編者按：他們是中國地產業的領軍者，他們是美好生活的創造者。
2020年，樂居財經推出地產“新十年”系列訪談，與CEO、老闆們面對面，聆聽他們講述新時代下的新思想、新模式和新戰略。本期【見地】對話嘉賓：三盛地產集團總裁馮勁義先生。
撰文 | 房慧
出品 | 樂居財經
“如果三盛總部在福州，馮勁義也不會來吧。”這是前不久，三盛集團董事長林榮濱在公司內部的一句玩笑話。總部落“滬”一年，三盛地產的變化由內而外，有目共睹。
9月16日，三盛集團來滬一週年之際，林榮濱表示，“煥然一新的三盛，將持續打造‘事業大平臺 財富共同體’機制，與每一位夥伴並肩攜手，同行致遠。”
一週後，馮勁義在三盛上海總部與在滬地產媒體見面，從業績、佈局、組織等多個方面詳談了三盛地產這一年多的變化。
對他來說，上海是一個熟悉的老戰場。早在1999年，馮勁義便在上海操盤超級大盤，幾番輾轉後，再移師上海，他要實現的是三盛地產“雙千億”的戰略目標。
目標之下，三盛已然是另一番景象。馮勁義笑言：“自己也發生了很多變化，階段性放棄了自己健身計劃，以前跑過十幾個全馬，現在半馬都不跑了，體重上漲了20多斤。”不過他又表示，隨著三盛各項工作走向正軌，健身計劃會很快再撿起來。
堅定看好長三角
從戰略佈局來看，長三角的市場份額在內部佔比逐步上升。馮勁義透露，三盛堅定看好長三角市場，未來40%業務會佈局在此。
在城市選擇方面，三盛地產一方面是跟著人的流動走，長三角很多城市，在人口流入方面是遙遙領先的。另一方面是跟著人走，三盛還會重點佈局人口多的城市，如西安、臨沂、重慶等。
公開資料顯示，2019年末，三盛總土儲中有25％位於福建省，此外江蘇省、山東省土儲建面各佔17％；截至2020年7月底，新增土儲中長三角城市佔比高達44％，比去年同期佔比增加了18個百分點，其中江蘇省和浙江省分別佔30％和14％，結構明顯轉變。
“總部搬遷後有很多變化，人才方面高管就刷新了一遍。”馮勁義表示，這是應對雙千億戰略的必然選擇。
更具體而言，三盛是在打造一個新的組織體系，要更體系化和有競爭力，為衝千億夯實基礎。如何留住人才？三盛“事業大平臺、財富共同體”的激勵機制，是讓高管和企業共享共生，老闆與員工共進退，這也是跑贏市場的武器和優勢。
“老闆與員工同等條件共進退，這一點看似簡單，實際能真正做到還是不容易的，要老闆能放得開。”馮勁義又補充道，未來在三盛的激勵機制下，要消滅年收入達不到2000萬區域總裁，如果達不到，就是不合格的。
在拿地方面，三盛採取的是多元化的方式。馮勁義透露：“三盛在拿地方面是4-3-3戰略，4成通過產業引進等方式與政府勾地，3成來自收併購，3成來自招拍掛。”
在收併購方面，三盛是一種非常開放的合作姿態。合作的房企也是多種類型，有錢沒地，有地沒錢，有錢有地，沒錢沒地但有資源的，三盛都會考慮合作。這一年多時間，三盛已與十幾家房企達成合作。
據克而瑞統計的數據顯示，2020年1-7月三盛地產新增土儲貨值324億元，已經完成去年全年的80％。三盛2020年前7個月新增拿地金額、貨值分別為128億元和324億元，同比增長509％和1509％，較去年同期翻了十倍有餘。
憑藉充足土儲支撐,馮勁義表示：明年700-800億目標應該沒問題，後年實現千億也沒多大問題。但從長期來看，三盛還是要合理控制增長規模，未來目標在30-50強之間，規模在千億左右。
凡事“極致”
戰略打法之外，三盛原有的基因也是成功的關鍵。
一是製造業基因。在房地產步入精細化管理的時代下,房產品的金融屬性會降低，居住屬性和功能屬性會增強。三盛的管理顆粒度也在下降，以區域總為例，以前看數字都是百萬，現在要看萬元、千元。三盛骨子裡帶著實業化的特性；
二是產品基因。三盛目前已形成6大產品體系，打造產品的目標是物有所值，市場滿意度在80%左右。在三盛進入的城市，有一個共同點是同等條件下，三盛的產品在當地賣的最快、最好、最貴；
三盛·百督府在福州是一個封面級項目，也體現了三盛造豪宅的能力。很快三盛的第二個督府系項目將落地無錫，這個項目的洋房預計定價3.5萬/平米，別墅4萬/平米，在無錫當地算是最好最貴的房子了。
三是“極致”基因。這是三盛的文化底色，是愛拼敢贏的精神。在這樣的精神導向下，公司就是一個學習型的組織，大家很勤奮，學起來很快，轉起來也很快。實際上，今年疫情影響下，三盛是第一家和淘寶做線上營銷的房企，今年線上銷售業績預計會佔全年20%的份額。
此外，從財務指標來看。三盛的資產負債率在60%多，安全度還是足夠的。對於融資“三條紅線”，馮勁義表示：在三盛，現金流能否覆蓋短期債務，這是安全底限。
他還強調：三條紅線是大勢所趨，不要存在任何幻想。地產這口飯要吃的久一點，必須變革，讓這個行業回到相對安全的區域運行。
以下是與馮勁義精彩對話：
提問：在行業融資收緊的情況下，三盛如何在2022年左右做到雙千億？
馮勁義：我們還是堅定地認為2022年能夠實現雙千億的目標。三盛的雙千億的實質上是資產和規模雙千億。
資產容易些，不出意外的話，明年上半年我們的整個總資產超千億基本上任何懸念，我們今年繼續進行資產注入，差不多到今年年底應該在800多億、近900億的資產規模。
1、首先我們的戰略佈局基本上還是兩條線：
一個是圍繞人口線，人口的聚集區，比如說重點在成渝、西安、鄭州、武漢這些人口的密集的一些特大型城市的周邊佈局。
一個是圍繞著城市化的方向，比如沿海、華東、長三角，特別是抓住長三角一體化的這樣一個契機，找準我們的投資範圍。
從整個發展態勢來說，三盛短期衝千億不是非常難的一件事情，我現在的土儲面積還是不少的，今年1~7月份差不多新增400萬方，加上原有的存量300萬方，今年下半年預計新增大概在650萬方，這樣基本上到年底的整個土儲在1000萬方。
按照這樣的去化和三盛自己的運營效率，明年700、800億的規模應該是完全可以實現的，2022年實現千億銷售目標，在當下應該沒有任何問題。關鍵是如何能夠長期的維持1000億的規模？
提問：三盛的核心競爭力和技能點在哪些方面？
馮勁義：三盛有什麼優勢？
第一，從軟環境來說，三盛的底層文化非常不錯。包括我們福建企業天生所帶來的敢拼會贏，包括坦誠文化、簡單直接，沒有層級在的溝通文化，讓我們非常順利地能夠從福建搬到上海。
第二，三盛的合作開放度還是足夠的。保持著良好的心態與足夠的開放度：你賺你的錢，我賺我的錢，不該賺的錢不賺。為什麼很多合作不好？就是心態不對。
第三，激勵機制。我們現在提出未來衝千億的三年以後，我們要消滅年收入低於2000萬的區域總，如果三年以後區域總年收入達不到2000萬，說明在這方面就是不合格的。
第四，三盛基於安全邊際的條件下，目前還是規模優先的。我們對項目的判斷，我們不會光看一些單項的指標，基本上還是多維度、綜合性的判斷一個項目的可行性。
提問：有很多公司現在是以ROE為指標，然後分拆到投儲供銷等每一個環節，最後的導向是做到高收益率，這種模式是不是代表這個行業未來的管理方式的改變？
馮勁義：對三盛來說，ROE可能看公司整體面比較好，但是在投資階段,整個項目可能更多地是看ROIC（投入資本回報率）。
從去年年底我們自己提出來一個更極致的指標——自有資金回報率，自有資金回報率比ROE和ROIC更直觀，更血腥。到今年一年多，我們自有資金回報率平均在50%左右，應該是在行業裡比較領先的。平均開盤週期是6.5個月。
提問：三盛有沒有關於去化的指標？
馮勁義：我們整個年初的存貨去化，我們要求是達到85%，新增供貨達到70%，這樣等於是我們整個全年的供銷存的去化率應該是在80%左右。
從去年到今年整整一年多，整個三盛的單項目平均的開盤週期是6.5個月。有的項目，在合規的情況下，我們能夠做到4.5個月。大家可以想，原來碧桂園提的36911，我們差不多是達到的。
提問：三盛在房地產精細化管理的進程中的有沒有自己的發展方向？
馮勁義：管理精細化一直就在三盛的基因中。包括我們對成本的管控，我們也對標了一下成本，選一公里範圍內的所有的主流房企的競品，我們大概比行業領先水平會貴10塊錢左右，然後基本上比閩系優秀公司可能還更低一點。
我們的成本控制能力在這一年也發生了很大變化。主要發生的變化就是科技化的工具堅持執行，比如說集中採購制度、最低價中標等，把它透明化陽光化，現在在我們的微信平臺上所有的招採信息都會有，非常透明化。
提問：未來預售的房子會減少，三盛怎麼去預防負債對利潤的侵蝕？
馮勁義：我們自己本身判斷，在目前三盛進的所有區域裡面，我們的假設是不可能出現現房銷售的。如果出現現房銷售的話，可能我們的整個生產模式都要重新再來一遍。
我個人判斷2~3年之內現房銷售的政策落地應該不太現實，特別在當下經濟的情況下，如果現在出現現房銷售，將會一大批企業出現問題。因為每家公司最起碼有2.5倍的土儲，大一點還有3~4倍，這麼多土儲如果拖累在這每一年的利息他都承擔不起。
但是類似於深圳上海這種強一線城市，單項目、單核心區域還是有這種可能性的。
提問：三盛在產品製造與產品營銷上是否有一些新的打法？
馮勁義：從產品製造端來說，這一年多三盛基本形成了自己的5大產品體系，標準化程度非常高。而且5大產品體系也已經在廣闊的長三角市場進行了充分的競爭。
第一，產品體現力來說，這一年多我們基本上實現了在當地我們是賣的最快的，也是賣的最好的，還是賣的最貴的。
第二，客戶滿意度大幅提升。今年三盛也加大了對客戶滿意度的重視程度，差不多今年全年能夠做到80%左右的客戶滿意度，達到了行業中位線以上水平，未來我們長期給自己的定位就是把整個客戶滿意度做到全行業前5。
第三，從產品營銷來說，今年整個跟互聯網結合的。
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