導語：
任正非：什麼是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。要敢於漲工資，這樣人力資源改革的膽子就大一些，底氣就足一些。所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什麼激活？血液就是薪酬制度。員工工資漲了，自然創造的價值就更大，自然對員工能力、責任、價值有新的要求，要敢於進行薪酬改革
華為的成功，不僅僅是靠打拼，更有一整套理念和體系：不斷髮展、創新的內部分配機制，領導人高遠的視野及分享共贏的大智慧，製造業精益求精的工匠精神，對人才高要求高產出的驅動模式。
某網友自曝：
校招進的華為，一開始工資是1萬2一個月，軟件工程師職位，也就是我們說的程序員。一進去他就感覺到華為工作的高強度，每天都加班到9點以後，幾個月過去他就有點受不了了，但本著敬業的態度，他還是繼續堅持著。
工作滿半年後，他的領導告訴他，由於評級不錯，他工資上升到1萬5每個月，工作內容不變。他一聽來勁了：才入職半年就能漲工資了？！新的工資又給了他新的動力，因為他知道，他的努力是有回報的，而且回報還不少，所以在接下來一段時間裡，他更加努力地工作，手頭上的事情也越做越順手，效率越來越高。
一年後，他的年度評級達到優秀，一下子連升了兩級，工資也從每月1萬5上升到2萬，這下他開始誠惶誠恐了：我真的值2萬的工資嗎？我好像也沒多做了什麼事情啊……為了對得起這份高工資，他更加努力地工作，在本職工作之餘，他也儘可能多學一些其他的東西，承擔更多的工作。慢慢地，他的領導把越來越多的工作交給他做，他也盡心盡力地完成，而且也在工作中和一些前輩成為了朋友，他們會教給他許多新的技能，這也讓他成長得更快了。
再過了一年，他的工資直接漲到了3萬，這一下他徹底把心交給了華為：雖然工作辛苦，但在這個平臺上奮鬥，個人價值得到最大的體現，成長的速度也非常快，超高的工資也帶給自己非常大的成就感和社會尊嚴。所以，他把身心都投入到工作中去，升職速度也越來越快，從小組組長，到分支主管，再到部門副經理，收入也是一路上升，入職四年後，他的月收入已經達到5萬元。
這時候，內部一個新的工作機會出現：去非洲。80萬年薪，去兩年，回來還能升職。他毫不猶豫地去了，現在兩年的時間還沒到，他還在非洲，在那邊，生活環境雖然差了點，但能夠自己獨立負責很多事情，而且與那邊的供應商合作，也讓他看到了更大的世界，這對於整個人綜合成長來說都是十分有利的。
回首望，短短五年，他已經從一個懵懂無知的校招生，成為一個能夠獨當一面的技術人才，收入水平也達到了國內非常高的水平，我想，等他回來後，在國內一線城市買個房子，應該是不成問題的，對於很多人來說，進華為，就是改變命運。
任正非說：“華為人，都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。”這句話是非常直白、樸素且有道理的，其實每個人的智商、能力等方面都沒有很大的差別，進入社會後，能夠發展得怎麼樣，在很大程度上要看他處於什麼樣的平臺，如果一個平臺給予你充分的鍛鍊機會、足夠大的施展空間，以及豐厚的待遇，那就能從內到外激發一個人的潛力，短時間看可能沒什麼，但如果以五年的時間段來看，與其他人的差距就十分明顯了。
任正非對此瞭解得很透徹，能夠進入華為的人，本身的資質都不差，加上充分的鍛鍊機會和豐厚的薪酬回報，是會成長得很快的，這也是華為一路高速發展的原因，把無數準人才培養成人才，並讓他們死心塌地地為華為服務，這樣的企業，不成為巨頭才怪呢。
企業做的久的老闆都知道，10年前我們並不一定要想辦法來留住人才，因為那個時候所有的行業都處於暴利時期，那個時候有人口紅利，我們只用粗放式的管理就可以賺到錢，但是時間過去了，我們從人口紅利到人效紅利，我們從爆利階段到微利時代，互聯網放大了每一個個體的價值，現在企業用工成本越來越高，我們可以和任何一件事情對抗，但不能和趨勢對抗！
通過優化薪酬結構，來激勵員工做出最大的價值，並幫助企業提高利潤。
最好的績效考核，不是考核而是強大的激勵！
其實，員工要的不是考核，而是激勵！考核永遠只是過程、工具，激勵才是績效管理的核心與靈魂。忽視激勵而做的考核，員工不喜歡。
當然，沒有考核而光做的激勵，老闆也不願意。
因此，績效管理應該把激勵與考核協同起來，融合運行。
同時做到：激勵第一、考核第二。
只有公司替員工著想，員工才會為事業玩命、為目標拼命。
因此，老闆要用好兩隻手，一隻手懂得分錢，一隻手學會建規則。分錢都為給予員工充分的激勵，建規則是為了激勵的公平、持續與價值。
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效模式
一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
激勵KSF薪酬績效增值加薪模式
一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
KSF模式的激勵性體現在：
1. 員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
2. 只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
3. 員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
4. 員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本
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