無論公立校開不開課，都需要在這幾個月的時間內加強自身線上能力，哪怕是救急用。
撰 文 | 遲 磊
潘欣，前新東方在線COO，資深教育從業者，在教育圈內以“敢講敢說”聞名。
日前，潘欣在快手直播時暢聊自己對疫情下的教育行業的看法，話題聚焦於疫情下如何生存，疫情後如何發展，涵蓋不同的賽道、不同的模式、不同的公司、不同的產品。
藍鯨教育整理潘欣分享內容精要，試圖梳理出潘欣對疫情之下教育行業發展的看法。
“該壯士斷腕就要壯士斷腕”
疫情對面授培訓機構的影響會有多久？短期來看，主要看各地公立學校復課的時間去推算面授機構重新營業的時間。基本上要學校開課一個月後，才會允許培訓機構再開業，這樣看來，是未來兩三個月的事。但如果秋冬季節疫情再次出現，不排除又要重新停課。
所以對面授機構來說，很重要是無論公立校開不開課，都需要在這幾個月的時間內加強自身線上能力，哪怕是救急用。因為可能未來很長一段時間內，都不可能脫離開提供在線業務。
相比旅遊或者電影院，教培行業還算幸運，畢竟教育培訓機構還可以通過互聯網的方式遞交服務。當然，很多中小面授培訓機構，或者特定的服務業態，例如託管托育等，沒有辦法線上化的，確實有可能在疫情中死掉。
作為創業者，需要很清晰地認識到疫情的影響、很清晰地認知自身現金流的狀況。該壯士斷腕就壯士斷腕，因為很多機構其實都在透支預收款。一旦現金流完全斷掉，沒有辦法退費，必然會造成很不好的社會影響。
對於需要關門的線下培訓機構來說，如果現在有錢給大家發工資、給學生退費，就該發發，該退退。等你未來東山再起的時候，在當地還有足夠好的口碑，再招生想必不成問題。活下來的三四線教培機構，未來的出路在於，紮根本地、把自己的學員服務好。不要急著去擴張，一旦貪大求全，反而容易陷進去。
至於面授培訓機構熱炒的OMO概念，絕大多數機構都是用來應急的。無論是解決寒假服務還是春季招生，需要提供這種線上化的服務。至於叫不叫OMO，其實並不重要；重要的是公司老闆對這一模式的認知到底是什麼樣的。我相信有很大一批的面授機構老闆是用來應急，疫情過去後很有可能轉身就把線上的部分扔掉，但未來可能還會有新的黑天鵝事件，再出現時又該怎麼辦呢？把丟掉的線上化能力再撿起來？疫情反而是一個契機，公司需要把線上化的能力打造出來，哪怕沒那麼強。擁有就好，未來可以應對不時之需。
疫情對線上教育發展有很大的推動作用，但疫情其實是在線教育的勝利，並不等於在線教育機構的勝利。
疫情期間，免費送課成為潮流。但這種方式並非普遍適用的，對絕大多數在線教育機構來說，不適合這麼操作。因為你即便免費送課，也得去爭奪流量；爭奪流量需要花很多的市場費用。哪怕機構的獲客成本在疫情期間會降低，但砸進去的錢的總額可能會比過往更多。課是免費的，所以整個毛利都是負的，只能寄希望於未來的正價課續班轉化。但如果後臺能力跟不上，你的續班率就會很差。等於現在用的錢都打了水漂，有可能會讓公司的現金流直接斷掉。
疫情期間猛砸廣告、猛獲客，一是搶佔地盤，獲得更大的市場佔有率；二是為了融資服務，給投資人講故事。但問題在於，頭部公司的獲客能力太強、有底氣砸錢。中小型在線機構體量有限、能拉來的客戶也有限，砸出來的用戶量很難引起投資人的興趣。從猿輔導最近剛融到10億美元來看，K12領域的融資基本在向頭部聚集。第二、第三梯隊的在線機構競爭力有限，疫情過後可能會有不少機構出局。其實他們的生存能力可能還不如一些面授機構——因為不僅現金流緊張，而且忠實用戶也有限。
“在線教育盈利的拐點，從停止燒錢獲客開始”
線上K12機構的核心競爭力，在同質化競爭的模式下，目前看來最大的核心競爭力可能就是融資能力。與此同時，雖然大家在做同質化競爭，但每個環節都會有差異，所以大家其實也在比細節上的差異。細節上的差異能否構成核心競爭力，還需要另外考慮。
對於跟誰學的低價流量，流量池有多大、是否可持續是值得關注的問題。從去年暑假開始，跟誰學也和猿輔導、學而思網校、作業幫用一樣的渠道去投放廣告、去競爭。同質化的投放模式下，如果投放的佔比超過了跟誰學固有流量池的佔比後，它的獲客成本也會漲起來、影響其利潤率。
猿輔導的團隊很牛。一是決斷力非常強，在教培行業中是我見過決斷力最強的團隊。猿輔導最初做的就是粉筆，但他們做了大約半年的時間後發現有問題，就立刻停掉轉而去做猿題庫，後來又做小猿搜題、做拍題掃題的工具。它的每一步並不太考慮之前的歷史包袱，說做就做說停就停，決斷力非常強。二是我覺得猿輔導的團隊非常穩定。很多教培機構分家或者走人的很多，但猿輔導的高管團隊基本上很穩定。
猿輔導旗下的斑馬現在很火，其實本質上斑馬是一個錄播課+輕服務的模式，可以用更低的客單價去收割更多的客戶。而且斑馬做1對1是成立的，因為1對1存在規模不經濟的問題；歸根結底一是毛利的問題，二是獲客的問題。但如果1對1有一個既有的龐大用戶池的話，那獲客成本就會降低很多。在此情況下即使毛利低一點，也可以賺錢。
一個公司從班課向1對1轉型會很容易，很多單純做1對1的面授培訓機構，要麼是微利要麼是常年虧損，因為1對1獲客成本太高。但新東方和好未來做1對1是基於自身的班課業務做二次轉化。有一部分用戶是已經存在的，所以獲客成本會下降很多。
作業幫跟其他幾個公司最大的不同，是其管理團隊的持股比例相對要低。所以其決策過程可能跟猿輔導、跟誰學都不太一樣，團隊的驅動力可能也有不同。其畢竟是從百度內部孵化出來的項目，沒有百度的資源支持，作業幫可能也很難發展得這麼快。
在線教育未來佔百分之二三十問題不大，從現在的用戶滲透率來看可能已經達到這個比例，但從收入體量來說還不行，因為線上的客單價還是比線下低很多。在線教育盈利的拐點，是從停止燒錢獲客開始。正常的廣告投放和燒錢獲客要區分開，不是說投放廣告就是燒錢獲客，關鍵是銷售費用的佔比要是一個合理的值。
未來，巨頭把中小機構都擠跑之後，他們之間即便有競爭，獲客成本也會降下來、投放的費用也會比現在少。舉個簡單的例子，現在可能一個搜索的關鍵詞是20家機構在搶，未來會變成5家在搶，獲客成本肯定會降下來。
網校投放的競爭，打不死就會一直持續下去。市場剩下幾個頭部機構後會進入一個相對平衡的狀態；但投放的競爭是不會停的。至於春季課全免費的拉流量策略是否正確，要看暑假班正價課的續費轉化情況。
“要麼不用快手，要麼all in快手”
快手對教育公司而言，更多地是給教育行業的直播、視頻這些內容導流量，簡單理解為是在做一個平臺化的運營模式。
利用快手做教育有一點是對的，就是如果要做，一定要all in。因為我發現快手上的教培內容，跟我們傳統意義上做教育，無論線上還是線下做課程的差別都挺大。如果一個公司兩頭都顧著，其實很困難。所以要不然就不用快手，要用就all in。
如果只從引流的角度出發，各家在快手上的轉化率應該不會很高。因為快手的內容，跟課程內容差別很大。如果把快手當成體驗課，把公司自己的課程當成正價課；體驗課和正價課的差異很大，那麼轉化率不會特別理想。然而all in這一做法，是不是適合所有賽道、所有類型、所有的教培機構去做，還需要研究是否適合自身發展。
字節跳動與快手不同，它自己內部應該孵化了不少教育項目。字節跳動肯定投入了大量的人力物力做內部孵化，我對此持保留意見。因為做教育跟做純互聯網項目有挺大差別。教育的後端服務很重，如果分散去做孵化，其實很難匹配到足夠的人力資源來支持後端運營，應該更聚焦一點。至於具體聚焦在哪個賽道，得根據其後臺的流量和用戶去判斷，他們現在似乎聚焦在低幼年齡段。
利用短視頻做教育，核心不在長視頻還是短視頻，甚至不在直播還是錄播，核心在於服務。以前賣課就是賣課，服務的比重很少，也沒有什麼精美的教材、教具。服務做得好，是可以超越用戶期待的。至於錄播還是直播，在我看來不如服務的權重高。
“新東方和好未來做在線教育的思路差別很大”
新東方和好未來做在線教育的發展思路差別很大。學而思本身是一個K12培訓機構，所以它09年做學而思網校，一開始就從K12業務做起。新東方在線則不是，它05年開始運營，一直是以大學生業務為主。到了2017、18年才開始做K12，所以發展路徑其實完全不同。
2017年之前，俞敏洪的戰略是18歲以下主要靠線下業務，18歲以上新東方在線可以自由發揮。新東方從09、10年開始，就把優能和泡泡在K12端的業務作為發展重點，取得了非常大的發展。新東方的面授業務也自此從原來的出國考試培訓，演變成了現在的以K12為核心的業務，所以線上線下形成這種差異化。新東方在線本來是不做K12業務的，直到2017、18年，看到猿輔導、作業幫、學而思網校的發展壯大，才開始也做K12業務。
2017年之前學而思網校基本不投廣告，到2017年投了1億元以上，2018年砸了10個億。如果沒有2017年投了1個億、學而思網校營收大增，可能就沒有後來的故事了。
坦率地說，新東方在線沒有必要投入太大的精力做在線大班。因為在線大班賽道處於同質化競爭。作為後進入者，跟領先的幾個公司競爭，如果能找到一個或者多個差異化點，那麼可以做下去；如果找不到，就沒有意義。你想追上其他公司，他們花10億，你可能需要花20億、30億才能追上。與其這樣，不如投入更大的資源去做差異化服務。比如把資源投在東方優播這種小班模式，讓它擴張得更迅速、師資端的供給更能跟上、提供更好的服務。一方面做原來的大學生業務，另一方面K12業務就做小班、打差異化競爭。
東方優播為何選擇三四線城市？無非是需求一個比較優勢。三四線城市很多地方的培訓機構是沒有什麼服務標準和服務能力的，基本就是講課。東方優播在用新東方的標準化服務體系，加入一些新的老師，就可以在不少城市作出超越當地培訓機構體驗的教學服務。在三四線城市，服務好自己的學員比盲目擴張好很多。至於東方優播的模式能否持續，還需要1-2年的時間去驗證，但它確實有先發優勢。
無論是好未來還是新東方，線上線下互搏肯定存在。從歷史上看，其實線上線下沒有特別強的內部競爭，因為用戶的重疊度沒那麼高。未來，隨著線上業務的用戶量擴大、用戶重疊度提高，互搏的真正問題才會出現。對一個公司來說，應該讓其自然地成長，不同階段有不同側重的任務。如果說線上的業務真的增長很快、甚至超越了線下；或者從遠不如到差距不大、再到追平乃至超過，不同的階段管理者也會用不同的想法和策略去面對問題。
“大班課的流量池轉到小班課很靠譜”
大班模式後端的供給側其實沒有太多差異，主要就在主講老師水平和輔導老師培養能力這兩塊有區別。但是，一方面主講老師在我看來不會有太大的差別，主要就是新東方和好未來“兩派”；其他機構主要也是在挖這兩個機構的老師。另一方面，輔導老師在“輔導”上起到的作用也相對有限，可能“續班重於輔導”，在這一塊大家也相差不多。
與此同時，在線小班的供給方很少。一方面，小班模式其實不太適合創業公司去做。因為小班模式對主講老師的師資供給能力要求很高，創業公司做起來太費勁。而且小班模式初期成長速度最慢，資方也沒有耐心。目前行業裡可能只有新東方和學而思兩家能批量化、流水線生產老師，但不代表以後不會出現新的玩家。例如猿輔導融了10億美元，它也有能力去打造教師端的供給。
雙師大班模式未來如何演變？現在全國性的雙師大班，從教學效果來說肯定是不行的。因為各地教材不同、教學進度也不一樣，很難保證教學效果。但如果可以本地化，就能解決教材的問題。所以我認為本地化大班肯定有生存的機會。但其進一步擴張會有困難。從面授機構來看，真正形成全國性運營的品牌，二十多年來不過也就新東方和好未來兩家。在線機構想要做本地化的雙師大班，不是說不行，但難度確實很大。
雙師本地大班未來再演變的話，也許就變成小班模式了。為什麼會這樣？因為一個教培機構，需要不斷地提升自己的教學效果，小班是一個被驗證過教學效果比雙師大班更好的品類。在此情況下，大班課的流量池轉到小班課就很靠譜，我相信未來經營雙師大班的公司一定會有如此操作的。
“教培機構無論線上還是線下，都沒什麼併購的價值”
對於不同細分賽道和發展模式，素質教育不可能成為最大的教育賽道，甚至能活下來就不錯。絕大多數家長其實是很功利的，他們就是為了讓孩子上一個好的中學乃至大學。學習所謂的琴棋書畫，很大一部分原因是為了升學。尤其當孩子三年級之後，學業重了、又沒發現孩子在這一塊有天賦，那就會放棄素質教育。因此to C的素質教育，其實挺難做。疫情的出現，對素質教育在線機構是一個利好。但一旦孩子們開學了，到時候線上線下K12學科培訓可能都不好做，家長更沒時間讓孩子學習所謂的在線素質教育課程。在我看來，有一類需求是真實存在的需求，但有一類是靠資本注入後催熟的需求。
對於語文賽道，語文符合教委的引導方向，現在市場上沒有特別大的語文教培機構，好像目前最大的是立思辰旗下的豆神大語文。市場應該還有挺大機會，但從另一個角度來說，現在大家都是在做綜合性的競爭。需要思考，從單一維度的單一科目切進去，機會是否真的很大？對語文這一科目來說，其實很難培訓。其中閱讀能力是最需要解決的，但也是最難解決的。
成人英語是一種偽需求，現在市面上的一些成人英語培訓機構，掙得是一個沉默資金的錢。這門生意不是不該存在，但不太可能是規模化存在的收益。想要規模化存在，首先得有一種強需求，最起碼能讓學生學完。如果大多數學生都學不完，這種服務本身很難成立。
職業教育未來會有很大前景。現在社會不缺大學生，但缺的是解決大學生就業。監管部門勢必會扶持職業教育發展。知識付費也算一種職業教育的形態，但其不夠系統，它是一種碎片化學習的模式。目前來看知識付費課程，更多的還是賣給粉絲。
疫情之後，教委肯定會更重視信息化的問題，這就帶來了很大的機會。To B的教育業務大多是關係導向型，但未來會有一些轉變、對產品和服務的要求會比之前更高。
我一直挺排斥教培行業採用加盟的方式，因為加盟商和母體品牌之間的利益其實不一致。教育是一種特別個性化的服務，個性化就很難保證加盟端的服務能夠提供到位。會造成用戶口碑的下滑，反過來又會影響母品牌。
教培機構無論是線上還是線下，都沒什麼併購的價值。教育行業是以人為本的，你買了這個公司，買的是什麼？原有團隊很難留住，而學員可能也會跟著原有團隊跑掉。既想做併購又想留住原來的團隊，這種模式很難成立，可能最後買的就是一個空殼。
