“極短的時間、極高的估值、極多的資本參與。”
曾經的共享單車賽道用這三個極端來形容，並不為過。但喧囂的風口過後，行業才進入了真正的深水區。
本期《創業內幕》，我們請到了哈囉出行的聯合創始人李開逐和GGV執行董事李浩軍，他們將一同展開講講這個“後來者居上”的故事。
Lily：開逐，介紹下自己和哈囉出行吧。
李開逐：
Ok，我是一個比較資深的軟件工程師，幹了20多年軟件研發。2015年左右不小心踏入了創業的路，自此吃了很多苦頭。
哈囉是在2015年成立的，第一年我們乾的事是智慧停車，做了一年不是很成功，就轉型做了共享出行，這就是哈囉出行的由來。
Lily：
我記得當時共享單車領域已經是紅海了。我看過一篇報道說，為了打品牌辨識度和差異性，當時的“戰況”激烈到較為知名的26家共享單車公司“搶顏色”。哈囉選擇這個市場是不是有很大的挑戰？
李開逐：
這個選擇有一定被動性，我們第一個項目不是很成功，當時面臨轉型的問題。我們對出行領域一直非常關注，2016年上半年我們就關注到了共享單車這個項目，覺得挺有意思的，當時內部也做過一些討論。
下半年我們遇到一些困難，考慮轉型的時候，自然而然就想到了這個項目。一個是當時討論業務的時候，覺得真的挺驚奇的，因為已經有了非常大的用戶基礎和用戶需求，然後又掂量了一下我們自己當時團隊的能力，覺得在技術能力、研發能力等等方面，和這個項目還是比較匹配的。基於這種半被動、半主動的選擇，哈囉就踏入了共享出行這個行業。
Lily：
浩軍，我記得GGV2016年看了市場上所有共享單車項目，結論是我們不看好這個行業？
李浩軍：
2015、 2016年剛好是資本相對比較熱的年份，我們那個時候也把市場上這些主要玩家都見了一遍。但GGV一般情況下不太追熱點賽道、熱點項目，我們還是會比較底層地去考慮公司的長期價值和市場空間，所以這就牽扯到我們當時怎麼看這個賽道、以及為什麼後來還是願意支持開逐他們做哈囉的問題。
我們當時看摩拜的時候，至少在那個時間點上，我們覺得市場上比較知名的幾個頭部玩家的模型本身都有很多不確定因素。現在大家都能看明白，自行車運營，其實也不叫共享單車，它就是一個自行車租賃生意，它的生產製造成本在整個生命週期成本里佔比並沒有那麼高，但後期的運維費用佔比非常高。
當時公司給了幾個核心假設，那時候我們就有很大的顧慮，一個是整個自行車使用生命週期，其實和成本攤銷有很大的直接關係，一輛自行車能用一年和能用四年，就代表它的攤銷差了4倍，攤到每一年成本就差了4倍。
另外一個，除了生產製造成本和運維成本以外，自行車的騎行頻次也很重要。當時頭部公司的數據是基於他們僅有的樣本量，所以他們當時以小樣本量去看的時候，騎行的次數是非常高的。
但後來競爭加劇了以後，這個數據就被稀釋了。當時我們沒有想到，這個模型最後實際會比想象中差那麼多，再加上當時幾家公司又非常受資本的追捧，至少在那個時間點，我們對這個模型本身的顧慮是非常大的。
Lily：但為什麼還是投了哈囉呢？
李浩軍：
核心我覺得在於哈囉團隊對這個事情的認知比其他公司來得更靠譜、更踏實。
作為一個自行車租賃生意，如何提升自行車租賃的效率（包括從技術端到提升後期的運維效率），是從第一天開始就要考慮的事情，因為你沒法預知一輛車從A騎到B，再騎到C的軌跡，再預測這個事情如何通過技術端的提升去降低運營成本。
哈囉從第一天對這個事情的理解，我們就是比較認可的。但即便是在這個情況下，我們對於整個市場惡劣的競爭環境還是有很多顧慮和擔心，因為資金量至少是幾十倍的差距。
Lily：
我還記得當時哈囉第一輪融資結束之後，績勳（GGV管理合夥人）說要投哈囉，我就請他給我講了講為什麼還是投了共享單車行業，而且還是一家名不見經傳的小公司。績勳說了兩點，他說第一，這是一個我們曾經支持過的團隊，我對這個團隊的技術能力是認可的。目前市場上無論是ofo還是摩拜，在技術和運維的精細化上都不如哈囉；第二，如果哈囉的模型能跑通，將來哈囉能打敗ofo成為第二名。
這是他的原話。我當時完全不理解為什麼說哈囉能夠打敗ofo？但是後來很多事情都驗證了，包括免押、全平臺、智慧出行等等，都一步一步踐行了哈囉最初的理想。
所以我想問開逐，這中間到底什麼事情做對了？
李開逐：
我們2016年9月份開始這個項目的時候，市場上兩個頭部玩家投的車和進入的城市還不多，就是北京和上海，但那時候他們已經拿到很多錢了，並且公開宣佈馬上要有大動作。
11月份，我們第一輛車投到第一個城市的時候，那時候同行還有個叫小藍單車的，基本上和我們同時在市場上投放車輛，我們兩個算第三家。11月份ofo和摩拜已經開始打架了，ofo的口號是一天要進一座城，摩拜也跟上了。
因為供應鏈需要生產和準備的時間，所以單車世紀大戰基本是從2017年春節一回來就開始了。這個行業瘋狂的時間其實沒有大家想象的那麼長，後來我們自己回過頭來看歷史，真正瘋狂投車大概是半年左右。這半年對我們來說是最艱苦的，因為從規模上來說，本來我和你之間就是10倍的差距，結果現在我每跑一步，你又多跑10步，所以這差距不是在減小，而是在拉大。
當時確實感覺比較緊張，因為好像離前面的同行越來越遠。當時我們也仔細地分析過這個市場，覺得當時的模型可能是不健康的，難以持久。我們認定這種現象一定會扭轉，但是我們不知道扭轉期需要多久。
Lily：
可能還沒來得及扭轉就“掛”了。
李開逐：
沒錯，我們一直是這樣開玩笑的。從長期來說歷史一定是公正的，會遵循一個規律。但是在某個階段，歷史可能是不按規律走的，那麼考驗的就是你能不能熬過這段不正常的時間。
李浩軍：
可能在一定的時間裡，還會發生這種有錢能使鬼推磨的事情。
Lily：
浩軍，你當時害怕嗎？
李浩軍：
我們那輪投資close大概是在2016年年底，那筆錢相比同行來說簡直就是非常小的一筆錢。但是未來的這一年裡其實我們也都很擔心，我覺得其實每一天都可能是公司的最後一天。後來看了一本書，王興的《九敗一勝》。再回來看的時候，我們說公司因為做對了一些事情，積累了經驗，也剛好踩在了這樣一個時間點上，最後有了今天的地位。
但我覺得很多事情的成功其實並不是因為做對了一些事情，而是在那個時間點你無路可走，沒有其他更好的選擇，你只能去找最難做的事情，然後你熬過來了，才成就了今天。對當時的哈囉來說，確實也沒有其他更好的選擇。
Lily：
開逐，當時第一個讓你覺得我這事做對了的拐點是發生在哪裡？
李開逐：
2017年上半年是非常困難的，那時確實看不到希望，雖然我們知道這個行業不太可能會一直這樣持續下去。行業趨勢的轉折點大概發生在2017年的七八月份，那時我們從供應鏈得到了一些消息，即使是看起來資源無限的這些頭部同行，在供應鏈上可能也出了一些問題，比如付款的及時性，或者訂單取消等等。這時我們感覺可能拐點來了，這種瘋狂消耗資源的模式可能即將走到盡頭了。
碰巧的是，我們的拐點也來了，就是螞蟻金服的那一輪融資。正好行業往下拐的時候，我們得到了資源的補充，業務開始上揚。到下半年，同行已經處於盤整期，投放的新車比較少。然後兩個頭部玩家當時也出現了不少的負面情況，整個發展就沒有那麼好了。
2017年下半年，我們就開始不斷積蓄力量，不斷加車。到冬天的時候信號已經挺明顯了，即使冬天騎車的比較少，但是一橫向對比，能肉眼可見的超過競對，所以就覺得我們可能有機會了。那時候我們和同行還是有差距，但至少讓我們覺得追趕不那麼困難了。
2018年初，我們搞了一個全國免押，成為一個標誌性舉措。免押之後一個月，根據我們自己的渠道估算，大概在2018年五月份，我們成為了行業第一，一直到現在。
Lily：
說到免押，促使哈囉做出這個決定的原因和底氣到底是什麼？押金曾經是共享單車行業維持公司發展運營的主要現金來源，我們為什麼敢幹這個事？
李開逐：
第一，當時外部的客觀環境，包括一些同行的倒閉造成押金問題成了一個社會問題，不但是政府管理部門關心的問題，也是用戶最在意的問題。在大規模的用戶已經形成這樣的認識之後，再用押金的這種方式去防止破壞可能就很難走下去了。
第二，我們作為一個從後往前追的企業，這時候其實要更加去適應用戶的需求。用戶用腳投票，本來就已經站在別的車面前，要想他走到你面前，就需要更加能夠順應他的需求，所以這是從用戶側的一個推動。
第三，我們之前用芝麻信用，也在一些城市做了測試，發現效果不錯，所以我們就有底氣來做這個事情了。這件事實際上是在2017年底的時候醞釀的，2018年春節之後，就開始做這件事情了。
Lily：
哈囉是一個典型的變革者，總是在變革自己、變革行業。比如第一次變革是免押金，第二次變革可能是四輪業務，我們上線了順風車業務，從兩輪走到了四輪。四輪新業務拓展最大的挑戰是什麼？
李開逐：
四輪其實和我們現在做的兩輪業務有很大的不同。不管是共享單車還是共享助力車，它都是一個單邊平臺，就是單邊供給，供給是企業自己掌握的。而且這個商品在線下可以直接觸達用戶，所以相對來說獲客是比較容易的。
而四輪業務是一個雙邊的匹配平臺，供給端不是你的，是來自社會的司機，用戶端也不是你的，這種雙邊平臺啟動就會困難一些。尤其四輪出行行業已經有一個超級巨頭和其他比較強的同行，這種情況下就顯得挑戰更大一些。
Lily：
不論兩輪還是四輪，哈囉都是一個運營見長的公司，您是通過哪些技術手段，或者是運營的方法論來解決這個問題的？
李開逐：
實際上，我們早期做共享單車的時候，就意識到短期這個業務是看你有多少錢，能在最短的時間內造出最多的車，投放到最高的密度，基本上你就能獲得最多的用戶。
但實際上資源總是有限的，不能長期以一種純消耗的方式去佔領市場。所以我們在最開始就意識到，後期是一個非常重線下的工作，所以一定得用最高的運營效率，同時控制運營成本，才是長期的競爭力所在。
所以早期我們就比較重視運營的能力，但是方式、戰略在不同時期略有不同。早期因為我們基礎比較薄弱，所以更多體現在資金的使用效率上，一個是花錢比較謹慎，比如在物流、車輛採購等等方面相比同行更加精打細算。
第二是在團隊方面，比如在團隊的士氣、組織、團隊作戰的戰鬥力、工作流程的優化方面做了不少工作。那時候哈囉團隊非常團結，非常有凝聚力，也非常有吃苦耐勞拼搏的精神，但逐漸地我覺得光靠這些可能不夠了，我們一直堅信的是，這麼重的業務，最後一定得靠運營效率。
效率從哪裡來？人員和組織的優化提升是一方面，另一方面還是要用技術的手。都說技術是第一生產力，所以我們很早就投入了很多技術研發力量，尤其在運維手段這方面來提升自己，比如最近一年我們一直致力於運營中臺的建設，也就是說前線員工只是一個執行者，他背後的任務（包括車輛應該從哪裡調、調到哪裡、為什麼這麼做）都是由運營後臺的程序或者算法來定義的。
Lily：咱們現在技術人員大概有多少？
李開逐：
截止2019年底，我們上海總部所有工作人員大概是2000多人，其中有1000多人，50%以上是技術研發人員。
Lily：
這個技術主要包括哪些維度？
李開逐：
實際上有很多。比如大家能看到，我們APP的研發，我們的工作人員其實也是通過另外一個工作人員的運維APP來工作的。這背後其實有很多大數據和算法的工程師，以及很多硬件設計，還有硬件的嵌入式軟件研發，比如智能鎖就是一個嵌入式的軟件。每一個方向都有大量的工程師在支持。
為什麼可以提高效率？我舉個例子，以前我們車輛從哪裡調度到哪裡是由線下工作人員自己決定的，也許因為他們有經驗，知道哪裡有熱點和需求，所以他們也能幹得不錯。但引入了數據和算法分析之後發現，他們的準確率大概只有60%-70%，有大概30%的調度是沒有意義的。現在用算法，不僅能預測熱點位置，而且能精確地告訴你缺多少輛車，再精確地把這個任務指派給線下人員，這樣效率就高很多了。
Lily：
浩軍，你覺得哈囉現在的技術水平在行業裡處於什麼樣的地位？
李浩軍：
一個公司的基因在第一天就基本決定了。2015年，我們第一次跟哈囉現在的CEO楊磊見面，對於那時候的停車業務，他給我們展現了整個後臺，他們本能地覺得要靠技術發揮作用，然後提升效率，這其實也是我們做科技類項目投資的一個核心：靠技術去提升效率，最終釋放出價值。這其實和團隊基因分不開。
所以我們當時就覺得哈囉的技術積累和技術基因是最強的，這在後來的幾年裡也都得到了驗證。如果要對他的技術實力做一個評價，我覺得沒有什麼疑問，肯定是行業裡技術能力最強的。
Lily：
現在哈囉官網上有大量的兩輪產品，包括助力車、電動車租售，甚至換電業務，產品背後有什麼邏輯？
李開逐：
我們今年定位了公司未來幾年的發展戰略，是聚焦在兩輪出行領域，這其實是一個從用戶視角來看自然而然得出的結果。我們早期做單車的時候就想做助力車業務，它能滿足比單車更遠一點的出行需求，單車90%都是在3公里以內，但是助力車能把比較舒適的出行距離拉長到5公里左右，所以後來我們做了助力車，效果確實非常好。
但是這個次序也很重要。
如果單獨做助力車，考慮到規模的原因，在獲客或者吸引用戶上會慢一些。但是有單車作為鋪墊再來做助力車，就非常水到渠成。我們其實還有一個想法，就是希望能夠用我們的共享出行服務，取代所有私人兩輪出行交通工具。我們發現共享單車很順利地取代了私人自行車，所以做助力車的開始我們也是這麼想的。後來做了一段時間才發現這個想法可能是錯誤的。
一個是因為助力車成本相對高一些，它需要每天換電池，這就造成在運營上它的模式比單車重很多，這種情況下它的密度不太可能像單車一樣密。但如果達不到那麼大的密度，就很難取代私人兩輪電瓶車。
另外，我們深入走訪了一些中小城市，發現中國是一個兩輪出行大國，大概有3億存量的電瓶車，尤其在中小城市。它是一個完全能解決點對點交通需求的交通工具，所以單靠共享助力車的模式和量是無法像單車一樣的。
另外，我們的產品其實還沒有服務到更多兩輪出行的人，我們就在考慮以怎樣的方式更好地滿足這一批人的出行需求。
我們發現現在的電瓶車有點像早期的功能性手機，因為車不聯網，一旦從經銷商賣出之後就和經銷商、廠商都沒關係了，比較離散。我們就在想能不能把這個行業通過一個標準的建立，讓所有電動車都聯網，變成一個龐大的智能化的物聯網平臺。另一方面，我們也瞭解到電瓶車用戶最大的痛點都是在電池方面，以前的電池非常重，很多女士可能都拎不動，還存在偷盜等風險。
後來我們也發現，電瓶車的電池服務完全能做成一個像水電煤一樣的基礎服務，基本能覆蓋幾億的用戶。我們發現了一個能夠為用戶提供更大價值的市場空間，所以我們又進入了這樣一個領域。
Lily：
那電池標準不一致，換電服務就無法兼容，我們怎麼解決電池標準、研發回收這些產業鏈技術問題呢？
李開逐：
早期一定是困難的，大家的電池標準不一樣，你出一個標準可能不會有那麼多人完全跟隨你的規則和標準，但我覺得這正是需要我們去解決和奮鬥的。首先你得提供對用戶有價值的產品，比如我們的產品更加智能化，就像我們提供的電動車都是通過APP來開關鎖。
另一方面，這對生產電瓶車的主機廠商也有很大價值。以前產品和用戶之間是完全隔離的，現在因為購買了車的用戶還在我們的平臺上，所以廠家也能知道用戶如何使用這些車，這對廠商也是一種賦能，能讓他們更好地管理和用戶的關係。
未來電池這塊一定是會標準化的，只是它可能有個發展的過程，這就需要我們現在做一些投入和引導，我們現在也希望和產業鏈裡面不同的廠商多合作。
Lily：
這聽起來相當難搞，廠商為什麼願意配合我們做這件事？
李開逐：
這個難度說大也大，說小其實也小。我們做的聯網化，本質上是給行業提供了一箇中控系統，也就是一個智能化的車機系統。我自己不生產車，但我希望像英特爾一樣，不管哪個電腦都可以用英特爾芯片，我們希望能把車聯網的系統標準化。
至於廠商，首先，如果用戶有這樣的訴求，廠商就會逐漸地去適應用戶的訴求；第二，通過哈囉的平臺出售或者租賃這些電瓶車，基本上省略了所有的渠道，能節約大概20%的渠道費用。
從設計上來說，現在我們也有一些工業設計的能力，而兩輪電瓶車廠商的設計能力相對比較薄弱一些，我們也可以通過賦能的方式，和他們一起生產更高質量、更高性價比的車輛。
退一步說，標準的形成對大家都是好事。也許所有產品標準化以後，大家都可以來做這個事情，可能有人能做得比我們還好，那也是有可能的，所以我們對於這個是比較開放的。
李浩軍：
對，至少今天電動車的廠商對用戶、品牌的重視程度還沒到位。今天想到電動車的時候，在用戶的心智裡其實還是有一些做得還可以的品牌，但那些可能是因為渠道能力或者廣告能力，而不是因為那個車本身打動了用戶。所以我覺得也許市場也需要這樣一個平臺或者品牌，來促使整個品類更加規範。
Lily：
這一次出臺換電服務的時候，我們依然是跟螞蟻金服，以及老朋友寧德時代一起合作，哈囉是通過哪些機會看到了這個賽道？
李開逐：
說到我們是怎麼看待換電市場的，我們其實是順著用戶的需求出發順藤摸瓜摸過來的。從單車到助力車，再從助力車看到了電瓶車的管道用戶，以及這一管道用戶最大的痛點訴求。也可以從四輪的領域反向印證，現在新能源汽車都在建加電網絡，不管是充電樁還是換電，理論上說其實是建一些新的加油站，但是四輪的整合其實是更困難的，包括充電樁的佈設、動力電需求、場地、各種審批等等，其實更難整合。
反過來在兩輪市場裡，它的需求一點不少，而且更密集，但是相對來說更容易鋪設網絡。所以我們認為在兩輪出行的領域裡，搭建換電或者充電的基礎設施網絡，比四輪更有希望，而且速度更快。我們希望將換電做成一個水電煤一樣的基礎服務，讓幾億電瓶車用戶都能隨時隨地地換電池。
Lily：哈囉本身也運營共享助力車業務，您是怎麼解決助力車充電問題的呢？
李開逐：
實際上原來助力車的充電是集中式的，可能在每個城市都有集中式的充電倉庫，然後通過人力把充好電的電池運輸到街面，再去給助力車換電池。現在一些城市逐漸進化為分佈式的充電櫃方式，也就是現在換電服務的這種方式。
這也是為什麼哈囉做這個業務更加成熟的一個原因，因為即使我們現在不開拓新用戶，也有一個龐大的助力車網絡對換電有需求。我們首先可以把助力車的需求做成基礎需求，這些需求就可以帶動網絡建設。網絡建設達到一定密度，增量上來再轉化用戶是非常容易的。
Lily：
2019年的世界智能大會上，哈囉發佈了一個迭代升級的智慧系統，叫哈囉大腦2.0，您能介紹一下嗎？為什麼要做這樣一個系統？它能解決什麼問題？
李開逐：
我們一直有這樣的信仰，就是通過技術獲得最好的效率提升，技術就是生產力。1.0的時候還不叫哈囉大腦，我們叫哈囉平臺，2.0的話就升級為哈囉大腦。1.0時代還比較側重數據的收集、分析，以及根據這些分析得出一些結論和參考。簡單來說它還是基於事後式的，根據已經發生的大量數據來統計，從中發現規律和改進措施。2.0則是預測式的，加入了大量的人工智能算法。
譬如說現在最新的智能鎖就會提前預測這輛車是否會失聯。智能鎖裡我們集成了一些神經網絡算法，它可以根據很多指標來診斷這輛車後面會不會發生一些問題，然後它就會告訴服務器，如果有問題我們就會提前干預，然後解決。
我們可以根據天氣、節日、活動等等信息，來預測某個區域大概有多少訂單，以及車輛缺失率。當然這還在不斷矯正的過程中，一開始精準度不是那麼高。但是2.0加入了很多機器學習的算法、模型，把它從事後的統計分析變成事前的預測。
李浩軍：
現在每個公司都在講人工智能，而人工智能的底層需要數據，所以人工智能能力歸根結底是數據能力。
這一點上出行公司有天然的優勢，它有海量的數據，數據的價值最後會變得非常大。所謂人工智能最後還是一個大數據的應用，在這個領域我覺得哈囉還是比較突出的。
Lily：
哈囉單車已在超過半數的城市實現盈利，想問您怎麼實現在單車行業整體燒錢的時候做到盈利？
李開逐：
第一還是控制成本，第二就是在營收方面想辦法。大家都知道，今年整個行業對出行的價格做了一些提升，這也是基於實際成本和業務做的決定。從結果來看，還是比較正向的，不管是不是我們的同行。所以我們能在局部盈利，甚至2019年有幾個月，我們整個大盤也實現了盈利。
Lily：
共享單車是一個非常重運營的行業，但是規模化和盈利是一對矛盾，哈囉如何兼顧規模上量的同時還能盈利？
李開逐：
我不覺得規模化和盈利是一對矛盾。規模越大，理論上可以更有效地控制成本。只有在你想用超越常規的速度佔據更大市場份額的時候，才有可能需要更多的投入。如果是一個平穩運營的狀態，規模越大其實對盈利越有幫助。
李浩軍：
作為互聯網平臺最大的優勢，就是成一定規模以後建立起來的規模化優勢。科技平臺的好處就是成本不會隨著規模擴大而增長，它是一個線性增長，一定有個拐點，只是在於公司能不能撐到拐點。
或者像剛才開逐講的，公司是不是在不合理的時間內追求規模，而人為地拉長了這個時間，加劇了虧損。
Lily：
剛才開逐還提到說我們有更多的商業化可能，具體是哪些，可以跟我們聊聊嗎？
李開逐：
首先我們今天的業務，我認為是規模帶來的好處。包括我們現在做租賃的開放平臺以及換電業務，其實都受益於單車比較大的用戶規模，才能產生這樣的業務佈局，這本身就是規模自然而然帶來的延伸。
我們現在有非常多的數據，也有一個非常大的物聯網平臺，和像現在這樣一個非常高頻的業務。不管是流量變現，或者通過流量去延伸其他業務，我認為都還是有挺大機會的。
李浩軍：
開逐還是比較務實的，討論的都還是在我們現有的業務框架裡。如果讓我開腦洞的話，我覺得作為一個平臺，它最大的價值其實是用戶價值，只要用戶量足夠大，用戶粘性足夠高，那麼業務的可擴展性是很強的。今天成功的互聯網公司最後都是超級用戶平臺業務，很難說侷限在其中的一環。
所以如果再把用戶價值橫向擴大，可做的插件應用還很多。我們今天其實是侷限在出行場景裡，甚至在出行場景以外，只要是用戶需要的，理論上來說，這都可能會成為一個新興業務，只是時間節點的問題。
Lily：
Lime也是我們的Portfolio（總部在美國的共享滑板車公司）, 在歐洲因為很難搭建硬件充電換電系統，他們發明了一套規章制度，用戶可以把車提回家充電，類似滑板車充電員，他們把這種充電員叫Juicer。充完你可以拿到徽章，然後免費騎車，或者換取更多的收益。很多人居然專職幹起了充電業務。
李浩軍：
這是我特別佩服美國公司一點，相比中國而言，美國的用戶規模還是比較小的。所以美國公司天然從一出生就具有全球化視野。但凡成功的美國公司，它的品牌調性、用戶認知都做的非常好。從建立品牌認知上，我們可借鑑和學習的還特別多。
Lily：
國內的共享單車用戶好像沒有什麼忠誠度，用戶都是什麼便宜騎什麼。我們有沒有一套用戶管理系統？
李開逐：
我們其實也有，只是沒有那麼突出。您說得很對，中國共享出行行業用戶的忠誠度相比美國，對品牌的粘性是比較低的，這是一個客觀事實。哈囉能夠從老三衝到老大，其實也得益於用戶的特徵。因為有黏性的產品已經發展形成效應了，這就越難被打破。
Lily：
我一個朋友說他騎過的車裡哈囉是最好騎的，您覺得所謂“好騎”主要是哪幾個要素？
李開逐：
我們打了一個“藍車更好騎”的口號，現在確實也深入人心。租賃行業比較特別的一點是，用戶每天都有一次再選擇的機會。和硬件買賣不一樣，租賃挑戰非常大，尤其是在一個供過於求的市場。這種情況下，第一，你得用更好的產品體驗和產品供給來保證；第二，產品本身的競爭力要強，更好騎的產品當然更容易被用戶選中。
更好騎是怎麼做到的？我覺得並沒有非常高的門檻，這和行業發展階段有關係。
這個行業是一個歷史很短的行業，剛開始時大家不懂得怎麼造比較好騎的車。很不幸的是，當時有錢的同行把錢全花在了造不好的車上，等到這個行業邁入大家都能造出好騎的車的時候，他們沒有錢了。 所以哈囉雖然發力晚一點，但是造出來的車的競爭力就比前面的車強。
Lily：
就是後發優勢。
李開逐：
這個行業在某個階段出現後發優勢，但現在已經不會有這樣的優勢了，因為行業已經比較成熟了，你現在再來造也不會再有革命性的提升。這和你輪胎的材質、傳動比、車架構造方式等等都會有一些關係。
免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。
