管理公司，就像在治理社會。把人性最自私的一面，引向了群體最共贏的結果。阿里巴巴的核心競爭力是注重管理，能源源不斷地生產幹部。如何培養好的人才，阿里是值得我們學習的。
1 阿里三板斧：核心競爭力：就是生產幹部
首先必須要知道一件事，為什麼幹部是一家公司的核心資產？企業最大的競爭對手是誰？阿里唯一生產的產品就是生產幹部，曾經有一家公司，他說他的核心競爭力是產品。產品，從來不是一家公司的核心競爭力。
假如你有一隻鵝，每天下一隻蛋，把鵝蛋賣了，每天能賺不少錢。那麼，你的鵝每天下的那隻蛋，是核心競爭力嗎？當然不是。鵝蛋從不是核心競爭力，那隻鵝才是。下蛋，是鵝的工作；養鵝，是公司的工作。阿里，關注鵝，而不是鵝蛋。
所以當提及阿里時，你會想到誰？當然會想到馬雲，還會想到張勇、衛哲、蔡崇信、關明生，想到很多人。阿里在培養將才甚至帥才這件事情上，做得特別好，良將如潮。所以才有這樣一句話，阿里巴巴唯一生產的產品，就是幹部。
2 阿里三板斧：招聘
為什麼員工流失率高？為什麼員工業績總是完不成？為什麼員工和公司不匹配？大部分公司招人，常常犯了一個大忌：輕易下放招聘權。病症的具體形式之一是，新幹部招新人來了，馬上允許他去招新人。新人招新人，就是不斷摻水稀釋自己的公司，幾次之後，公司就四不像了。
阿里完全信任管理層，財務上完全授權，前期實施老員工示範招人，新進人事專員分析自己的招聘和他們以往的不同並總結。新進人事專員自己嘗試招人，由阿里管理層盯著，面試結束，分析招聘的角度和方法，學會招聘反思。技巧可以用十六個字總結，“我做你看，我說你聽。你做我看，你說我聽。”馬雲在公司規模四五百人的時候，不管再忙，每個人進公司都必須親自面試。因為招聘權，不能輕易下放。
3 阿里三板斧：培訓
企業如何培訓新進人員？新人第一課，必須是老闆親自來講。只有最瞭解公司的使命願景價值觀，才能更好的瞭解公司文化，讓新人知道自己加入了一傢什麼樣的公司，培訓就是演習，不是演戲，更不是兒戲。
阿里有一句話，“凡培訓必有考核，凡考核必有淘汰。”不僅是“平時多流汗，戰時少流血”，更是“平時多流血，打仗不死人。”為什麼每年雙十一阿里的效益如此驚人，背後是成千上萬名工程師48-72小時不睡覺共同維護的結果。阿里真正打仗的時候，在阿里的西溪園區，有四五千張行軍床，全是熱床，四五千張床睡上萬人，大家輪流睡，這個實例告訴我們：“
平時多流血，打仗不死人”。4 阿里三板斧：考核
企業應該如何考核呢？考核“策略”和“價值觀”對公司的管理要求能力比較高，要根據公司的具體發展階段來確定，可以先考核“團隊”。
具體怎麼考核？比如阿里面向江蘇、浙江兩個大區都完成了預計的銷售額，業績達標。那麼，獎金池就有了。但是，江蘇大區今年貢獻了5個城市經理給集團，而浙江大區沒有貢獻，“團隊”考核江蘇就加分了。另外一種情況是，江蘇大區完成了業績，但是年底的時候，有3個優秀銷售跳槽去競爭對手那裡了，那麼“團隊”考核江蘇要扣分了。
簡單來說，團隊分就是看“輸出幹部，流失幹部”。阿里能源源不斷能生產幹部，和考核“團隊”有分不開的關係。
5 跨級瞭解情況：逐級佈置任務
管理上有個著名的原則:“上級只能越級檢查，不能越級指揮;下級只能越級投訴，不能越級請示。”上級可以隨時隨地對下級的工作情況進行監督、檢查，發現問題，只要不是特別緊急，不馬上解決有可能釀成巨大損失，上級一般都不應越級向下發號施令，而是找到與此事有關的自己的直接下級，調查瞭解，弄清真相，尋找辦法，然後向其下達解決問題的指示。
至於你的指示是否需要向下傳達，向誰傳達，傳達些什麼內容，則完全由他自己來決定，作為上級領導你只要定期關注這個問題的改善情況就可以了。上級越級指揮的危害很大: 首先，會挫傷直接管理者的積極性，既然設定了一級組織層級，就要尊重這個層級管理者的權益，發揮其主觀能動性，這樣才能保證組織的有效運轉。
6 總結
很多管理出發點都很好，但是藥三分毒。最大問題是，藥效大，毒性也大。對每一家公司來說，人才是最重要的資產，注重管理能力的培養，決定了這家公司能做多大，能走多遠！
