我在講課程《財務如何為企業創造價值》過程中，把財務這門武功絕學分成了九個套路，可以理解為“九脈神劍”其中講到第五套劍法的時候，裡面談到財務如何支撐企業做決策。我談到了兩個方面：一是財務人員要懂得更多的模型，這是個技能，幫助企業出謀劃策；另外要做一些程序性的東西，比如寫可行性報告、寫商業計劃書、做項目書等等。這裡邊我還談到了一個名詞。叫成本結構，我今天主要在這跟大家談談成本結構。
成本結構大家應該都能理解，我給大家簡單地比劃一下。所謂的成本結構就是不同的項目在成本當中所佔的百分比，就拿其中一項業務來說，比如說營銷費，可能有營銷人員費用，有廣告費用（市場推廣），有業務員的提成，和業務招待費等等不同的種類，這個比例各佔多少，我們管它叫做成本結構。所以有的公司呢，可能廣告宣傳類的費用佔比比較多，銷售的費用比較少，這種公司可能就是品牌知名度比較廣，但是銷售部分可能就弱一些。如果長期地把品牌做好，就會減輕銷售的壓力，這也是一個方式。也就是說，花那麼多錢，帶來的是品牌不錯，影響別人來購買，銷售的壓力比較小，所以銷售少一點兒，少花一點兒錢也是可以的。還有另一類公司，品牌推廣方面花不了什麼錢，主要靠人海戰術，銷售促銷花很多錢，好處就是主動積極直接地實現當期預算，就是銷售做得厲害。但是品牌知名度塑造和推廣做得可能不到位。從眼前看，銷售的實現比較有把握，但從長遠看，這樣一直下去會很累，因為還是會有很多客戶對你的產品的瞭解、體驗等各方面都是不到位的，因為傳播推廣做得不到位嘛。所以同樣是花這麼多錢，因為不同的企業花的方式不一樣， 所以造成不同的企業形態，或者是競爭力，或者是商業模式，這都有可能。
所以，成本結構是幹嘛的呢？我們來總結一下，成本結構也是用於成本管理的，但它的目標不是把成本降低，而是決定成本怎麼花，把成本的結構搭好之後，讓資源得到有效的發揮，創造更多的價值。所以我們在做企業決策的時候，成本結構的作用側重於那麼多錢花出去了，能不能帶來更多的價值、更大的競爭力。成本控制說的是什麼呢？是指同樣完成任務，但花錢看怎麼少一點兒。這是兩個方向：一個是反正花那麼多錢，能不能讓價值更大。一個是幹這麼多活，能不能少花點錢。讓價值更大是由成本結構帶來的，平常說的能不能省一點是成本管理帶來的，兩者不太一樣。成本結構屬於戰略成本管理的思路，成本管理屬於成本控制和降低的思路。
我們先理解了什麼是成本結構，其實成本結構在我們的工作中到處都有體現，舉個例子：同樣一筆錢，一個公司花大錢做質量改進，花小錢做售後服務；另外一家公司認為產品質量差點也行，要少花一點錢，把售後做好就行了，售後服務多花點錢。這兩個公司可能就出現不一樣的局面：前面一家可能是以產品質量見長，後面一家可能是以服務見長，體驗感好。兩家公司同樣一筆錢花的地方不一樣就形成了不同的物種，這裡面不談花多少錢的問題，談的是錢花沒花對地方的問題。所以，你也不能說這錢兩頭都要花那麼多，你做不到；兩頭都要省，你也受不了，這樣企業就沒有競爭力了。公司要擁有什麼樣的競爭力，錢就應該花對應地方，這就是探討成本結構的意義。
再舉一個比較形象的例子，讓你有更多的理解。一般情況下每個公司都有一個薪酬結構，大概是這樣：橫軸代表級別，從左往右代表從低到高，數軸代表工資，從下往上代表從低到高，每個級別都有對應的工資，把每一個級別對應工資的點連成一條線，就是一家公司的薪酬體系和結構。假設A公司是現在圖上這樣子，如果有一家B公司的曲線在A公司上面，說明B公司每一個級別對應的工資都比A公司高，顯然B公司比A公司有更有競爭力的薪酬體系。因為B公司工資高，可能更容易招人，招到的人質量更高。但是B公司的成本就高，在它整體的成本組成中，薪酬是佔比高的。假設還有一家C公司每一級別對應的工資都是A公司的要低，那C公司可能相對A公司招人不容易，競爭力弱一些。但是也不一定，首先取決於ABC三家公司的人數是多少。水平高的，人可以少點，水平低的，人要多一點。第二個，性質不同。比如說做服務業，蒸饅頭的，不用那麼高的工資；有的做研發的，高科技的，人的工資必須高。所以不同的類型的公司放在一起是不可比的，都有它各自的特徵。你只需要知道這條曲線的含義就可以了，如果理解了，那我們接下來談成本結構。
我們重新畫一張薪酬體系的圖，橫軸代表級別，數軸代表工資數額，A公司的曲線如圖，B公司的曲線如圖，這意味著什麼呢？意味著B公司級別高的和級別低的工資沒差多少，在這種公司會比較和諧，很可能會培養出那種“小綿羊”的公司。為啥呢？因為大家不用爭不用搶，工資都差不多，好不容易出了一個職位大家都不爭，相互謙讓，因為多擔那麼多責任和義務，也沒多掙幾個錢，那誰來都一樣，無所謂。所以在這種公司裡相對比較和諧，但是也會有問題。問題在哪呢？因為底層的員工掙得比較多，相對比較穩定，但有時我們還是需要員工有一些上進心，可以流動的。但是B公司低級別員工穩定，相比A公司同級別的能多掙那麼些，他不願意走啊，打死也不走，“公司在我在，公司沒了我還在”，跟公司“同甘共苦”了。但是呢，B公司級別高的人掙得少，所以他們可能比較容易離職，留下來的可能在市場上競爭力也弱，所以B公司整體的競爭力在市場上會比較弱，很可能是佛系公司。如果協調能力強，也可能會有一些競爭力，但還得綜合考慮公司的經營模式和產品特徵。
假設有一家公司是C，曲線如圖，C公司的特點是在底層的員工基本就沒法活，因為掙得太少了，但是高層掙得太多了，這種公司裡差一級工資能差出好多來，所以這種公司比較容易培養出狼性文化，一致對外，每天都玩命地去做業績，因為晉一級能多掙好多錢，每個人都想往上爬。出來一個職位機會，內部人就得先掙起來，當然就是用業績來掙，也可能用一些別的手段。這種公司就比較容易出現內部鬥爭，搞公司政治等，但競爭意識比較強，普遍比較有活力。不過底層的員工因為掙得太少了，大家都是聽說上層工資高，都來了，結果發現大家都挺厲害的，不容易上位，又走了，相當於變相地末位淘汰。就是在底層的員工待不住，要不就上位了，要不就走了，這種公司流動率比較高。當然可能因為競爭激烈，業績也會不錯。
ABC這三種不同的公司，A屬於比上不足比下有餘的，B是比較平的，C是比較激烈的。哪個公司好呢？不能一概而論，只能說它們各自長的不同的模樣。現在的核心問題就在於
，假設ABC三家公司是同一種類的公司，那哪家公司的薪酬結構帶來的整體工資成本高呢？這是不一定的。這還取決於它人員的組成，一般情況下，貌似是C公司高層工資高，但它如果高層人員很少，底層人員很多；貌似B公司高層工資低，底層人員工資低，但底層人員多，高層人員沒幾個，所以ABC三家公司整體工資總額有可能是差不多的。同樣花這麼多工資，但是卻造成了ABC三個完全不同的物種，你們公司想要哪種呢？其實哪個都行，只是你必須要按那樣一種方式去安排你們公司的成本結構，這個是核心。在這個問題上，工資誰家都沒省，誰家也沒多，但是競爭力是完全不一樣的，企業文化不一樣，企業經營模式和盈利模式也不一樣，所以成本結構能給企業帶來和形成不同的商業模式，形成不同的競爭力，不同的未來。
所以我們平時在參與成本決策的時候，要注意兩點。第一個，考慮降低成本的問題。第二個，考慮結構不同會帶來不同價值的問題。這兩個都要考慮，很少有財務人員提及說我們能不能降低點工資成本？一般不會的，大家都還想多發一點呢，那這種情況下，工資千萬不要提，提了誰都不高興。那就算了嗎？實際不是這樣的。可能工資成本這一塊並不需要提高或降低，但是通過調整，跟公司的運營模式和盈利模式匹配，讓有限的錢帶來更大的價值。這才是成本結構的思路，思考的正確方式。
ok了，你可以推展開來，自己去衡量其他的成本模式。比如我給你留個思考題：假設一個製藥企業有大區，大區下面有城市，城市經理給千分之三的提成，大區經理給千分之五的提成，因為大區重要嘛。而有的公司認為：不，業績主要在城市經理，它只要做好就行了，給他提千分之五，大區經理提千分之三，都是按單提。最終的結果，這兩家公司都是拿出千分之八的提成來，只是分配的不一樣。因為是在同一行業，這兩家公司的人員可能會流動，所會塑造不同的模式出來。你在參與公司決策的時候，你會做什麼樣的決定和提議呢？
比如前面說到的營銷費用，現在快到年底了，任務還差很多，現在還差一筆3500萬的預算，原計劃是給市場部做廣告的，現在銷售總監提出來：能不能把它給我們做促銷？我們馬上就能把任務完成。銷售部拿來用的話，重賞之下必有勇夫嘛。但市場部認為，廣告帶來公司長遠價值，雖然不能完成當期業績，銷售部沒完成就得擔責任。而銷售部認為：我們就得完成業績，否則明年的活兒就別幹了，那就沒有長遠，也就沒有意義。那市場部和銷售部誰說得有道理呢？你會支持誰的意見呢？如果老闆讓你財務發表意見你會怎麼說呢？其實都是成本結構的思考模式，只要把這個理解了，就能真正地參與到公司經營決策當中來。
好了，今天說的這個小話題就到這，如果你覺得有收穫，分享給你的小夥伴，咱們共同學習，共同成長，每天陪伴你，歡迎明天再來，別忘了咱們繼續學習。
