大家好，我是天鐸，今天給大家分享我的學習筆記
28講：發現組織的根隱喻
筆記內容：
什麼是隱喻思考：
這一講的主題是隱喻思考。隱喻就是隱藏起來的比喻，隱喻思考也可以說就是用比喻思考。隱喻思考是我們講的第四種深思模式它跟我們講過的前三種深思模式決策思考、系統思考、整合思考，有一個明顯的不同。
哪裡不同暱?前三種深思模式絕大多數人都沒有在用，就算有人教，也很難學會。但是隱喻思考不一樣。每個人都在用隱喻思考這種思考方式。你可能想問既然每個人都在用，為什麼我還要專門講?
我告訴你三個原因：
第一個原因儘管每個人都在用，但是絕大多數人都不知道自己在用都是不自覺地在用。第二個原因絕大多數人也用得不好。他們是被動地在用。實際上，不是他們在用隱喻而是隱喻在用他們。
第三個原因就是隱喻思考很重要，一個卓越的領導者必須學會用。有一本革命性的學術名著，是一個語言學家和一個哲學家合著的叫做《我們賴以生存的隱喻》。他們說，我們依賴隱喻而生存。如果延伸開來，就是我們依賴隱喻而管理，我們依賴隱喻而領導。
概念：根隱喻
我馬上會給你講一個我們依賴隱喻而教育孩子的例子。在這之前，我先要給你講一個重要的概念，根隱喻。“根”是“樹根”的“根”。根隱喻就是根子上的那個隱喻。在說根隱喻之前，我還需要簡單說一說隱喻。我剛才說過了，隱喻是隱藏起來的比喻。
什麼是比喻暱?就是用一個事物來理解另一個事物，一般是用比較形象的事物、比較熟悉的事物來幫助我們理解比較抽象的事物、比較陌生的事物。
比如，熱情似火，這是一個比喻用形象的火來幫助我們理解抽象的熱情。比喻是人類理解事物的一種基本方式。比喻有時候很明顯，有時候就不太明顯。
下面有三種說法，你比較一下：
第一種說法，我的熱情，好像一把火。第二種說法，我的熱情，就是一把火。你再聽第三種說法；我的熱情在熊熊燃燒。這三種說法都是比喻，而且是同一個比喻，但是一個比一個更不明顯。後面兩種說法比喻被隱藏了起來，就變成了隱喻。
在啟蒙時期法國有個思想家叫孔多塞o他說過這樣一句話：l“在語言的起源時，幾乎每一個字都是一個比喻每個短語都是一個隱喻”。他這樣說並不誇張。比如你想一想這幾個詞；山頭、山腳、山腰。這是我們經常用的詞全都是隱喻。
而且這幾個詞背後都是同一個隱喻。這個隱喻是什麼呢?就是。“山是人”山是人，所以有頭、有腳、有腰。我剛才說了，我要講一個重要的概念，根隱喻。你注意了，山頭、山腳、山腰都是由。“山是人”。這個隱喻延伸出來，“山是人”這個隱喻，就成了一個“根隱喻”。
如果從一個隱喻，可以引申出來一系列的隱喻那麼這個隱喻就叫做“根隱喻”。這個隱喻是根，從這個根上可以長出很多隱喻。根隱喻這個概念非常重要。你現在學習隱喻思考很重要的一個任務就是發現根隱喻。
發現根隱喻：
我給你舉一個例子，來說明發現根隱喻的重要性。這個例子是一句話：不要讓孩子輸在起跑線上。這句話很著名，影響了很多家長。你有沒有想過這句話的邏輯是有問題的?問題在哪裡?就在它的根隱喻上。這句話裡的起跑線，是個隱喻，比喻的是童年。不過這個隱喻不是根隱喻。這句話的根隱喻是什麼呢?是“人生是賽跑”。先有“人生是賽跑”這個比喻，才引申出“童年是起跑線”這個比喻來。
所以，不要讓孩子輸在起跑線上這句話背後的根隱喻是“人生是賽跑”，更確切地說，是“人生是短跑”。因為只有對於短跑來說輸在起跑線上才是致命的。你發現這個根隱喻之後，這句話的邏輯問題就暴露出來了。如果說人生是賽跑的話，那麼人生應該是馬拉松，而不是短跑。
如果你把人生想成是馬拉松，那麼你會發現，是否輸在起跑線上並不重要重要的是終點線。如果你換一種說法，換成：不要讓孩子輸在終點線上。這是不是對家長們會有不同的影響暱?
但是，不要讓孩子輸在終點線上這句話背後的根隱喻還是人生是賽跑。你還可以繼續想，我為什麼一定要把人生比喻為賽跑暱?賽跑一定是有人贏有人輸，人生一定是這樣嗎?那麼人生應該比喻成什麼?這個問題，只能你自己回答。我的工作不是告訴你人生是什麼我的工作只是幫助你發現這句話的根隱喻，然後我問你，
這是你想要的根隱喻嗎?還有沒有別的可能性呢?大多數企業領導者用到的三個根隱喻：
剛才這個例子告訴你，你怎樣過你的人生，你怎樣引導你的孩子過他的人生，受到你對人生的根隱喻的影響。如果你是一個企業領導者，你怎樣領導你的企業，同樣受到幾個根隱喻的影響。我發現，絕大多數的企業領導者在用三個根隱喻領導他們的企業。但是他們並沒有清醒地意識到這一點。說得嚴重一點，他們是這三個根隱喻的奴隸。
第一個根隱喻，商場是戰場：這個隱喻，主宰著企業領導者看待競爭對手的方式。什麼方式暱?是戰場上的敵我雙方，是你死我活的關係。這個隱喻比較好理解，我就不多說了。
第二個根隱喻，人力是資源。“人力資源”現在是一個專有名詞。你有沒有想過，這個概念其實是一個隱喻暱?這個隱喻就是；人力是資源。你把人當做資源，就把人量化，把人服務於某一目的而且默認在服務於這個目的的過程當中，人是可以被消耗掉的。你這樣想有好處，也有壞處。好處是更有效率了，壞處是什麼暱?壞處就是沒有把人當人。管理學者明茨伯格就說過，“人力資源”是管理中最糟糕的詞彙。
我說絕大多數企業領導者，在用三個根隱喻領導他們的企業。我已經講了兩個。第一個，商場是戰場，這個隱喻還比較明顯。第二個，人力是資源，這個隱喻就不太容易看出來了。下面我講第三個根隱喻。這個根隱喻最不容易看出來，但是它影響最大人力是資源這個隱喻其實也是從它派生出來的。
第三個根隱喻就是組織是機器：組織是機器，這個隱喻很重要這是對管理學影響最大的隱喻。在十九世紀末、二十世紀初出現了第一批管理思想家包括法國人法約爾，美國人泰勒還有德國社會學家韋伯都把他們的組織管理理論建立在。組織是機器。這個隱喻之上。現在過了100多年了，管理思想一直在發展，但是絕大多數管理思想的背後，都隱藏著。組織是機器。這個根隱喻。
絕大多數企業領導者都有意無意接受了這個隱喻。比如，聯想公司創始人柳傳志，他說聯想提倡發動機文化，而不是齒輪文化。他自己可能沒有意識到，不管是發動機文化，還是齒輪文化，都是機器文化。
把組織看做機器，有好的影響比如強調專業分工強調流程，強調標準化，但是，組織不完全是機器過分強調這個隱喻，會帶來很大的副作用。
案例：富士康：
我現在就用一傢俱體的企業做例子，給你講一講。組織是機器。這個隱喻的副作用。這家企業就是富士康。關於富士康，你有可能知道兩件事。第一，富士康是iphone手機的製造商。第二，有一段時間，富士康有好多工人跳樓自殺。
富士康的工人為什麼要跳樓?我告訴你，就是因為富士康把。組織是機器。這個隱喻用到了極致。這個隱喻就是富士康工人跳樓的罪魁禍首。
香港理工大學有個教授叫潘毅帶著一個研究團隊，專門研究過富士康。他們發現，有個女工，在富士康工作一整個月，沒有說過一句話。你聽起來可能驚訝，工作一個月不需要說一句話?是的，在富士康，組織是機器，員工就是螺絲釘螺絲釘不需要說話，螺絲釘只需要聽話。
富士康的老闆叫郭臺銘，很著名的企業家。郭臺銘的成功，就在於他把富士康變成了一臺非常有效率的機器。在富士康工人跳樓事件之後，郭臺銘下令給樓頂裝上防護網，讓工人跳不下來。郭臺銘這個防護措施，依然是機器化的解決方案。他的防護措施，說明他已經成了。組織是機器。這個隱喻的奴隸。是這個隱喻在使用他，而不是他在使用這個隱喻。
領導力口訣“為什麼?”
郭臺銘怎麼才能成為這個隱喻的主人暱?他需要問自己“為什麼”。郭臺銘要問自己：我們為什麼這麼說?我們為什麼這麼做?在富士康日常語言、日常行為的背後，隱藏的根隱喻是什麼?這要避免根隱喻的副作用，有時候只需要採取些針對性的措施；
有時候就需要放棄這個根隱喻，換一個新的根隱喻；還有些時候需要保留這個根隱喻，但是要結合使用另外一個根隱喻。但是，不管怎麼做，前提都是你要清醒地意識到，你正在用什麼根隱喻領導你的組織。
這一講是這個模塊的最後一講。這個模塊講的是領導力修煉深思使用的口訣是“為什麼”。前面三講分別講了領導者要問三種為什麼。領導者要決策思考，要問第一種為什麼，找到問題原因。領導者要系統思考，要問第二種為什麼找到系統目標。領導者要整合思考要問第三種為什麼問“為什麼不”，為什麼不能二者得兼。這一講講的是領導者要問第四種為什麼，發現自己組織的根隱喻。
筆記分享結束
