杭州慧來
成功的事業依靠的是更為合理、更為科學的工作原則、方法，這些好的原則、方法就是工作的“捷徑”。華為人的工作效率之所以很高，並不是因為他們擁有高學歷，也不是他們的能力更加出眾，而是因為他們擁有很多科學合理的工作原則!
P1：先解決容易解決的問題
“新員工在工作中有幹勁，總想著做大事，這可以理解，不過任何事情還是從簡單、容易的開始為好。”
——任正非
華為公司為了讓員工掌握更為科學合理的方法，在員工培訓階段，就強制員工先從難度較小的工作開始，然後逐步深入，逐步增大工作難度。在培訓中，公司會先安排一些難度較小的任務，以此來觀察員工的能力，同時也為了幫助員工慢慢適應華為的工作進度。隨著新員工的適應能力不斷提升，公司會逐漸增大任務的難度。通過培訓，公司有意強化員工們按照正確的順序完成工作任務的意識。
華為的培訓師常常會用這樣一個案例來教育新員工：
？ 紐約第五大道有一家複印機公司的老闆，想要尋找一位有能力的推銷員，於是面試了三位應聘者，並且願意給他們一些機會來證明自己。他給這三個人安排了任務，讓他們去推銷公司的複印機。
- 第一位員工認為公司想要賣出更多複印機，那麼一定要儘可能地擴展客戶源，於是他首先想到了農夫，他覺得如果自己可以將複印機推銷給農夫，那麼就可以開拓更大的市場。於是他開始行動，並且苦口婆心地說了一整天，才說服農夫購買了一臺複印機。
- 第二位員工也抱有同樣的想法，於是他找了一位漁民，然後花了7個小時將複印機推銷給了漁民。
- 第三位員工沒有像前兩個人那樣做，而是選擇了找電器經銷商，然後賣出去了600臺複印機。
最後，老闆毫無疑問地錄用了第三位員工。
前兩位員工覺得自己做到了常人難以做到的事情，按道理應該被錄用，可是老闆卻說：“花費更多的時間去做一些難以完成的事情，這並不是能力的體現，先用更短的時間去完成最容易的事情才是真正的能力。”
很多有經驗的華為員工，在工作之前，會對工作進行大致的瞭解和分析，尋找一個合適的切入點，然後制訂一份相對完整的工作計劃。他們會先解決那些相對容易的工作，然後再想辦法去解決那些難一些的工作，這種工作原則和工作習慣成為華為人高效率的保障。
P2：先做那些重要的事
“一個領袖幹什麼?一個領袖其實就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。”
————任正非
在華為公司，工作任務的繁重程度早就名聲在外，很多新入職的員工常常感到不適應。不僅如此，公司實行易崗、易職、易地的管理政策，員工通常都需要在不同的崗位上進行輪換，這種輪換往往要求員工在短時間內處理大量的工作。如何順利完成這些工作，成了對員工最大的考驗。對於華為人而言，
“重視重要的工作”，“先做好那些重要的工作”，是進行工作管理的重要步驟與環節，更是合理的任務分配與安排。
不過對於多數人來說，真正的困擾在於，那些重要的事情是什麼?怎樣才能做好那些重要的事情?華為公司對此制定了以下幾個步驟：
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首先，要衡量工作的價值。在選擇工作事項的時候，員工要明確這是不是自己面對的最重要的事情，對自己產生的影響是不是最大，或者自己對這件事的需求和期待是不是最大，這件事能夠創造的價值和帶來的影響是不是最大。
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華為人在衡量工作價值的時候主要側重對工作成果數量的預期以及個人成就感的評估來實施，如銷售部會利用計算可能帶來的銷售額進行預測，而生產部則通過預期生產數量來進行評估，預期的成果數量越多，就證明這項工作的價值越大，因此也就越重要。
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其次，要花大量時間專注於重要的事。對於重要的工作，不僅僅要率先去做，而且做的時候要集中力量專注於此，要投入更多的精力和時間。依據20/80法則，那些20%最重要的事情，所具備的價值在所有工作價值中往往高達80%，因此工作者需要花費80%的時間和資源來做好這些重要的工作，然後將其餘20%的時間和資源分配給其他工作。而對於那些次要的、瑣碎的事情，即便花費了80%的時間與精力，所能產生的價值與成效也不過只有20%。
比如在2006年，華為公司在剛果的客戶突然改變了工程計劃，要求華為將核心網設備建設原本所需的30天工期壓縮到4天。這樣的要求簡直不可能完成，不過如果不照辦的話，華為公司很可能會失去剛果的市場，而且對非洲市場的拓展計劃產生不良影響。經過分析和研究後，項目負責人立即做出決定，要求所有工程師和技術人員放下手中的工作，專心負責核心網設備的建設。通過合理的安排和艱苦的奮鬥，華為公司最終提前6個小時完成了任務。
P3：集中處理那些瑣碎的事
“有些事情不是不能做，而是要懂得怎麼做，以什麼方式去做。”
————任正非
如果解決每一件瑣碎的事情所需時間全部加起來是一個小時，那麼原定的工作目標的實現可能會延遲兩個小時甚至更久，而且工作效果會更差。
- 在華為內部，管理者一直要求員工要保持工作的延續性，不要輕易被一些小事所幹擾或者中斷，一定要堅決完成重要的工作任務，而那些瑣事可以往後推，等積累到一定程度後，專門找出一點時間對這些瑣事進行歸類和整理，然後一併解決。因為在華為人看來，如果能夠將這些瑣事集中起來處理，那麼不僅不會影響主要工作的進程，還會因為集中處理而降低時間的消耗，將解決瑣事所需時間控制在45分鐘，甚至是半個小時以內。
- 華為人非常善於利用好下班前的10分鐘，通常會規定利用下班之前的10分鐘來解決所有的瑣事，因為在下班之前，他們通常已經做完了一天的主要工作，此時最適合花時間來重點處理瑣碎的事情，比如將桌子收拾乾淨，打掃辦公室的衛生，刪除一些不必要的文件，接聽一些無關緊要的電話，處理一些不重要的小糾紛。
- 除了要做好解決瑣碎工作的時間安排，華為人還非常善於整理瑣事。比如有些人到下班後有了足夠的時間來解決瑣事，卻常常發現自己已經忘記要做些什麼，或者常常會在處理的過程中落下一些事情，這樣一來，問題可能會繼續存在，甚至影響第二天的工作。
- 在這方面，華為人養成了一個非常重要的習慣，那就是及時做筆記。及時記錄是工作中的重要習慣，也是一種非常好的工作方法，因為記錄可以確保相關事項的客觀性和準確性，同時也能夠保證不會出現遺漏。華為人堅信“好記性不如爛筆頭”，在日常工作中，他們會將所有事情進行安排並記錄下來，重要的事情排在前面，瑣碎的事會排在最後面，而對於那些在工作中突然遇到的小事也會及時記錄在本子上。等到所有重要的工作完成之後，本子上剩下來的小事就一目瞭然。
P4：按流程進行工作很重要
“只有管理職業化、流程化，才能真正提高一個大公司的運轉效率，降低管理內耗。”
————任正非
華為公司從IBM公司引入科學的流程管理體系之後，開始努力推進流程化管理，要求每一個華為人都要認真按照流程進行工作。比如，任何工作都必須制定詳細的流程，而且流程中每個步驟都要明確：誰在做，用什麼工具和方法來做，主要做什麼，做出來輸出給誰。不僅如此，還要明確每個步驟的考核標準，定期開展嚴格的考核，考核的結果直接與部門、人員的績效掛鉤。正因為如此，每一個人都會在流程中找準自己的定位，然後堅守自己的崗位，按照規定的步驟一步步完成工作。
- 從華為的經驗來看，工作前必須制定詳細的流程，而且每一個人都應該擁有流程圖，或者說至少每一個工作小團隊都必須擁有工作流程圖，這樣更加方便員工進行自我定位，也能對工作的整體有更加直觀的瞭解，從而能對工作進行更為明確的把握。
- 其次，流程化的工作必須用制度來保障，而且要積極引入考核機制，這樣才能形成制度化、規範化、職業化的工作體系。一旦缺乏制度的約束，缺乏合理的考核機制，員工的工作會變得散漫無序，甚至可能刻意違背流程規定的步驟辦事。
華為公司曾經將流程化的工作比喻成盲人摸象，有人摸到鼻子，有人摸到粗壯的大腿，有人摸到的則是象牙，所有盲人將自己的工作整合起來，就能夠有效完成摸象工作。為了確保摸象工作的準確性，每一個盲人實際上都必須按照特定的要求來完成自己的本職工作，既要受到制度的約束，又要注意與他人的配合，這樣才能形成完整的流程工作體系。
P5：把工作變得簡單一些
“我們要把簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎麼能高效運轉呢?”
————任正非
華為公司是堅定的“崔西定律”的執行者，無論是部門還是個人，都必須進一步減少自己的工作量，簡化自己的工作步驟。員工必須認真分析自己工作流程的網絡圖，然後想辦法進行優化和簡化，壓縮一些煩瑣的程序，去除一些不必要的流程，儘可能去掉每一個多餘的環節。比如2009年，任正非提出了“讓一線做決策”的口號，目的就是為了減少上傳下達時過於煩冗的流程，從而保持決策的時效性，並提升公司的反應能力。
此後，他多次強調要去除流程中的冗餘環節，讓工作流程的各個環節得到精簡，並認為這是優化工作程序、提高工作效率的第一步。
在任正非的號召和帶動下，很多華為的老員工，每年都會想辦法減少自己的工作環節，有些員工甚至做到了極致，
在短短的一兩年時間裡去除了70多個多餘的工作環節。不僅在工作中節省了數千個小時，而且節省了大量的資源，提高了工作效率。這種簡化方式與簡化的意識為華為人爭取到了更多的工作機會，也創造了更大的價值和利潤。
一天的時間永遠是24個小時，高效率的人能把24小時變成48小時，而低效率的人卻能把24小時變成12小時，不要讓低效的工作方式成為壓垮你的最後一根稻草。
