錢要花在刀刃上總之，最好的激勵是免費的。
案例背景：A公司為某日化產品生產企業，幾年來公司發展良好，銷售逐年上升。每到銷售旺季，公司就會到大批招聘銷售，而到了銷售淡季，公司又會大量裁員。
銷售經理老王曾多次向公司建議改變該作法，而總經理卻認為：只要工資待遇高，企業不愁沒人工作，一年四季把他們“養”起來，反而浪費更多成本。因此導致公司銷售人員流動很大，包括一些銷售骨幹也紛紛跳槽。
公司也曾極力挽留，但沒有效果。 最近，跟隨公司多年的銷售經理老王和公司大部分銷售人員集體辭職，致使公司銷售工作一時近乎癱瘓。
這時公司才意識到問題的嚴重，因為HR可以招到一般的銷售人員，但不一定總能找到優秀的銷售人才和管理人才。
在這種情勢下，總經理親自到老王家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨幹能重回公司，可惜依然沒能召回這批曾經與他多年浴血奮戰的老部下。
直到此時，總經理才有些後悔，為什麼以前沒有下功夫去留住這些人才？同時，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他們為什麼也會拒絕，到底靠什麼留住人才？
我的主張一直是，在大部分時候，僅僅用錢，是解決不來全部問題的。
做HR很久了，見過各色員工，也見過各色管理者。勞資關係問題一直是個難題。
前兩天接待了一批人力資源專業的學生，在針對勞資問題進行社會調研，他們希望經驗豐富的“老油條”們能給出肯定而正能量的回答。
而我卻只能說：“員工和企業主，是立場不同的兩類矛盾體，這樣固有的矛盾和對立性，只能平衡，無法解決。”
員工和企業主之間，針對薪酬的爭論，永無休止。人力資源在這個時候，應該是個天平。
而能讓這個天平在各類不同變化和衝擊之間一直保持相對平衡的前提是，企業主的格局和態度。
這也是為什麼人力資源從業人員都喜歡說 “老闆應該是集團首席人力資源管理官”的原因。
咱們回到案例上，這個案例中的老闆，應該不是“個例”。在很多企業主的眼裡，控制人力資源成本的方式同控制其他成本一樣，簡單粗暴就能解決問題。
這種企業主，要麼就是沒有吃過虧的“天真無邪”；要麼就是個人格局上的“深谷空空”。
“天真無邪”的企業主，有著其他的衍生習慣。比如在績效考核要求上對數據量化的極端追求永無止境，比如在規則標準的意識形態上無所不用其極。
這不是因為他們習慣“剝削”，二是他們天真的認為，對人的管理，可以和對機器的管理一樣——只要程序精準，目的就一定會精準。
所以對這裡企業主的“教育”，只有“吃虧”二字方可實現。“深谷空空”的企業主，一般立足點不高，看問題淺顯，他們的衍生習慣往往到處顯示著“小農意識”。
為了控制成本提高利潤不惜動用一切手段，不惜大量製造員工的日常工作難度，卻仍然樂此不疲。這類企業主，不需要“吃虧”。
因為，本身也不會產生大的發展。“老婆孩子熱炕頭”是這類企業的最終歸宿。
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我們今天討論的這個問題，如果是需要一個最終結果的，我們就只能把該企業老闆視為“天真無邪”的分類來研究。好，我們開始提問：
1為什麼提高了薪酬額度，還是留不住老員工？
薪酬就是成本，就是錢。錢要花在刀刃上，這個刀刃不只是核心員工的選拔，還指向一個重要的方向——時間。
在對的時候花對的錢，才是把錢花到了刀刃上。
文藝一點的朋友一直喜歡說一句話：“你現在的錢足夠買一百雙六歲時哭天搶地要媽媽買的公主鞋，但是你再也買不到當時的那種滿足和快樂。”
企業的薪酬管理也一樣，漲工資，要漲在對的時間，漲在對的人身上。
很多企業在經營一段時間內發現老員工惰性增加，執行力降低。想要改變這類環境，總想著高薪挖點“外來的和尚”，體會一下“鯰魚效應”。但往往在這個時候忘記了內部公平性和競爭性的問題。
最終結果卻變成了外來的和尚空降落地難，本地的和尚更加消極怠工或直接流失。這是薪酬改革公平性問題缺失造成的。
員工群中有個小社會。薪酬保密問題，眾所周知是人力資源部“不可能完成的任務”。
員工這個小社會，不但會傳播“剝削侵佔”話題，還會帶動“唇亡齒寒”的危機。
就像案例中的日化公司一樣，頻繁的被動離職消息下，負能量爆棚的安全感問題，像一把利刃懸在每個員工頭上，讓員工心內空空，身後空空。在馬斯洛需求理論中，安全感的這個需求，是僅僅高於吃喝拉撒的生理需求之上的二等低級需求。
如果一個企業在如此低級的需求上都不具備給付能力，那麼何談其他？
企業主首先要明確，人力資源首選是“人”，隨後是“力”和“資源”。要出於對人的管理來做制度流程和成本管控，方才是真正的用人之道。
2怎麼辦？
案例問題案例回答。如果我是這個企業主的朋友，我會這麼建議他。
第一、 暫時不要在已經離職的老員工身上浪費時間。
知根知底的老員工，表面上跟你客客氣氣，用其他理由推辭你邀請的橄欖枝；骨子裡對你以往的工作方式帶有程式化思維，一時半會兒緩解不了。這時候，閉嘴是最好的辦法。
我前天還接到一個朋友的電話，問我怎麼為自己的前下屬爭取合理的非法解除勞動合同的補償數額。
最後她說了一句，就她前老闆這種“不地道”處事方式，還天真的想要邀請她回企業工作，簡直是笑話了。
因此，在自己內部的問題沒有解決的時候，還是不要給老員工拋橄欖枝了。因為這時候你得到的可能只有嘲諷而已。
第二、 加大力氣緩解還在職的核心老員工心理上的不安全感。
雖然已經離職的老員工我們沒有辦法，但是尚未離職的老員工，咱們不能不管啊。總是在等到員工提出離職的時候再想解救辦法，是會讓自己陷入被動局面的。
咱們怎麼許諾給離職老員工的薪酬水平，直接漲到在職老員工身上，甚至不用同比增長，就能起到事半功倍的效能。
同時增強老員工關係管理，深入瞭解老員工心態，讓大家把疑慮解開，用精神和物質的雙重力量，緩解不安感。
第三、 全面調整制度流程，亡羊補牢為時未晚。
忙時招人閒時砍人的制度，立即停止。施行全面預算管理體制，人力資源和財務同上陣，全面改革制度流程，把這害人的“制度精”殺死！
第四、 著力打造新員工的培養體系，重新培養核心員工。
新人是新的面孔新的文化，對老文化的理解不深，情緒偏差較容易調整。在新人裡打造精英培養計劃，加大速度培養精英人才，並同時啟動內部精英人才的薪酬模式調整計劃。
第五、 認錯，道歉，表現誠意。
我前面說了，想要解決這個問題，只能認知為這個企業主還是有藥可救的“天真”派。既然“天真”就要接受幼稚的錯誤。既然接受就要承認和承擔。在員工面前認錯不丟人，總比被市場的“懲罰”打臉來得輕快吧？
一個用於承認失誤，勇於自我反省和勇於改進錯誤的企業主，能夠在最快的時間內得到員工的諒解。有時候這種公開的認錯行為，在企業文化推廣中起到的作用是不可預知的“巨大”。
第六、 等待老員工“回巢”。
只要不是格局的問題，只要真正改觀和執行，老員工的“回巢”就一定存在可能性。這時候靜靜等待即可。
並且，在所有制度流程同步調整優化之後，說不定企業自培養的新人，比原來的核心老員工“更好用”。
這時候老員工的“回巢”就帶有公司福利的特色了，也是一件大快人心的好事。
錢要花在刀刃上總之，最好的激勵是免費的。但是這句話有個前提，那就是——我們起碼提供了市場平均水平上下的物質基礎和員工賴以生存的基本需求滿足。同時，“錢要花在刀刃上”，既要花在對的人身上，又要花在對的時間裡。
