在不確定的時期，許多公司只是在尋找生存之道，並且很容易忘記這其實需要未雨綢繆，而不僅僅是事到臨頭才應對。對於很多企業來說，現在比以往任何時候都更需要加倍努力創新，以創造新產品、開發更好的商業模式或者應對競爭對手的打擊。
要了解創新的本質，必須要擺脫那些引人入勝的故事，而是深入研究個人和公司是如何發展創新概念的細節。CB Insights近期分析了來自商業、技術和文化領域最傑出思想家的7種不同的創新思想，在每個部分都將分解為：如何看待創新和改變、品牌創新的實例，以及可從這些具體觀點中得到的經驗教訓。
1.顛覆性創新：Clayton Christensen
顛覆性創新的概念由Clayton Christensen於1995年提出，已成為技術行業的基礎理論之一，從Steve Jobs到Reed Hastings到Jeff Bezos的每個人都將其視為一種影響力。
Christensen想要解釋的是，在某些情況下，那些只有很少數人和資源有限的小型公司，如何能夠取代市場上已經有的更大型、資金更雄厚的公司。
Christensen認為，隨著公司的壯大，大型“守成”公司將重點從獲取新客戶轉移到保留最有價值的客戶。而這種旨在創造穩定性並保持最大收益的戰略，不可避免地導致該公司的潛在客戶被忽視。
創業公司通過瞄準這些被忽視的客戶併為其量身打造產品、服務與解決方案，從而在市場上站穩腳跟。例如，那些以較低的價格提供類似服務的初創公司，將以較低的價格蠶食“守成”公司的市場底部。如果初創公司能夠在保持競爭優勢的同時開始向上遊市場擴張，那麼就會搶走越來越多的客戶。一旦這種情況大量出現，守成者就會被顛覆。
美國鋼鐵公司被小型鋼廠搶走了生意；希捷科技被銷售小型磁盤驅動器的競爭對手所破壞；而 Blockbuster 則被Netflix搞垮，後者曾經是一家不起眼的郵購DVD服務商，後來成為了在線流媒體巨頭。
Netflix如何擊敗Blockbuster（百視達）？
Blockbuster是一家提供最新電影發行版的視頻租賃連鎖店，在全球擁有分店並在2004年達到了9000家分店的高峰。然而，其收入的很大一部分來自其臭名昭著的滯納金而不是租金本身。據美聯社報道，這些費用在2000年為公司賺了8億美元（約佔其收入的16％），但也引起了大量客戶的不滿。
另一方面，Netflix從其網站發貨DVD，為客戶提供按月訂購的無限制租借服務——沒有任何滯納金。Netflix創始人Reed Hastings意識到許多人對Blockbuster的滯納金感到反感，甚至把滯納金帶入了Netflix公司的起源故事中，Hastings聲稱自己創辦Netflix是因為他在租完電影《阿波羅13號》（Apollo 13）後欠下了40美元的滯納金。
不僅僅是因為沒有滯納金，Netflix 對一些用戶更具吸引力。因為沒有實體貨架空間的限制，Netflix可以提供更大的電影目錄，包括小眾類型電影。客戶可以按照自己的節奏觀看電影，而不必去實體商店租賃影片，也可以在方便的時候將其郵寄回去。
由於Blockbuster一直專注於新片的發行，並沒有把Netflix視為核心威脅ーー2000年，Blockbuster甚至拒絕了以5000萬美元收購Netflix的機會。
七年後，Netflix利用與客戶的直接關係，開始提供在線流媒體服務。突然之間，Netflix客戶支付的月租費可以訪問無限的內容，而不必等待新電影上架。現在，這場較量已經不是在開車去Blockbuster租借光盤或等待Netflix將光盤郵寄給客戶之間比拼——而是在開車去Blockbuster租借光盤與單擊計算機屏幕之間比拼。
雖然Blockbuster試圖推出自己的數字下載服務，但最終還是失敗了，幾年後公司申請破產。
小結
如今，Netflix處於創新者困境的另一端——作為全球視頻流媒體市場的主要“守成”公司之一，根據CB Insights的行業分析師共識市場規模分析工具顯示，未來幾年內Netflix的價值可能接近1500億美元。
庫存新發行片的高昂成本導致了Blockbuster的失敗。如今，Netflix正面臨著類似的問題，隨著迪士尼、蘋果、NBCUniversal和華納傳媒（HBO）等競爭對手的進入，Netflix在儲備高需求、正版內容方面的費用比以往任何時候都要高。
Netflix的業務很大程度上取決於這些新競爭對手的內容。在2018年末，流量最大的四部電視劇中有三部是由推出自有服務的傳統媒體公司所擁有的: The Office（NBCUniversal）、《老友記》（華納）和《實習醫生格蕾》（迪士尼）。據報道，Netflix支付了1億美元以繼續在2019年提供《老友記》，這是前幾年支付的3倍多。由於正版內容佔據了平臺上總觀看時長的三分之二左右，因此問題就在於如果失去這些節目，Netflix將如何應對。
Netflix對這種潛在存在威脅的反應是增加了製作自己節目的支出。據Fast Company估計，它去年在原創內容上的支出估計為150億美元。但是該策略尚未完全有效，該公司在2019年二季度的投資者信中承認，“（本季度的）內容板塊推動的付費內容增長，比我們預期的要少。”
隨著產品目錄的縮減和價格的上漲（當前的美國訂戶比2014年每月多支付4美元），如今Netflix的情況提醒人們，顛覆具有周期性。最終，顛覆者會成為守成者並面對更靈活的初創公司的顛覆威脅。這就是為什麼硅谷領導者如此熱衷於在被顛覆之前先顛覆自己。
“如果我們不創造出殺死Facebook的東西，就會被別人創造出來。”Facebook著名的小冊子在最後一頁向新員工介紹公司的價值觀。亞馬遜CEO Jeff Bezos經常提醒他的團隊和公司的投資者：“（對於亞馬遜來說）永遠都是公司成立的第一天。”
所有這些都是告誡要保持對被顛覆可能性的警戒。因為當顛覆發生時，要真正識別出顛覆是非常困難的，尤其是在技術快速發展的時候。
2.產品創新：Ben Thompson
對於Stratechery創始人和技術分析師Ben Thompson而言，創新的形式是無縫的、集成的、端到端的產品，這些產品改變了用戶的體驗。福特發明了汽車而不是更流暢的馬車，索尼發明了隨身聽而不是精緻的唱機，蘋果發明了 iPhone 而不是更好的翻蓋手機: 這三個例子都是產品創新，遠遠超出了以前的迭代式改進。
許多偉大的公司創造出顧客並不知道自己想要的產品。Steve Jobs曾經說過，蘋果公司不做市場調查，也不僱傭顧問: 它走出去，創造出沒有人談論過的，但是每個人都本能想要的產品。蘋果公司通過對技術和客戶的深入瞭解、對極限突破的方式，以及實際使用產品體驗所獲得的不可估量的價值，做到了這一點。
iPod如何定義MP3播放器
儘管許多人認為iPod是一項革命性的技術，但它在MP3播放器市場上卻是後來者。第一款專用MP3設備於iPod發行的前四年（1997年）推出。之後無數製造商紛紛加入競爭，每個製造商都有一些不同之處，以試圖使這種難以捉摸的產品適應市場。
但是這些早期的MP3播放器充滿了問題。例如，由於閃存太昂貴了（2000年，1GB閃存的價格可能超過3000美元），製造商不得不求助於笨重的硬盤。一個容量6GB的Creative Nomad Jukebox就是個龐然大物，雖然價格高達500美元，但也是一個相對實惠的產品。而便攜式i2Go EGo的價格為2000美元。
2001年，當蘋果公司發佈第一代iPod時，擁有5GB的存儲空間和400美元的緊湊機身，它把最重要的兩個要素——尺寸和價格——都搞定了。
然而，iPod對消費者的吸引力在於使用體驗。
其它MP3播放器很難使用：按鈕雜亂無章、令人困惑的用戶界面，而音樂的傳輸則是手動操作。當時的一些版權法意味著，諸如使用Sony MC-P10之類產品的用戶，必須將音頻文件編碼成特定格式才能播放音樂。
然而，iPod 的點擊輪和1.5英寸的屏幕，讓用戶不用翻閱使用手冊就可以開始使用。這使得傳輸音樂和購買歌曲變得更加簡單，也沒有什麼隱藏的障礙需要跨越——插上電源，讓軟件來完成這項工作。
蘋果公司把這種使用 iPod 的“感覺”作為其營銷的重中之重。其標誌性的跳舞剪影廣告既歡快又令人興奮。標語上寫著“口袋裡有1000首歌”。這些廣告沒有展示功能和規格說明，而是把重點放在iPod上聽音樂的感覺上——讓它看起來既有趣又簡單。
從2003年到2010年，iPod 佔據了75% 的市場份額，這在消費電子產品領域是一個不可思議的成就。
這也成為蘋果的轉折點。《大西洋月刊》的Megan Garber寫道：“（iPod）的推出，使蘋果公司在六年後從‘Apple Computer’中去掉了‘Computer’。”
小結
蘋果不斷完善和追求自己的戰略，打造出具有卓越用戶體驗的高集成度產品。
例如，與某些競爭對手相比，iPhone 5S在許多技術方面都缺乏優勢，例如CPU頻率或相機分辨率。然而，它在觸摸屏、電池壽命以及關鍵的Touch ID技術方面都超出了預期。Touch ID技術讓人們拿起手機後可以立即使用。
AirPods是另一個例子。雖然它不是第一款全無線耳機，但很快就成為了最受歡迎的產品。每一個工程上的決定都是為了提高產品的易用性和實用性：充電盒讓AirPods變得更輕、更舒適，W1芯片讓藍牙配對變得更簡單，內置的傳感器可以在AirPods被取下時自動暫停音樂。
蘋果公司投資於增強產品與用戶之間聯繫的技術。這是該公司試圖與戴爾、微軟和三星等競爭對手區分開來的一種方式。
雖然蘋果也有過失手的時候，但這些產品大多都是順應市場需求而推出的產品——比如回應IBM PDA的Newton或回應亞馬遜Echo的HomePod——而不是試圖重新定義市場的產品。
3.商業模式創新：Fred Wilson
Union Square Ventures的Fred Wilson認為，商業中最具顛覆性的力量不是新技術，而是技術促成的商業模式創新。
過去，許多重要的公司都建立在新技術之上。AT＆T建立在電話上，通用汽車是建立在內燃機上，英特爾建立在計算機芯片上。一旦有了技術，就自然會遵循商業模式：以可觀的利潤出售產品。
但是，如今的企業不能完全依賴一項可以放在保險庫裡的技術。許多科技公司正轉向創新的方式來交付產品和管理成本，以建立持久的業務。谷歌推出了付費搜索，Facebook推出了廣告技術，Salesforce推出了基於雲的訂閱服務。
Salesforce如何改變軟件的銷售方式
Salesforce以基於雲計算的訂閱模式顛覆了企業本地軟件的模式，開啟了近代史上最重要的商業模式創新之一。
90年代末，Oracle和SAP在客戶關係管理（CRM）市場佔據了主導地位。它們的產品複雜、功能豐富，安裝、現場維護和日常升級的費用很高。
Salesforce的創始人Marc Benioff有了一個想法，那就是擺脫按許可銷售軟件的商業模式，通過雲銷售軟件訪問權。客戶只需支付固定的月費，而不是大額預付款和定期付款，就像支付水電費一樣。
這消除了最初的高成本壁壘，並使軟件根據組織的規模進行了更多的定製。當Oracle和SAP的價格昂貴得讓人望而卻步時，小公司可以負擔得起Salesforce的按規模定價。對於大公司來說，Salesforce幫助緩解了每次更新時都要得到批准的官僚主義問題。
Oracle和SAP無法迅速適應這種銷售和升級軟件的根本轉變。據報道，截至2018年，Salesforce在全球CRM市場上的收入佔到了近20%的市場份額，是SAP的兩倍多、Oracle的三倍多。如今，Salesforce提出的商業模式創新已成為傳統常識，整個軟件即服務行業在某種程度上應歸功於Benioff。
小結
從桌面臺式機到雲計算的轉變是一個大規模的商業模式創新，這造就了成千上萬家新的SaaS公司。
對於守成者來說，與這種新模式競爭意味著要徹底改革多年的銷售和營銷方式。對於初創競爭對手來說，這是一個巨大的機會。
如今，許多最激動人心的公司也都在迴避技術創新，而轉向商業模式創新。
在房地產領域，Opendoor希望改變傳統的購房模式。在住房市場上，賣家和買家必須同步行動——賣家與買家配對，而買家每次只能出一個報價。
但是Opendoor希望使交易異步化——它為每一個進入市場的房屋提供買家，也為每一個尋找新房的買家提供房源組合的賣家。
像傳統的房地產經紀人一樣，Opendoor依靠收費來賺錢。但它也通過直接從賣家那裡購買房屋來承擔庫存風險。對於買家和賣家來說，Opendoor的目的是讓買房過程變得更輕鬆——而不是像以前那樣緊張而漫長。
如果Opendoor能夠成功擴展規模並扭虧為盈，那麼其業務模式將改變房地產世界。
同時，像Nurx這樣的在線藥房正希望通過提供更便捷的服務和更低的價格來重塑醫療保健的各個方面。Nurx的運營方式是直接連接患者和處方藥商，提供各種病症的上門檢測，並通過郵件送藥。
（資料來源：Nurx）
它的商業模式旨在通過避免看醫生和增加隱私來降低成本和提高患者體驗。
商業模式的創新不一定要跟隨技術的結構性轉變，這種情況可能發生在任何傳統模式效率低下或者將潛在客戶排除在外的行業。
4.突破性創新：Peter Thiel
對於PayPal的聯合創始人，高產的投資者Peter Thiel而言，一家公司發明了新東西並不意味著它在創新。
Thiel區分了他所謂的“水平”創新，即從“1”到“n”，與“垂直”創新，即從“0”到“1”。
從“0到1”的創新是指當一種新產品出現在世界上，從根本上改變了一個行業的運作方式時，創造出像谷歌、亞馬遜和Uber這類公司的突破性創新。這些從“0到1”的創新並不只是變得流行——在許多情況下，全新的產業在周圍崛起。
另一方面，從“1到n”的創新則是，對一個已經存在的產品進行調整，並創建一個稍微改進或更便宜的版本。它在複製已經知道有用的東西，並將之應用到其它地方。
按照Thiel的概念，真正“垂直”創新的結果，永遠不會像曾經出現過的事物那樣。它可能像一種特立獨行的事物，由其背後團隊的激情所驅動，無論是在線市場、一種新型搜索引擎，還是手機上的一款應用——只要按一下按鈕就可以召喚一輛汽車。
Uber如何從0變到1
Uber創建了有史以來增長最快的科技創業公司之一，它在非常合適的時機將垂直的從“0到1”創新帶入了交通運輸領域。
當Uber推出時，iPhone正處於第三次迭代階段——仍處於統治世界的早期階段。但是iPhone擁有Uber可以利用的強大功能：GPS。成千上萬的人帶著可以裝載第三方應用程序、由衛星追蹤的便攜式計算設備四處走動。正是技術的發展使得 Uber 的垂直創新成為可能。
突然之間，網約車變成了無現金支付，因為支付可以通過移動設備進行。它更可靠了，因為司機發現根據目的地拒絕搭車更難了。由於打車和接車都是在智能手機上處理的，所以它很方便: 只要按下一個按鈕，你幾乎可以在任何時間任何地點搭到車。
小結
Uber想要涉足的打車行業充斥著Thiel不喜歡的那種激烈競爭。
但Uber並沒有試圖與出租車公司直接競爭。取而代之的是，Uber超越競爭對手，建立了自己的壟斷地位（但是短暫的），解決了乘車行業最大的問題之一：實際乘車的難度。
通過動態定價，Uber找到了一種解決出租車行業關鍵問題的方法——平衡供求關係。當在雨天或新年前夜需求超過供應時，車費會上漲，從而激勵更多的司機上路。在平常的日子裡，當供應超過需求時，車費會下降，從而減少司機的空閒時間。Uber聯合創始人兼前首席執行官Travis Kalanick曾說過：“我們沒有設定價格。市場在定價。”
然而，Uber並沒有通過這種創新，走向一個成熟的市場。它並沒有通過招募出租車和豪華轎車司機而成為一個叫車服務。它創造了自己的供給環境——尋找想要獲得額外收入的獨立司機——並創造了一個新的市場。Uber確實做了Thiel認為創新者應該做的事情: 避開成熟的市場，因為競爭會扼殺利潤。
但是，即使是像Uber這樣的“0到1”創新者，也無法無限期地阻止競爭對手。
2016年，在一場激烈的價格戰蠶食了Uber的利潤之後，優步將其中國子公司出售給了滴滴出行。滴滴在中國市場的勝利表明了一個令人不安的事實——模仿性的從“1到 n”思維也可以成為增長的強大引擎。
5.客戶體驗創新：Jeff Bezos
許多企業都是以顧客為中心的方式脫穎而出。Trader Joe's通過強調其獨特的門店體驗，使自己在雜貨市場上脫穎而出。與其它一些大賣場零售商相比，Home Depot投入了大量資金，打造出了從線上到零售店面的無縫體驗。
在亞馬遜，Jeff Bezos對客戶的痴迷從一開始就是公司戰略的核心。它幫助亞馬遜建立了自己的核心電商業務並推動了創新，例如其龐大的配送網絡和Prime會員。但它也引導其向更有利可圖的業務領域擴張。目前，亞馬遜的雲服務——亞馬遜網絡服務（Amazon Web Services）佔據了其大部分運營利潤。
根據Bezos的說法，“客戶的不滿總是美麗、奇妙的。”這種簡單的見解被寫入Amazon的DNA中——指導產品開發過程、會議結構和後端的代碼。它推動了亞馬遜在零售、軟件、雜貨店、醫療保健和金融領域的不懈創新。
顧客至上如何催生Prime
在電子商務的早期，Jeff Bezos就意識到，如果要想讓網絡購物被大眾所接受，就必須讓網絡購物變得更加順暢。優化亞馬遜的倉庫設施以提供更快的發貨速度並實現了一鍵下單，已經產生了效果，但他憑直覺認為，對於更快的在線商品配送仍然存在強勁的潛在需求。
“我記得他當時說，沒有人每天醒來希望送貨速度能慢一點。” AWS副總裁Dorothy Nicholls說。
然後出現了Amazon Prime的想法：在美國本土的任何地方兩日內送達，並且不受任何限制，每年79美元。
這個想法在公司內部引起了爭議: 一些人認為，讓客戶自動獲得兩天送貨服務會讓公司破產。 Bezos自己也不確定這不會發生。
主要問題是加急運輸非常昂貴。高管們擔心客戶會太喜歡這個計劃，擔心他們會利用這個計劃，從而使公司破產。
為了堅持Bezos的以客戶為中心的願景，該團隊於2005年推動並推出了Prime。如今，美國有1億Prime會員，據報道他們每年平均花費比非會員多800美元。
小結
Amazon Prime實驗最終成功的原因與複雜的數學或電子表格無關。運費很貴，通過郵寄的方式在兩天內送出一支牙刷，對亞馬遜來說永遠不會有什麼利潤可言——尤其是當對速度的需求意味著要通過空運的方式送出這麼多的商品時，就更不可能。
當Bezos的一位負責運營的副手向他指出這一點時，他說：“你的想法不正確。”
Bezos說：“如果客戶喜歡Prime，需求將會上升。”當需求上升時，亞馬遜將擁有“建立新配送中心的自由”。 Bezos說，現在運營Prime可能成本高昂，但是公司註冊用戶越多，價格就會越便宜。
下圖這個簡單的飛輪可以用來理解亞馬遜的業務是如何在最廣泛的層面上運作的。
亞馬遜成長得越快，它帶來的成本結構和價格就越低，從而創造出更好的客戶體驗。
亞馬遜的客戶體驗越好，網站的流量越多，吸引到平臺的賣家越多，並且可以提供的商品選擇就越好。這帶來了增長，但也帶來了更好的客戶體驗。
增長催生增長。但是像這樣的飛輪需要努力和投資。公司需要正確識別客戶的問題，並不懈地努力解決它們。但是，一旦像這樣的飛輪獲得動力，它便成為強大的增長引擎——可以將小型在線書店轉變為全球電子商務巨頭。
6.客戶行為創新：Stewart Butterfield
對於Slack聯合創始人Stewart Butterfield而言，創新並不是產品本身，而是人類行為的改變。
真正的創新產品引發人們做事方式的變革。例如，Facebook和Twitter改變了人們保持聯繫、分享意見以及與外界保持最新狀態更新的方式。Spotify改變了人們發現和聽音樂的方式。Waze，一款眾籌導航應用，改變了人們的駕車方式。
但是對於Butterfield而言，僅靠打造一個好的產品並不能帶來更廣泛的改變。要想說服人們改變自己的行為，需要講述正確的品牌故事。
Slack如何成為改變工作的產品
Slack將自己打上了改變工作的烙印。採用Slack的團隊將節省溝通成本，改善決策，減少壓力。
這個品牌的力量來自於團隊相信這個想法。在如今最著名的內部業務公開信之一中， Butterfield通過“我們推銷的是組織變革，而軟件恰好是我們能夠創造和交付的部分”，來號召他的團隊。
媒體認可了這個故事，稱Slack是“電子郵件殺手”。
文章討論了Slack如何解決收件箱溢出、有bug的聊天應用程序和讓人分心的同事等問題。而Slack將改善用戶的生活，該產品的發佈頁面上寫著“Be less busy（不要太忙）”，背景是一個人靠在辦公桌上，雙腳撐在辦公桌上的溫暖背景圖片。
Slack提出了強有力的品牌承諾，並希望通過創造一個周到、精心設計的產品來兌現。
它與Beta測試人員緊密合作，有目的地構建了人們需要和使用的功能。鑑於Slack的原始團隊是一群遊戲開發人員，因此其設計師非常適合使產品變得有趣、易學且具有粘性。Slack發現，一旦用戶群發送了2000條信息，他們就有93%的可能性會長期堅持下去。
通過在品牌和產品開發之間達到最佳平衡，Slack迅速發展。它成為歷史上增長最快的企業產品之一，日活躍用戶從2014年的16000增長到2019年底的1200萬。
小結
Slack並不是開創性的技術，捆綁聊天和文件共享是Hipchat和Campfire之類的競爭對手已經在做的事情。
然而，大多數用戶並沒有意識到團隊協作工具構成了一個軟件類別。在Slack的Beta版測試期間，Butterfield說：“當我們問（大多數用戶）他們用什麼進行內部溝通時，他們說：‘沒什麼。’但是顯然他們正在使用某些東西，他們只是不認為這是軟件類別。”
看到了競爭對手沒有看到的機會，提供了一個讓Slack成為定義產品類別的機會。它通過營銷一個引人注目的角度來利用這個機會。
Lyft是另一家銷售人類行為變化的公司。通過品牌推廣和應用內置功能，Lyft 推廣了這樣一個概念: 叫車服務可以是愉快的，也可以是個性化的。
儘管 Uber 是打車技術的先驅，但它只在推出的最初幾年提供了豪華黑色轎車服務。只有Lyft開始提供乘車服務時，Uber才推出UberX，允許駕駛員首次使用自己的汽車。
Uber保持了時尚、超脫的專業素養形象，但Lyft則完全相反。活潑的標誌，明亮的粉紅色，還有毛茸茸的小鬍子作為吉祥物，創造了一個友好隨和的品牌形象。
當一系列的醜聞擾亂了Uber的業務時，Lyft 提升了它友好的品牌形象。它在廣告上打出了“如何到達目的地很重要”的廣告語，並推出了司機友好型功能，如默認小費等。
乘坐Lyft的感覺不像是交易，而更像是搭上朋友的車。司機和乘客之間的關係更平等、互動更加人性化。這種被吹捧的搭車體驗，旨在改變消費者的行為，幫助Lyft在去年上市前的一段時間裡，消弱了Uber的市場領先優勢，並以兩倍的速度增長。
7.文化創新：Ed Catmull
皮克斯（Pixar）的聯合創始人兼前總裁Ed Catmull認為，創新不是來自於好的創意。它來自像Pixar的數百位動畫製作人和製作人這樣才華橫溢的人，他們合作創造出的東西比其部分的總和還要大。
對於Catmull而言，創新組織的藍圖是植根於開放和誠實溝通的強大文化。當來自不同背景的創意者有能力分享尚未充分發展的想法，並給予對方富有同情心和建設性的反饋時，創新的舞臺就搭建好了。
沒有誠實的文化，人們就會迴避尋求幫助或分享大膽、冒險的提議。這樣的做法會導致錯過最後期限，產品平庸，質量不穩定。
皮克斯的人們認為，偉大的故事是從“醜陋的嬰兒”——一個看似不好的主意開始的。然而，從《玩具總動員》（Toy Story）到《尋夢環遊記》（Coco），這家電影公司已經制作出了一部部的大片，它們都超越了預期，創造了一種環境，在這種環境中，各種想法都得到了分享和培養。
皮克斯如何建立創意文化
皮克斯的標誌性文化——Catmull將公司的持續成功歸功於此——在第一部長篇動畫《玩具總動員》的製作過程中開始成形。
《玩具總動員》的導演和製作人有著獨特的工作關係。根據Catmull的說法：“由於他們彼此信任，他們可能會進行非常激烈的討論。但他們總是知道激情是關於故事，而不是個人。”
這就催生了皮克斯的智囊團——一個由同行驅動的導演反饋系統。
導演隨時可以向一群其他導演、製片人和作家——這些志同道合的創意者——展示他們所擁有的一切，並得到關於項目進展情況的誠實反饋。
除了智囊團信任模型，皮克斯還利用日常工作來鼓勵持續的反饋，並在團隊成員之間建立信任。每天結束的時候，動畫師都要和導演一起回顧他們的工作進度，不要害怕展示未完成的作品。
這些想法幫助皮克斯搞定了《玩具總動員3》的關鍵第二幕，賺取了超過10億美元。它幫助《頭腦特工隊》的導演對自己的設想有了信心——從內心情感的角度講述了一個故事。它還幫助重塑了《機器人總動員》（Wall-E）的結尾，這部電影最終的製作預算幾乎是其製作預算的3倍。
小結
很少有電影工作室取得了類似於皮克斯在Catmull領導下取得的成功。自1995年以來，皮克斯推出了20部長片電影，總票房超過140億美元，並獲得了近40項奧斯卡金像獎。
取得成功的關鍵在於皮克斯能夠吸引和留住最優秀的人才——而不是純粹的設計能力，或者說是講故事的能力，或者任何其它秘訣。
根據Catmull本人的說法，《玩具總動員2》的初期製作並不順利。首部《玩具總動員》的負責人忙於另一部電影，因此該項目由皮克斯的另一支團隊接管。直到John Lasseter、Joe Ranft、Andrew Stanton和Lee Unkrich重新加入電影製作，這部電影才重回正軌。
Catmull談到事件時說：“這件事給我們上了重要的一課，告訴我們——人比想法更重要，如果給一個平庸團隊一個好想法，他們就會把它搞砸；如果給一個偉大團隊一個平庸想法，他們要麼修復它，要麼把它扔掉，然後想出一些有用的東西。”
而標準的好萊塢製片廠並不這樣考慮“團隊”。相反，正如Fast Company的共同創始人Bill Taylor在《哈佛商業評論》上所寫的那樣，傳統好萊塢模式所帶來的是“高水平的人才同意條款，做好自己的工作，然後投入下一個項目。”這基本上是一種唯利是圖的做法。
另一邊，皮克斯擁有“一個長期緊密合作的團體，他們團結在一起互相學習，努力改進每一部作品。”從智囊團的創作自由，到皮克斯大學（Pixar University）——該大學為員工提供從美術到插畫等各種課程的上課機會——的一切，都旨在促進這種保留。
其結果是，當皮克斯的編劇或導演獲得成功時，他們不會去另一家工作室尋找收入來源——他們會做好準備，迎接下一部皮克斯電影。（雲科技時代編譯）
(CB Insights原文鏈接：
https://www.cbinsights.com/research/report/innovation-frameworks-navigate-disruption/)
