1.如何破除成功經驗陷阱？
一個企業最重要的就是轉折點，你必須要知道什麼時候企業該轉折
人性天然具有成功經驗依賴症。對企業來說，則表現為“成功路徑”依賴。比如企業按照十億元級規模的“套路”來規劃未來百億元級規模的運營模式，或者面臨新市場、新技術、新模式，企業成功經驗可能失效甚至阻礙成長，企業就會陷入成功經驗的陷阱：
對此，美的也持有同樣的觀點，“一個企業最重要的就是轉折點，你必須要知道什麼時候企業該轉折，這條路一開始是金光大道，可能越走越走就是死衚衕，而過去的成功往往卻成為了陷阱。”
企業“成功經驗陷阱”形成的機理，是基於過去的做法取得了多次成功，久而久之形成了企業心智模式，具體演繹如表2-1：
案例1：蘇寧文化變革
以蘇寧為例，蘇寧2015年進行文化變革，源於蘇寧過去成功的連鎖經營模式是否存在“成功陷阱”的命題展開，關鍵結論如下：
員工管理方式轉變
隨著蘇寧多元產業的出現，知識型員工、創意型工作日趨增多，這種工作已經不適宜過去連鎖電器的“計劃導向、過程管控”的強制模式，需要“目標導向”來牽引，需要“成就驅動”來推動，更需要每名員工都要有追求，有雄心，有事業心。
組織模式的轉變
新十年蘇寧在組織轉型中提出從“高速列車”向“聯合艦隊”的轉變，蘇寧的每一個員工，能夠直面不同的用戶、競爭對手和行業，更加靈活的開展經營，因此蘇寧突出“小團隊作戰”的服務模式。
體系由管控型向平臺服務化轉變
蘇寧原來是公司部門化、是大團隊協同，現在每個事業部、門店都是一個小團隊，強調小團隊之間的協同，就必須立足於構建堅實的後臺體系。蘇寧過去靠一整套完善的連鎖模式的體系支撐，而要想實現未來長期健康的發展，需要依賴於強大的支持體系，這種體系更多是服務於一線經營，而不是為了片面的“管控”。
取得效果：
因為使用小團隊作戰模式，蘇寧紅孩子在奶粉品類上也取得了意想不到的成功，在紅孩子原有團隊沒有大變的情形下，經過1年的磨合，紅孩子業績由虧損逆轉為高速增長。
解決方向：站在未來看今天，對過去成功經驗要進行系統梳理與識別：哪些成功經驗對未來的成長是有用的？哪些是對企業未來成長是阻礙的？
2.怎樣為板結的文化鬆土？
保持文化的活性，防止“小企業病”;破除“大企業病”
任何企業組織都可能存在“小企業病”（如經驗主義）、“大企業病”（如官僚主義），如果得不到有效根除，組織會處在不健康狀態，組織效率低下、組織活力不足，最好的戰略也難取得成功。
案例2：稻盛和夫重振日航的文化鬆土工程
大家熟悉的稻盛和夫“重振日航案例”也印證了這個觀點，他上任後提出了12條哲學，並親自帶領團隊進行學習與感悟，通過徹底的文化鬆土工程，讓企業向死而生取得成就，如表2-2：
解決方向：根深蒂固的文化慣性可能阻礙企業發展，企業需要從文化變革角度進行文化鬆土工程，以良性文化“活化”組織，減少或避免組織與生俱來的兩大病灶。
3.喚醒再次創業精神
每個優秀企業的發展史都是一部持之以恆的奮鬥史
改革開放四十年，無論是國企還是民企，在創業期基本都是白手起家，中國企業發展史甚至毫不誇張的說就是奮鬥史，如東風汽車的“馬燈精神”，寧波港的“螞蟻精神”，珀萊雅“睡地板”精神，寧波金田銅業“省下飯票買書籍”的學習精神、華為早期的“床墊文化”。
但是，企業高速成長後，創業精神開始弱化，表現如表3：
蘇寧2015年文化變革中強調創業精神，董事長以公開信方式告訴全體員工：“我們必須時時牢記，蘇寧事業來之不易，是靠點點滴滴的努力打拼出來的。零售服務業是沒有終點的馬拉松賽跑。只有深刻地理解創業之艱難，守業之不易，只有繼續秉承“執著拼搏、永不言敗”的精神，蘇寧才可能在未來高度不確定的環境中，贏得未來。”
解決方向：創業精神上升為文化傳承，同時出臺勞動者、普通奮鬥者、奮鬥者識別標準，並配套差異化激勵機制。
4.突破單要素式成長
丟掉“一招鮮吃遍天”的幻想，始終尋求新的增長
企業成長的目標“做大、做強、做久”，其中：“做大”是很多企業最喜歡的方式，但是實際上，很多企業通過單一規模擴張將企業做大，在產品研發與設計、技術管理創新、大供應鏈構建上無所作為，結果資產擴張並沒有帶來企業全要素、核心能力的成長。
大家習慣“業務導向”，而不是“戰略導向”，績效考核依舊是“底薪+高提成”模式，企業中高層幹部不按戰略地圖做事，以“短期業績論英雄”，沒有時間也不願意為企業長期發展多考慮。
因此，未來企業要在競爭中取勝，必須以品質為本，追求超越競爭對手的效率、效果、效益；聚焦核心能力與核心業務的領先，追求整體品牌的領先，不是片面追求規模的領先，不是脫離全局的單點突進。這就要求企業成長由“單一要素驅動”向“多要素驅動”，丟掉“一招鮮吃遍天”的幻想，這就要從全局和長遠出發，通過戰略制定、戰略實施及戰略控制，把握市場等外部經營環境，整合優化內部資源和能力，不斷實現企業與外部環境動態平衡。
為實現“做大、做強、做久”多維目標，企業基於戰略組合（戰略組合形成戰略群）求發展，但是每一種戰略（如多元化、專業化），都將遇到不同的困難，需要調動不同的資源、運用不同的工具。
解決方向：編制戰略地圖解決企業全要素成長問題，以“平衡計分卡”的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標，通過層層解碼，形成企業成長的驅動關鍵要素組合。
5.解決組織能力恐慌
始終保持“造勢”與“做實”的協調發展
戰略決定組織，組織支持戰略。企業在成長過程中，戰略不能落地是部分原因是組織能力不足。部分企業還出現“組織能力不足，頻繁調整企業組織架構，又導致組織能力不能積累，加重了組織能力不足”。一般來說，成長企業在擴張中的風險往往由於組織能力不足導致的。
為此，華為成長期專門為此立法（注：《華為基本法》）：
依靠組織擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉而致力於組織管理能力的提高。
高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協調發展。
再舉例說明，深圳某企業提出百億目標，但配套供應鏈的能力跟不上，“花錢買不到東西”，有客戶訂單但不能及時交付，導致老客戶流失，新客戶開拓難，採購部門的領導也頻繁更換，但沒有人能做得好，因為這不是個人能力問題，而是基於戰略的組織能力不足。
在需求導向的經濟時代，對組織的快速應變能力提出更高的要求，比如某3C企業，人力資源部昨天還為招聘員工發愁，今天因為客戶取消一個大訂單，現有人員由不足變冗餘，要“優化”掉。
解決方向：企業組織能力支撐規模效益的同時，還要保持組織足夠的彈性活力，如“像大企業一樣思考”，具有基於戰略的組織能力；同時如“像小企業一樣運作”，具有基於市場的快速應變能力。
6.體系建設不再折騰
缺乏戰略與價值觀牽引，將導致制度缺乏兼容性、全局性、整體性
隨著企業業務規模擴張，出現“業務超前，體系滯後”，體系不能支持業務進一步擴張，甚至老客戶開始投訴產品與服務質量問題，企業意識到管理重要性，啟動體系建設工作，企業制度流程越來越多，形式上越來越規範。
但是，企業體系缺乏頂層設計，以單個的問題為導向，依賴點問題與點對標，缺乏戰略與價值觀牽引，各自為政，碎片化進行體系建設，導致制度缺乏兼容性、全局性、整體性，相互之間打架，制度不斷打補丁，不斷推倒重來，難以形成系統。
案例3：華為破除“增產不增收”的現象
基於“問題導向”的體系建設，制度越來越多，員工卻抱怨不如以前效率高，華為初期也遇到類似“糾結”，在1999年之前，華為開始出現“增產不增收”的現象，請諮詢機構進行了全面診斷：
•缺乏前瞻的的客戶需求關注，反覆做無用功，浪費資源，造成高成本。
•沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程割裂，溝通成本非常高。
•組織上存在本位主義，沉重部門牆，各自為政，造成內耗。
•專業技能不足，作業不規範，依賴英雄，英雄的成功難以複製
•項目計劃無效，項目實施混亂，無變更控制，版本氾濫
•文化故步自封，以自我為中心
面對這些情況，華為引進IBM做集成產品開發IPD變革。
解決方向：基於頂層診斷與設計，企業需要從整體角度建立體系大廈，實現企業由“經驗成長”到“體系可複製的成長”。
7.打破企業人才瓶頸
人才瓶頸產生的根本原因是缺乏人力資源頂層規劃
企業事業擴張成敗在根本上是人才隊伍決定的，所以很多專家認為人才戰略是第一戰略，對此，《華為基本法》指出：
組織的成長和經營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什麼程度，取決於公司的幹部隊伍素質和管理控制能力。
企業在成長階段普遍 “缺人”，比如：國際化進程中，因為沒有國際化人才受阻；公司新業務板塊做不起來，是因為缺少事業經理人；公司新產品遲遲打不開市場，是因為缺技術領軍人物等等。更糟糕的是，沒有成功引進新的領軍人物，連一些自己培養的人才也流失了，正確的企業戰略缺乏正確的人，導致戰略失敗的風險。
人才瓶頸產生的根本原因是缺乏人力資源頂層規劃，很多企業在五年前就喊“缺人才”，五年後還在喊“缺人才”。
案例4：
某機械企業，基於戰略核心能力的人力資源規劃不足，人才分類管理策略欠缺，未能處理好“學歷與能力”之間的辯證關係，造成高學歷人才缺乏價值認同感；存在“業績導向”的短期理念，對中高端人才的開放性、包容性不夠，吸引與留住人才的文化吸引力不足。基於智能製造時代的到來，員工年齡與學歷結構明顯不適應未來發展，同時，現有學習培訓模式不足以給員工快速賦能、全面賦能。
解決方向：豐田汽車曾經發展過快導致人才跟不上，出現大面積召回事件。因此，豐田多年來一直堅守“先造人，後造車”的理念。基於豐田經驗，把人才驅動與市場驅動列為企業成長雙引擎。
8.避免低績效型循環
分配的前提是企業的戰略模式必須能夠真正為客戶創造價值，為企業創造利潤
根據效率工資理論，“最貴的勞動力的也是最便宜的勞動力”，很多企業提出類似的“薪酬123理論”，1個人獲得2倍的薪酬，有3倍的產出，比如華為的人力導向是給3個人的錢請2個人幹5個人的活兒，2016年，華為人均薪酬費用已經是2015年中興的3.6倍。這樣做的目的，是力求打破“低績效”循環（低工資帶來了低素質，低素質產生了低績效，低績效導致更低的工資）。
按照三者關係進行分類，當下中國企業的實際的薪酬績效模式大致可以分為四種：
高工資、高素質/高壓力、高績效（A級企業，奮鬥型企業）
低工資、低素質/高壓力、低績效（B級企業，待轉型企業）
高工資、低壓力、低績效（C級企業，除了壟斷，沒有前途）
低工資、低能力、低績效（D級企業，退出市場或改制）
事實上，企業進行分配變革，具體的分配內容與形式在技術層面都不是很困難。比如，企業要搞股權激勵或者是獲得分享制，在技術層面是很容易設計的。但是，真正的難點在於，分配的前提是企業的戰略模式必須能夠真正為客戶創造價值，為企業創造利潤，這個時候才能形成一種很有競爭力的分配水平和分配機制，從而使企業價值分配機制取得明顯的效果。
解決方向：走出“低績效”循環，實際上是解決“價值創造、價值評估、價值分配”的價值循環問題，可以通俗比喻為“做大蛋糕--切分蛋糕—分配蛋糕”，這需要頂層設計。
