值感。這個沒有價值感體現在兩個方面，第一是公司方面，創業初期的公司通常具有投資風險大、投資回報週期長、上市前流性差等特點。所以這類型的公司員工在心裡都會歸類於不值錢的公司，看不到公司發展的前景價值。第二股權激勵在企業老闆的初衷是用來補償員工的，而不是真正意義上的股權激勵。創業公司受限於資金關係，想要留住人才又無法開出高薪，所以才會通過以股權補償，類似於債轉股。
最後員工沒有公平感。股權激勵政策背景下，會發現一個共象，不是所有員工都有股權，股權都集中在老員工、高管的手裡。股權是有限的，如果企業沒有提前做好股權設計，後來的優秀員工和其他沒有股權的員工就是會產生莫名的猜測，甚至會懷疑公司對其能力的認可。
股權融資，公司成了別人的
股權融資是指企業股東願意讓出企業所有權，通過企業增資的方式引進新的股東的融資方式，總股本同時增加。
股權融資常見的兩種方式：公開市場發售、私募。公司對內的股權激勵屬於私募中的一部分，股東稀釋的股權和企業員工的數量有一點的關係，員工數量越多需要稀釋的股權就越多。通常企業會設置好股本金，規定每個員工所能購買的股權份額，標準常是員工的職位與工齡。
股權融資是許多企業獲得發展的不錯選擇，甚至是將公司制轉為合夥制的一個捷徑。但是由於股權融資的特點，對企業合夥人來說有著失去企業控制權的風險。所以股權融資最重要的是儘可能的保留控股權和企業的管理權，尋找企業的穩定發展，不然很可能最後被“踢出局”。
