為了重建破產的日航，稻盛先生帶著自己最信任的大田嘉仁（本文的作者）為助手一同前往。大田在他的書《日航的奇蹟》中，原原本本地記錄了日航重建的整個過程，而且闡述了其中蘊含的經營和人生的真諦。本文節選了稻盛先生對處理顧客意見和競爭對手的做法，可以說是稻盛經營學的實操案例了。
作者：大田嘉仁
來源：文章摘編自《日航的奇蹟》，東方出版社
2010年1月，日本航空（即JAL，簡稱日航）宣告破產。同年2月，78歲高齡的稻盛和夫受邀擔任日航會長，開始主持重建工作。一年後，日航創造了其歷史上的最高營業利潤1884億日元，並於2012年9月，成功重新上市，至今仍保持高收益的發展態勢。日航的重生被業界稱為經營的奇蹟，傳為佳話。
很多人都問，稻盛和夫到底做了什麼，能在如此短的時間內創造 “日航奇蹟”？首先就是 “意識改革”，所謂“意識改革”就是稻盛和夫用自己的善念和管理哲學，使日航員工純粹的善意之心復甦，轉變他們的思維方式，親身實踐告訴大家怎麼做是對的。
一、相信客戶——
以真情應對客戶投訴
在對待客戶方面，稻盛先生的做法，也讓員工們的意識“煥然一新”。我在這裡介紹3個事例。
第一個事例是關於應對客戶投訴的。一直以來，日航都會收到很多客戶來信，其中也有寫給會長的，這種信件是由“支持中心”這種部門的員工開封、閱讀、根據內容寫出回覆。當然，也有抱怨和投訴的信件，這時會把信件轉給相關的銷售人員，讓他們應對。
但是，稻盛先生對於客戶給自己的來信卻說：“我全都要看。”每週多達數十封的信件他全都瀏覽。然後給出指示，“這封信要這麼回覆”，“這個要那樣應對”，等等。
稻盛先生通過閱讀信件，直接瞭解了客戶的呼聲。所以，在會議上，當負責銷售的董事發言說“我們做出了這種改善，讓乘客很高興”時，稻盛先生會指出：“客戶還有那樣的抱怨，你們知道嗎？”有時候甚至會讓他們改變做法。通過讀客戶來信，稻盛先生正確理解了客戶對日航的評價。
在這些信中，偶爾有些非常嚴厲的批評。這種時候，稻盛先生會說，“這個你來應對”，然後交給我處理。
我會找來銷售負責人，對他說：“有這樣的客戶來信，馬上調查一下現在是什麼情況。”這個時候，負責人經常會回答我說：“大田先生，這是一個麻煩的客戶，專門找碴兒，不用理他。他肯定是想得到賠償金。”
遇到這種情況，一般人會說，“那你就不用麻煩了，這樣的人要強硬對待”。但我要求他儘可能細緻應對，“雖然可能是客戶找碴兒，但如果不能相信客戶，就應該離開銷售崗位。
客戶總是對的，應對客戶哪怕產生幾百萬日元的損失，那也是必要的費用。相信客戶，認真應對，最終一定會對日航有利”。
但是，最初他很不理解，態度猶豫：“對於這種素質不好的人，還要這樣客氣的話，他們會投訴個沒完。”但即便如此，我還是努力說服他：“就算上當受騙，也要相信客戶。”最後，他帶著無奈的表情說：“知道了。”
過了沒多久，銷售負責人來彙報結果，“原來很擔心，但後來發現對方是一個好人，當時確實是遇到困難了。所以這位客戶事後對我們說，還麻煩你特地來道歉，對不起了。今後我會多坐日航的航班”。
此後，對於批評嚴厲的投訴，大家都選擇首先相信客戶，向客戶表達歉意。這些客戶中可能確有找碴兒的人，但絕大多數的人確實是遇到了問題。我們認真處理之後，雖然還有人投訴，但喜歡日航的人在不斷增加。
對於銷售人員來說，這好像是個新發現，所以好幾個人來向我彙報，“是我們以前做得不對”。我把此事向稻盛先生彙報，稻盛先生只說了一句話：“這不是理所當然的嗎？”也就是說，理所當然的事情以前卻一直沒做好。
坐鎮指揮企業重建，繁忙至極，要讀客戶來信，還要指示如何應對，很花時間，也很煩瑣。但是，這些最麻煩的工作，稻盛先生卻率先垂範，不厭其煩地做。結果，就是正確把握了客戶服務的現狀，作出了精準的指示，服務水準也就著實提升了。
二、用自己的行動顯示
誠實和認真
下面我介紹第二個事例。在來到日航兩年左右的某一天，有一封客戶來信寄到了秘書部，內容如下：
前段時間，我坐日航的飛機從大阪飛往羽田。我坐的是經濟艙，在到達目的地，飛機降落後，有一位坐在我旁邊的比我年長許多的老人，特地幫我從行李架上取下了行李。我當時急著離開，沒來得及道謝，我覺得那個人好像是稻盛先生，所以寫了這封信，如果真的是稻盛先生本人的話，希望藉此表達我的謝意。
稻盛先生在就任日航會長後，將從京都到東京的交通方式由原先的新幹線改為了日航航班，當然，他坐的是經濟艙。我把客戶來信給稻盛先生看，他只說了一句話：“是我。不過，珍視乘客理所當然，幫助乘客拿下個行李，那又怎麼了？”
稻盛先生就任日航會長以來，反覆訴說為客戶提供貼心服務的必要性。所以，對於自己為乘客取行李這件事，他說那是理所應當，完全應該的。
但這件事並不是講講那麼簡單的，任何公司的領導人都會強調“客戶至上主義”，都會說“要珍視客戶”，但實際上只是把任務扔給一線。甚至有這種情況，“比起客戶，你們應該更重視我，因為我是會長”。據說以前的日航就是如此。結果，客戶至上主義流於形式。
稻盛先生在現場親自為乘客服務，充分表明了只要領導人率先垂範，客戶至上主義就不會淪為形式。
最後說一下稻盛先生擔任日航會長後，到國外出差時的著裝。一直以來，因為京瓷的工作去國外出差時，由於在機艙內並沒有客戶或員工，所以有時候稻盛先生的穿著比較休閒。
在稻盛先生就任日航會長以後，有一次我跟隨他一起去國外出差，我還是和原來一樣，沒打領帶，穿著商務休閒裝就登機了，但稻盛先生卻穿著正式西裝，繫著領帶。我覺得他受拘束，所以對他說，“換舒服一點的衣服吧”。他說：“我是作為會長去工作的，和你不一樣。”而且他在快睡著的時候也沒有解開領帶。
長時間穿著西裝坐飛機真的很容易疲勞，我覺得坐飛機的時候穿著可以比較寬鬆。但是，機艙裡的每一個人，要麼是日航的乘客，要麼是日航的員工，對於日航他們都很重要。所以，那裡沒有稻盛先生的私人空間。作為日航的會長，稻盛先生絕不會讓別人看到自己有任何鬆懈。
以前的日航領導人，不管是在機場還是在飛機上，作為上司，都會受到日航員工的特殊關照，他們也心安理得，認為那是理所當然的。所以，當稻盛先生最初來到機場時，大家也想為他提供超過一般乘客的服務，但稻盛先生很不喜歡。他說應該重視的對象唯有乘客，自己也是來為乘客服務的。
對給予自己過度關注、過度服務的員工，稻盛先生會嚴厲批評。因為他與以前的領導人差別實在太大，也有員工感到不知所措，但對於客戶至上主義究竟是什麼，員工們獲得了切身的感受。
在這裡，我再次感受到稻盛先生對於會長這一職務的誠實與認真的程度。有稻盛先生做榜樣，自己真正的職責是什麼，工作的本質是什麼，珍視客戶是怎麼回事，重新思考這些問題的員工增加了。
以上3個例子說明，通過自己率先垂範，樹立做人做事的榜樣，稻盛先生在現場直接就改變了員工的意識。
三、必須時刻心懷善念
被媒體認為必定第二次破產的日航，以超乎想象的速度成功重建，成了高收益企業。最為驚訝的應該是競爭對手吧。這家企業不想輸給日航，為了在競爭中獲勝，採取了各種各樣的對策。其中有些做法讓人感覺不可思議。
因此，有位日航幹部在稻盛先生面前，對競爭對手口吐怨言。稻盛先生對他進行了嚴厲的批評，他說：“競爭對手行為不正，我們只管堂堂正正迎戰就可以了。對方也是為生存而拼命努力。因為是競爭對手，就說對方的壞話，這不對。我們只要自己管好自己，一味拼命努力就行了。”
不管遇到什麼情況，都不可說對方的壞話，不可憎恨對方。“必須時刻心懷善念”，這是稻盛先生的人生觀。
我們在直面某些重大問題，或意料之外的不幸時，無意中就會發牢騷，鳴不平，“為什麼偏偏是我這麼倒黴”“因為對方不好自己才會遭殃”。
但是，稻盛先生說，“這是絕對不行的。不管遇到什麼問題，都要時刻心懷善念，首先自己要付出不亞於任何人的努力”。
講別人的壞話，哀嘆自己的不幸，工作不可能因此而順暢。何止如此，相反，什麼事情都會變得更加糟糕。所以，不管面對何種困難，遭遇何種不幸，都不能怨天尤人，應該不忘感謝之心，積極樂觀向前進。只要這樣做，人生一定會變得更好，這是稻盛先生的信念。
在這裡，我認為，重要的是“時刻”這個詞。心懷善念，必須是“時刻”。即便平時心懷善念，但一遇問題就口出怨言，發洩不滿，意志消沉，那就沒有任何意義。
這和“時刻保持開朗樂觀”是一樣的，即便平時開朗樂觀，但遇到問題就鬱悶消沉的話，就沒有意義。必須時刻心懷善念，時刻開朗樂觀，時刻積極向上，必須成為這樣的人。這是稻盛先生一貫的人生態度。
