5月17日，瑞幸咖啡（Nasdaq : LK）這一中國連鎖咖啡品牌正式登陸美國納斯達克，發行價為17美元/股。本次計劃募集資金6.95億美元，總市值42.53億美元，約合人民幣293.76億元。體量與折扣電商平臺唯品會（Nasdaq : VIPS）、視頻網站嗶哩嗶哩（Nasdaq : BILI）相當。
距離luckin coffee第一家門店開業，僅過去了1年半時間。
招股書顯示，截止至2019年3月31日，瑞幸咖啡共開出2370家門店。2019年計劃再新開2500家。除了遍佈寫字樓的咖啡店，luckin的“小藍杯”硬廣也常年是電梯、樓宇廣告的標配，比品牌露出更為頻繁的則是線上優惠券和促銷活動，讓顧客平均僅花費個位數就能買到一杯號稱大師拼配的現煮咖啡。
大規模、高投入的宣傳和促銷策略，讓瑞幸咖啡的品牌養成周期明顯縮短，實現快速上市。但與此同時，luckin備受質疑的經營虧損情況也在招股書中得到印證。2018年，瑞幸咖啡收入8.41億元，淨虧損16.19億元。也就是說，luckin的每一筆收入都會帶來大約兩倍的虧損。這一比例在2019年有所改善，公司Q1收入4.79億元，淨虧損5.51億元。
即便如此，瑞幸咖啡仍然是近年來少有的連鎖品牌成功案例。逸馬集團董事長、連鎖教父馬瑞光在《萬利連鎖引爆持續盈利》的課程中曾提出過這樣“跳著走”的平臺式運營策略。他認為，瑞幸咖啡這種經營現金流的思維是值得很多企業學習的，也是另一種思路——平臺運營，不一定馬上賺錢，但當現金流經營到一定程度時，就會把利潤扭正。他同時強調，“最終還是一定要產生利潤，如果產生不了利潤，它就是個資本遊戲，一個左手倒右手、擊鼓傳花的遊戲，會出大問題。”
從經營利潤轉向經營現金流
與瑞幸咖啡大肆品牌曝光、瘋狂補貼的舉措相匹配的，是其融資節奏和規模。瑞幸的起始資金來自創始人團隊自有資金和神州優車董事長陸正耀的個人借款，共計約5億元。
2018年7月，瑞幸咖啡完成A輪融資，規模為2億美元；緊接著，2018年12月，瑞幸咖啡完成B輪融資，規模同樣為2億美元，愉悅資本、大鉦資本、新加坡政府投資公司（GIC）、中金公司等參與；2019年4月，瑞幸咖啡宣佈在B輪融資基礎上，額外獲得1.5億美元的新投資，其中還包括星巴克股東貝萊德（BlackRock）所管理的私募基金。
摺合人民幣，瑞幸咖啡的融資額共計38億元，加上起始資金5億元，公司當前的現金流狀況仍然保持正向。這就是《
萬利連鎖引爆持續盈利》課程中所提到的“融資發展”，玩法從經營利潤轉向經營現金流，這類企業的統一特徵是融資額大於虧損額，經營虧損但現金流為正。近兩年新興的醫美行業中，這樣的經營方式尤其明顯。
馬瑞光認為，與以往連鎖品牌開店擴張、經營利潤的思路不同，現代品牌的打造未必要一步一步走，也可以“跳著走”。互聯網發展帶來的傳播力度加大，自媒體渠道發展迅速，讓很多門店在一開始就能做到大品牌的高度和影響力，打造一個品牌不再需要5年、10年。
但通過融資、開店、補貼、擴張的做法在最短時間內佔領市場後，瑞幸咖啡的最終目標還是利潤。要達到扭正利潤的效果，這類企業的典型做法是“平臺運營”。
萬利連鎖課程中將海底撈作為這一經營策略的例子。這家眾所周知以服務著稱的火鍋店，實際已成為一家“火鍋產業鏈”平臺，旗下有一家港交所上市公司和一家新三板企業，分別經營火鍋底料和冒菜類快餐。從多品牌、多品類入手，進行平臺化運營。
馬瑞光指出，資本打通後進行平臺化運營，是很多企業的宿命，有了資源難免會這樣思考。這類企業在一些地方賺錢，一些地方虧錢，生存空間就大了。用賺錢的部分彌補虧錢的部分，讓虧錢的部分把其所在領域的細分品類其他品牌擠掉，是打造領袖品牌的一種新玩法。
瑞幸咖啡打的也是這樣一套拳法。據招股書披露，瑞幸與世界第三大糧食輸出商路易達孚公司達成合作，將於2019年在中國合資建設運營一家咖啡烘焙工廠。路易達孚將在瑞幸咖啡完成IPO後，以等同於公開招股的價格，以定向發行的方式購買總額為5000萬美元的A類普通股。這明確揭示了luckin coffee的產業鏈延伸計劃。
平臺運營的下一站：品牌運營
有分析指出，這是商業界著名的“飛輪理論”。簡單來說，就是公司業務的正循環體系，各個業務模塊之間會相互推動，就像是咬合的齒輪一樣。整個齒輪組從靜止到轉動起來需要花費比較大的力氣，特別是最開始非常困難。但每一圈的努力都不會白費，一旦有一個齒輪轉動起來，整個的齒輪組就會跟著飛速轉動。
理解了平臺運營和“飛輪”原理，類似瑞幸咖啡、海底撈等品牌的讓利做法也就順理成章。不過，在萬利連鎖課程中，平臺運營的方式還不能觸及“連鎖塔尖”，比這一做法更高階的是從品牌生態獲得收入，也就是“超級連鎖”階段。
二者的本質不同在於，處於平臺運營階段的品牌仍然需要投入技術和資金，但當品牌發展到一定階段，形成規模後，這類“超級連鎖”企業的做法更多是通過品牌授權來獲取收益。也就是“無本萬利”的階段。
一方面，在下游收取加盟商的權利金，授權其使用品牌；另一方面，在上游尋找工廠OEM，來為品牌定製產品，收取權利金。這一模式中，企業的利潤幾乎完全來自品牌和無形資產，而將有形資產的利潤分配給工廠和門店。在收入來源的設計上，獲取附加值最高、資產最輕的部分，也就是金字塔頂。在這一生態中，其他參與者和利益相關者也能從中獲取收入。
以麥當勞為例
2016至2018年，麥當勞品牌授權一項帶來的運營利潤佔比逐年增長，分別為40.00%、42.50%、46.80%，與此同時，自營餐廳的利潤比例在低水平基礎上持續下降，三年比重分別為10.00%、9.50%、9.20%。可以看到，品牌授權的運營利潤率高達82%-83%，顯著高於租金（47%-51%）和自營餐廳（4%-5%）的運營利潤率水平。
也就是說，麥當勞這一“超級連鎖”品牌的運營模式所帶來的效果是，公司收益結構趨向健康，抗風險能力增強。品牌運營模式的基礎是好的產品、機制、平臺，有了完善的體系，才能形成品牌高度和影響力。
連鎖教父馬瑞光提醒創業者
“經營理念如何從產品經營過度到模式經營，再到平臺經營、到品牌經營，這是創業者需要思考的問題。在投入上，如何從產品調整到更多地投向模式、投向客戶端；在收入上，如何從產品收入升級為品牌溢價收入，這是激烈競爭環境中企業面臨的問題。這一問題的解決能讓企業的盈利能力、收入來源發生根本性變化，前提是資金投入結構、經營思路要發生變化，運營流程也要相應變化。更加以客戶為中心，貼近客戶。”
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