隨著人力成本成為產品成本的最主要部分，在討論研發成本控制的時候，很多企業、管理者往往把焦點放在項目進度延遲導致的成本增加上。關注進度，從而縮短研發週期，進一步降低成本。由於抓進度，縮短研發週期的思想，所以往往在項目的立項、需求等前期階段就非常“急於一戰”，整個團隊從上到下都希望立馬“開幹”。
有一句話“做正確的事比正確的做事更重要”，這句話適用於個人也適用於企業。從我們做的眾多的企業諮詢項目上來看，真正造成企業浪費的最大比例是那些 “沒想清楚的研發項目”，而非“進度拖延”。這類“沒想清楚的研發項目” 消耗的資源（包括人力、時間、費用）相當大，但不容易引起重視，當項目流產時往往找市場、產品、研發等環節的原因，而忽視在項目其實階段對項目必要性的分析，項目閉環能力的把控。
有的朋友說，我們也做了立項分析，也做了開工評審，但往往“立項”這個環節被形式化了。
沒想清楚的研發項目其實很多，我們可以先看幾個案例：
案例1：這是某公司的一個技術項目的立項報告，截取了部分內容，我們可以從這些信息來看看，這個項目有哪些地方不清楚。（為了信息保密，裡面的一些數字做了更改）
從背景開始看，這個項目的目的是開發一種新型工藝的機殼，滿足電機的批量要求。但電機的批量性能要求是什麼？提升機殼的製造能力嗎？從項目背景和介紹只能看出來有成本方面的要求。
接著看項目收益概要裡的內容：目標成本，現有產品是480元，目標成本是300元，看上去每臺降低了180元，這個數字還不少，但是，為什麼目標成本是300元？不是360，也不是260？對於成本來說，光是一個數字是遠遠不夠的，成本的構成，每一項構成的依據是什麼？這都是應該講清楚的地方，不然憑什麼來判斷這個目標是正確的呢？
規劃臺數，為什麼是10臺？這10臺分別用來驗證什麼功能？還是供應商加工的最小批量？
模具投資：如果只做技術驗證的話，是否需要開模？
預計銷售的時間有了，但目標售價和利潤沒有確定，銷售渠道也未知，到了那個時間點，是否真的能賣出去？可能有人會說這是一個技術項目，不一定能馬上轉產品銷售，所以這些內容可以先忽略。好，我同意這個觀點，那麼針對技術項目，立項的時候到底應該關注哪些內容？我們後面探討。
再來看產品描述的內容。產品描述中講了兩個方案，方案1和方案2的材料是相同的，工藝明顯不一樣，但方案的優點是統一的三條，那麼問題就來了，這兩個方案的優點完全一樣嗎？如果優點完全一樣的話，這兩個方案之間的差異在哪裡？兩個方案驗證的重點分別是什麼？除了優點以外，有沒有可能存在的風險呢？
現有及類似產品的進展狀況：可以看到已經有兩款產品使用了方案一，並且做了部分的驗證，所以這次的項目，對於方案一的驗證重點是什麼？
與其他公司的產品比較：寫了兩個方面的內容：散熱、強度。為什麼是這兩個方面的內容？
需要解決的課題：列舉了很多條目散熱分析，水阻分析，焊接可靠性分析，結構強度分析，共用性分析，成本控制，成本控制，耐腐蝕性。所以為什麼是這些條目，和最開始講的目標的關係是什麼？現有的技術在這些課題上都存在什麼樣的問題？這次的技術項目在這些課題上能解決的到什麼程度？
都打了這麼多問號了，是不是說明這是一個“沒想清楚的項目”了。技術項目也需要明確目標！
我們往往都希望儘快進入項目的“實質環節”，所以準備工作往往覺得把相關的信息收集齊備，就可以“開工”了。更多的普通人往往都是“實幹家”，很少數是“戰略家”。這與公司的文化也非常有關。
例如：阿里巴巴，很多員工都覺得完成KPI非常痛苦。但是他們的KPI是自己給自己設定的。自己給自己設定的KPI為什麼會痛苦呢？他們每年會花將近3個月的時間，上下級進行KPI的溝通，保證KPI是可達成的、有挑戰的、有意義的、可牽引業務的。所以誇張的說，一個花3月時間思考今年做什麼的公司，人人都是“戰略家”。
案例2：這是一個產品的立項報告。其他環節跟上面的技術立項報告存在同樣的問題，我們不再重複描述，這次焦點集中在與其他公司產品比較，新開發技術要點上。
立項報告的具體描述：“我們的競爭對手有：AA、BB；當前的問題有：成本高，體積大，質量重；我們的目標：更高研發標準；更加輕量化”
競爭分析是我們經常掛在嘴邊的一個話題，但是競爭分析做得怎麼樣？滿分是100分的話，我給這個報告打10分。報告裡面雖然列出了競爭對手的名單，但是後面的分析太過於籠統。成本高，體積大，質量重，這是和所有競爭對手的所有產品比較的結果嗎？我們每一款產品都有這三個問題？泛泛而談的競爭分析是沒有意義的，若果是針對某一款特定的產品做精準分析，一定要要具體到參數上，重量重多少，體積大多少，成本高多少，這些指標了有具體的數字，才能為設計提供目標，設計才能有的放矢。
接下來看新技術開發要點：研究新型高強度材料的應用，使系統不斷的輕量化，故障診斷等細化。1.產品項目可以使用新材料，但我不認為這應該是產品項目的重點，不斷的輕量化，對於這個產品來說，什麼程度算夠了？產品的開發週期是一定的，不可能無限制的延長開發的週期，所以一定得有“度”！2.故障診斷的細化，哪些故障診斷需要細化，細化到什麼程度？又是泛談。
泛泛而談的項目一般都是“沒有想清楚”的項目。
這類沒想清楚的項目導致的最壞的結果就是做出來的產品不是客戶想要的，或者沒有市場競爭力。最後，錢砸下去了，人力物力都大量的投入，然後產品上市後連個水花都沒有，也錯失了市場機會。大公司也許還能養得起一些半死不活的產品，大不了領導換個崗位，兄弟們換個部門，照樣繼續拿工資獎金。但小公司如果出現這樣的失誤，可能直接就歇業倒閉，關門大吉了。所以如果你是企業的管理者，請想想類似這樣的“項目目標不能量化”，“結果不可測量”，“投入資源不能衡量”……的項目，在你們的企業裡是不是存在？對你們的企業造成了多大的損失？
如何從源頭上規避“沒想清楚的項目”？怎樣避免“立項”被形式化？我們先講講形式化的原因，再來講立項過程該怎麼管理。
立項被形式化，最根本的原因是立項人的思維方式沒有轉變，用我的經歷，給大家講講思維方式轉變的過程。對比大多數的工程師，我是幸運的，剛進華為的時候，就寫並且彙報單板級的Charter，後來做項目經理的時候，做過兩個設備版本的Charter，後來在產品規劃的時候也做了一個大版本的Charter。而我也慢慢經歷了3個過程，以作文的方式給大家做個比喻：
第一個階段：機械式命題作文；
第二個階段：思考式命題作文[U1] ；
第三個階段：開放式作文；
這個三個階段很好理解：
第一個階段，機械式命題作文。當時就是一個工程師心態，已經習慣了“完成任務”，並不理解為什麼需要立項，已經習慣了接受任務，挑戰任務。這個時候寫Charter的感覺，就是應付，為了立項而立項，沒有更多的思考。領導下達任務，你一定要立項成功，所以我就一定要成功，按照模板格式套，查閱所有之前立項的文檔，照葫蘆畫瓢；
基本上的思路就是，我的目標是立項成功，那麼我要證明這個命題是正確的，開始找各種論據去證明這個結論是正確的。但是往往這個命題，就是拍腦袋而來；或者就是為了大家不閒著，所以要找點項目；後來華為搞了工時系統，就是我們要想點事情，讓產品或者公司出錢，來養活這些兄弟們。
其實很多SE寫過無數個Charter，但是一直處於證明領導是正確的這個層次。這就是很多攻城獅在大公司被奴化了，沒有思考，永遠都站在工程師角度思考問題。
第二個階段，思考式命題作文。這個階段，最大的變化就是開始反思產品的商業價值。目的不單純是為了把立項這個工作給完成了,同時需要思考,這個產品做出來,是否能夠大規模發貨, 未來部門的兄弟姐妹們能不能依託這個產品解決生存問題，不能只是以完成立項這個過程。
因為，當一塊電路板做出來之後，你眼巴巴看著別的單板每個月出貨都在幾千塊，幾萬塊。而你的領導詢問你的直通率為什麼這麼低？你解釋，這個月加工2塊板，其中有一顆電容飛料了，所以直通率是50%。領導只能說：“巴嘎”，而苦水只能往自己肚子裡面咽，因為當初他同意立項的，可是現在他只記得項目是你負責的。
第三個階段，開放式作文。當你需要思考手下幾十號兄弟，上百號兄弟，後面吃啥喝啥，項目經費如何而來的時候。需要思考做什麼產品才能大賣特賣；同時，市場沒有那麼多反饋的時候，你需要怎麼做？客戶已經不能告訴你做什麼的時候，或者各種需求一湧而至的時候，你怎麼辦?需求的優先級怎麼排？立項做什麼，需要你思考的時候，你的壓力會不會很大？
當你提出做什麼的時候，各方面都會問你為什麼？都會質疑你的決定。一方面市場要特性，一方面銷售要低價；低價市場打不過，高級市場打不進，如何找到夾縫進行生存？
你感覺處處是紅海，競爭對手都很強。
一般大家的做法都是，開發式作文轉化為命題作文：
就是對標競爭對手，比如做企業通信市場，看思科、avaya、西門子、看看人家都做了哪些功能；靠領導拍腦袋，指方向；整理客戶需求，進行篩選。
當華為的客戶還是單一的運營商的時候，羅列客戶的需求，一一答覆完成，就可以了，最多排一個優先級，但是當進入個人消費領域、企業領域的時候。產品定義就變得特別關鍵。做什麼、不做什麼，立項的時候就變得複雜而需要魄力；
例如華為的手環，B1解決了藍牙耳機放在那裡的問題；B2不但美觀大方待機時間長，關鍵藍牙耳機可以對接多個手機。
三個階段的總結：我思考為啥我會經歷這三個階段呢？第一因為個人對項目認知的不斷完備，不斷成長；第二個關鍵因素，就是屁股決定腦袋，你的職位不同，思考問題的方式也不同。你是一個工程師，即使讓你去立項，你也不會去思考商業目標，因為你不需要擔負這個責任。（立項的過程是非常鍛鍊人的，可以拔高你的高度）
那是什麼制約了工程師的產品視野？
在一個商業性組織裡面，商業目標是保證客戶滿意並商業成功。為了達成商業目標，需有效利用資源，保證所有項目目標與組織的商業目標對齊。華為的研發項目經理其實擔當這麼一個關鍵角色，一是把商業目標轉化為項目目標，分解給每個項目組成員；二是在項目進展過程中，不斷反思項目目標與組織的商業目標是否對齊。
商業目標對企業來說是最重要的。而工程師的職責視角往往看到的是被分解了的項目目標，工程師的職業視角往往是技術角度考慮問題。
組織中通常包括產品管理、項目管理、職能管理三個角色，他們相互獨立，分別負責產品價值的識別和定義、實現和交付、能力和資源保障，同時，他們又相互協同，最終確保客戶滿意和商品成功。
那麼，研發人員往往站在交付的角度看問題，這個是一定的侷限性，需要多思考商業目標和商業價值。
所以，要解決立項形式化的問題，首先是要解決“誰”來立項的問題，然後規範立項的過程。第一，項目要分類，技術項目和產品項目的關注焦點不同，不能用同樣的模板去套。產品項目和技術項目，本身也要分類分級，不同類型的項目的關注點、過程管理都是不同的，不能一概而論。第二，要把立項管理的兩個主要環節：立項申請和立項評審抓好，做實，下面我們來看看這兩個環節的要點。
立項申請的重點並不在於提出申請這個動作，而是在於寫出一份可供決策的立項任務書。產品項目立項應該關注什麼？我們看一個行業標杆的產品開發任務書的目錄。
每條目錄寫一頁的話，都要差不多60頁，更何況有的內容幾頁都寫不完，所以一個產品任務書常常是100多頁的材料，這一點都不奇怪。當然，我們不提倡堆字數，講排場，但是真正需要講清楚的問題，一定要講清楚。做到SMART原則。
對於這份標杆任務書的內容我們不做一一的分析，但是可以從幾個大方面來看，產品任務書中都應該包括哪些方面的內容：市場（細分市場）有多大？客戶是誰？我們在什麼時間點前做出來，才能賣出去？能賣出去多少？我們的成本是多少？市場價多少？我們能賺多少錢？和我們搶生意的都有誰？我們憑什麼和他們搶？
牢記一點，不是為了做產品而做產品，是為了獲得商業成功！
立項評審：立項評審不僅是針對任務書的內容做評審的環節，更是各領域對項目目標達成一致的環節。這個環節做好了，從某種程度上來說，也是降低了部門與部門之間的溝通成本，減少了內耗。為什麼會這樣說，我們來看看看下面的場景是不是經常會碰到。
場景一：銷售季度會，邀請產品經理們來介紹產品，產品經理們慷慨激揚一番後，銷售們炸開鍋了：怎麼這個產品我都沒聽過？什麼時候開發的？怎麼沒有XX功能？XX產品別家公司早就推出了，我們的產品怎麼這麼晚？還賣得這麼貴，讓我們怎麼去賣啊？
場景二：研發工程師跟項目經理抱怨：採購天天干嘛呢，一個物料都快一個月了，還回不來？天天要求設計降成本，同樣的物料，怎麼別人家買回來就便宜，我們家買回來就貴？採購也跟項目經理抱怨：研發選的物料太偏門了，獨家供應，還是國外的廠家，給的時候這麼短，累死也買不回來。
場景三：箱體的密封由密封圈換成了點膠，一體成型，結果密封測試總是通不過，測廢了好幾臺機器，項目經理直接找工藝主管幹上了：一臺機器買回來一年多了，不是說已經驗證好了嗎？怎麼還不能用？測試報廢廢的機器成本如何折算？樣機的錢就不是錢？
……類似的場景，大家都遇到過不少吧，銷售和研發的，研發和採購的、工藝的。如果天天在公司轉悠，估計能發現不少的吵架現場。為什麼吵？對項目的目標和過程沒能達成一致意見。所以在立項的這個環節，一定是多方意見達成一致的環節。
立項，並不僅僅是研發的事情，採購，工藝，製造，銷售，市場，都應該有代表參與到立項評審的過程中，就項目中跟本領域相關的內容，一定要達成一致的意見。任務書就是承諾書，一旦項目立起來了，後續的任務、計劃都得跟著承諾來，大家對目標理解一致，才可能走得快，走得順。
單一項目的立項抓住立項申請和立項評審就成功了80%，那對於一個企業來說，如何確保所有項目的立項是順暢的，有序的，立項和項目管理能夠有效的銜接及管理閉環，這需要依賴於組織運作以及立項流程設計。
有些企業的研發立項報告是由分管研發的副總或者研發總監或者產品線經理直接審批後或者研發部門的層層審批後生效的，甚至連評審會議都沒有，直接郵件或者電子流就審批了，這樣做有什麼問題？
1. 有些分管研發的副總其實不懂產品，也不懂技術，由這樣的副總審批研發立項，實際上審不出來問題。
2. 研發項目不僅僅和研發相關，跟採購，工藝，製造，銷售，市場都相關，如果相關部門未在立項環節參與，項目中存在的非技術類風險就無法提前識別、預防，等項目開展過程中再暴露問題，可能為時晚矣，人力、時間、資金的投入可能會加倍。
那到底應該由誰來進行立項決策呢？我們建議，對於重大項目（全新的產品／平臺，資源投入大，研發週期長）可以採用集體評審+最終決策的方式進行運作，下面介紹一種組織運作方式。
1. 成立虛擬組織——“產品管理委員會”類似HW的跨部門重量級團隊）承擔立項管理的職責。
2. 產品委員會的成員構成可參考下圖（小企業可以簡化，但是需要在公司內部針對這些維度進行討論，不能是領導自己拍腦袋就幹了）：
產品管理委員會主任是這個組織的最高決策者，對產品立項進行最終決策；產品管理委員會成員由各領域代表組成，在立項評審的過程中代表各自領域充分發言，提供專業意見；秘書負責整個產品管理委員會的運作，包括議題的收集，材料的預審，會議的組織，遺留問題的跟蹤等。特別注意，千萬不能小看“秘書”這個角色，秘書是決定產品管理委員會運作好壞的關鍵人物，這裡的秘書必須由一個懂產品，執行力和推動力都相當強的人來擔任。
產品管理委員會可根據企業的規模，產品的特點進行不同的設置。規模大，產品線多的企業，可以在產品線內部設置產品管理委員會，對本產品線的立項進行管理；如果涉及到跨產品線的解決方案的立項，可以設置解決方案管理委員會，對解決方案的立項進行管理；如果企業規模小，產品單一，則整個公司設置一個產品管理委員會足以。總體原則：參與會議的各領域代表都能代表本領域對這一產品實現商業成功做出承諾，換句話說，如果立項過程中，代表們未能代表本領域提出有效意見，而又在項目開展的過程中出現了問題，代表們是要承擔責任的。
我們看看兩個產品管理委員會的運作案例：
企業A，
企業A：弱矩陣管理方式，研發人員150人左右，歸技術平臺直管，部分研發人員承接產皮線產品開發任務，部分研發人員承接技術平臺技術項目。一共有6條產品線，“劃分”到每個產品線的研發人員多則十幾人，少則幾個人，所以產品線其實更像項目組。
A企業的產品技術難度較大，涉及硬件、軟件、結構等多方面內容，全新產品/平臺開發週期長（全新產品開發週期在1年左右），且很多需求屬於定製化需求。產品的生命週期也較長，平臺需要保持5年左右的競爭優勢。A企業每年全新項目數量在10個左右，改版項目幾十個。當前主要的問題，銷售與研發在產品定位上有分歧，產品線之間存在模糊地帶，有重複開發的現象，產品線之間可以組合的產品無人統籌協調，產品成本壓力大，技術項目成果轉化低。
在這種情況下，只設置公司層級的產品管理委員會，由分管產品線的副總裁擔任主任職責，各個領域代表也由職能部門相對高層的領導擔任。這種構成的產品管理委員會，1. 從產品規劃到產品立項，都能從公司全局把握，規劃、立項的方向是否正確，銷售目標、利潤目標是否能夠完成。2.優勢資源集中，每個領域代表都能代表領域最高水平，也能在項目開展過程中給予項目最大的支持。3.整體協調公司研發資源，確保重點項目的資源投入。4.供應鏈提前獲得關鍵器件信息，能夠就成本、採購週期方面的信息與研發及時對接。
同時，設置技術管理委員會，對技術項目的立項也進行評審，主要為提高技術成果的轉化，避免盲目追求新技術。
企業B，
企業B強矩陣管理方式，營銷由公司統管，產品線有屬於自己的研發，供應鏈（計劃、採購、製造），研究所進行公共模塊、新技術的研究，供應鏈中心做整體供應協調。整個研發人員有250人左右。
企業B 的ODM業務佔比70%左右，還有30%為自主研發。產品跨度大，傳統產品技術難度低，開發週期短（3個禮拜），每年的新項目數近千，新業務產品難度高，開發週期長（半年到一年），每年的項目數30左右。目前的主要問題是自主研發產品的轉產率低；客戶需要的解決方案（跨多個產品線的產品）無人統一管理，多個產品線分別對接客戶，分別交付，客戶的抱怨較大。
在這種情況下，產品管理委員會就應該分層級設置，產品也根據類型進行分類管理。公司層級的產品管理委員會，重點負責跨產品線的解決方案項目的立項評審，及後續的階段評審。各產品線也可設置產品管理委員會，負責本產品線的自主研發項目的評審，主要是為了拉通市場、銷售與研發，提高自主研發產品的轉產率；同時，由於一些產品線的產品技術難度小，項目數量多，產品評審的方式也發生了改變，單項目評審，多項目一次性評審，分批評審等多種評審方式都可以採取。
強調一下，不是所有的項目都必須採用這樣“複雜”的立項管理過程，大家一定要根據產品的技術難度、開發週期、項目數量，
對項目進行分類分級管理，一些項目分支，改動較小的項目，都可以採用直接審批的方式快速決策，當然，還是需要講清楚關鍵要素（變更範圍，項目進度，資源投入等）。給大家介紹一個小工具：
這是一個典型的項目資源分佈圖，我們可以看到隨著項目的開展，資源的投入基本是線性增加的，到底最高峰後穩定很長一段時間，再隨著項目的收尾釋放資源。大家可以把這個圖當作項目資源評估的工具，看看不同類型的項目，隨著項目週期的不同到底需要投入多少的資源，可以制定相應的標準作為參考，對項目進行分類分級管理。
再強調一下，立項不是為了設置關卡，而是為了在大量投入資源之前，對項目進行把脈，會診，確保做正確的事。
最後來看看立項流程，我們把前面講的內容簡單整理一下，用流程的形式表達出來，流程圖如下
立項管理的難點不在於流程本身，而在於立項任務書的內容以及立項過程的運作，建議大家一定要做好立項任務書的模板，持續優化和維護，同時，
重視立項評審的會議。也有同學發來疑問，我們這麼小的企業，一個人又幹研發又幹採購，還需要立項流程嗎？實際上無論公司大小，做事總有一定的邏輯的，區別在於如果你一個人幹多個人的活，自己安排好任務順序就行，流程在你心中就行，但是團隊大了以後，為了減少溝通成本，流程還是需要書面化，方便指導業務。無論企業大小，事情複雜簡單，都可以運用流程的思想指導工作的開展，不在於流程的複雜或則簡單，邏輯正確，適用就好。
最後談談KPI對立項的影響，用一句話來形容：成也蕭何敗也蕭何；
在立項過程中，華為是個非常嚴謹的公司，所以需要考核項目的各種風險，需要仔細評估各個方面，每個相關人員都點頭了，才可能通過。
關鍵特性的滿足度、過程規範性、技術複雜度、進度偏差風險、成本達成率、預算偏差度。
會用非常細緻數據去評估產品的風險。風險控制在最低，大家都保證不會出錯。
風險沒了，那麼我們經常說的“收益與風險成正比”，不說評估風險帶來的人力成本代價有多大。單說，過於謹慎，往往就錯過時機，喪失創造力。
例如，面對空城計，司馬懿就是做了充分細緻的風險評估，所以決定撤兵了。
所以大量的數據評估、KPI，會控制風險，但是這樣的體制下面產生極其創造性的設想和產品也成為困難。
這也就是經常有人說的，華為都是攻城略地，打的是陣地戰。
所以立項過程冗長而複雜，思考比較謹慎。哪怕一開始命題是錯的，也要進行周密的邏輯推理，證明他是對的。
