文章為作者原創，未經授權不得以任何形式在公眾號和其他媒體進行轉載，如需轉載請聯繫作者授權。
歡迎把文章轉發給好友和朋友圈分享！
推薦相關文章閱讀，請點擊下面鏈接：
流程篇 第1部分
目錄
一、流程的作用
二、過程和分過程Vs作業標準
三、掌握每個流程的本質和關鍵點/重點
四、流程和體系架構
五、流程策劃時需考慮的原則
六、流程文件的策劃
七、如何確保流程策劃的完整性
八、流程策劃時的注意事項
九、流程接口
十、流程文件編制的最基本原則
十一、文件複雜程度的檢查
十二、文件如何才能容易看懂
十三、流程的內容
十四、流程的目的
十五、目的一般表達方式
十六、流程的績效指標
十七、流程範圍的描述
十八、術語定義
十九、職責權限
二十、職責權限的編寫技巧
二十一、管理職能的發揮
二十二、文件內容
二十三、管理或審批層級設定
二十四、批准的作用
二十五、審核的作用
二十六、文件的更改履歷
二十七、流程的模擬運行
一、流程的作用
流程主要側重於為滿足顧客的需求，承接公司的經營，以達到公司的經營績效指標。流程主要是明確需要誰（職責）依據什麼做哪些事情（任務），什麼時間完成，輸出什麼，輸出給誰（流程內和流程之間的接口），規定的是達到目的的路徑，如對某一步驟或任務（怎麼做的）細節的要求較少，可以在流程中體現，如果（怎麼做的）內容太多，尤其是一個部門的作業方式和標準，那就放到三階文件，當做本部門的作業標準，如果是跨部門的要求，成為三階的所謂的管理規定，需要注意的是同樣是三階文件，跨部門的管理規定和本部門內作業標準的籤批權限不同，名稱也有所區別，如三階的管理規定和作業標準。
比如跨部門的三階文件習慣叫管理規定，因為涉及不同的部門，所以需要更高層級的領導審批。細節性的作業內容，如果僅是涉及到一個部門的作業要求，且內容較多，按本部門的作業標準編制三階作業標準類文件，部門內的作業標準習慣稱為作業指導書，屬於部門的文件，本部門領導審批即可，但是需要歸口部門確認或會籤，以確保是否能有效支撐二階流程的要求。至於是否需要體系部門標準化，視公司內環境決定，一般情況下，都需要體系部門標準化，因為就像表單一樣，這些三階文件和表單都是承接二階流程要求的，如果表單和三階文件不合格，不能支撐二階流程的需求，那體系流程也會失效，所以體系工程師如果想要確保流程文件有效，就需要對錶單和三階文件的編制和更改負責。
三階作業標準沒準出現3頁4頁，但是有可能對其他使用這個流程的部門來說沒什麼用。舉例來說就是一個流程文件和10個部門有關，但是某一部分內容只是某一部門的作業標準和細節，對使用這個文件的其他9個部門不增值。按本質來說什麼叫程序啊？達到目的的一組路徑。這些內容從流程本質角度是不需要在流程中體現的，所以這些細節內容會放在三階文件中。這個層次和架構關係必須抓清楚了，要不體系架構就容易出問題了。文件的層次和體系架構考慮清楚了，體系流程才能高效運行，防止出現“制度套制度”，文件之間沒有承接關係，體系架構混亂等問題。
因為作業細節可能有幾頁篇幅的內容，但是對流程（程序文件）定位來說沒什麼用。按本質來說程序是達到目的的一組路徑，主要明確達到目的的步驟或任務，以及相應的職責，如果把該在三階文件中體現的內容放在二階文件中，如果作業細節持續改進，那麼二階文件的更改頻率是不是會很高？另外，這些作業細節如果僅僅是一個部門需要遵守的，其他部門不需要了解，也影響其他部門的閱讀效率。
二階流程應該包含哪些內容？不應該包含哪些內容？這要根據二階流程的目的和定位去確定。二階流程是幫助我們解決什麼問題的？是幫助我們管理的？還是幫助現場執行的（現場執行以作業標準、檢驗標準、工藝標準、點檢標準等為主）？三階流程文件中應包含哪些內容？三階流程文件應支撐我們的二階文件。要明確各個流程的定位，並將這種定位觀念傳遞到整個公司中，讓每個員工都知道體系各個層級文件的作用和目的，防止在策劃和編制體系文件時因文件層次定位不清導致各個層次文件的混亂，文件內容繁瑣不增值。
文件層級定位清晰合理，文件之間的承接關係清晰明確，這是體系架構簡單高效的基礎。
二階流程是承接和滿足顧客需求的，是達成公司經營指標的途徑。從體系角度來說，一階手冊是對整個體系的描述，是體系整體策劃的體現，同時體系又是由各個過程組成的，所以表面看起來手冊和流程好像很重複，實際是屬於不同層次，本質和內涵是不同的。
二階文件需體現對結果的要求，三階文件是達成結果或要求的方式方法，所以三階文件承接二階文件的要求，如果二階文件缺少對三階文件要求的內容，那麼這兩個層次的文件缺少承接，三階文件缺少輸入。對於原則性的內容或者對效果的要求，需要在二階流程文件中明確，成為三階文件的輸入，三階文件支撐二階文件以滿足這些效果，這樣三階文件和二階文件就能銜接起來，要不然接口生硬，且無法體現承接關係，不知道二階文件對三階文件的要求，也就沒法審核三階文件的有效性和合理性。所以編制流程文件時還需考慮文件內容的承接性和邏輯性，以方便員工容易理解各層次文件的內容和含義。
備註：如果公司內環境允許，員工素質較高，表單設計合理，並且已經運行成熟，成為了文化和習慣，這種情況下，流程文件的內容可以適當減少，但是流程文件背後的培訓和教材應非常完善。
對於流程文件中引出的表單也是一樣，表單承接的是流程的運行和記錄，體現流程中具體任務的落實，還涉及到各個管理層級的審批，還有相關職能的評審會籤等，所以表單的內容是根據流程需求而定的，表單的內容是承接流程運行的，所以表單和流程之間的承接性要在流程中說清楚，要不然沒法審核表單的有效性和增值與否。有的流程文件在引出表單時沒有相關說明，也沒有必要的描述，都不知道這個表單的作用是什麼，也不知道表單設計的是否合理。
有的活動或任務需要幾個不同的職能完成，在不同的時機參與，或者幾個職能同時參與，但起的作用不同（職責不同），這也是流程的主要作用，能通過流程把一件事說清楚，把跨職能的事情說清楚，能從體系流程的角度考慮職能協同，組織分工，以提升組織效率或體系流程效率。流程策劃的本身就有職能職責的分工，如果各部門都各自規定各自的職責，在體系中就無法輕易認清任務的整體，不知道這件事到底需要幾個部門參與，各自起什麼作用，什麼時候參與等。尤其是沒有這種流程和職責分工的策劃，各部門隨意設置自己的職責，會導致內耗和效率低下，且無法形成合力，達不到顧客導向的作用。對於這種跨職能的流程需要審批到更高管理層次，屬於職能職責分配的審批。一般情況下，對於平級單位或部門，如果沒有制度支撐或者授權，A部門沒有權利規定或要求B部門幹什麼，在流程策劃時也一樣，所以這些跨職能的流程需要審批到更高管理層級。歸口部門可以站在流程全局角度進行策劃，策劃這個流程需要哪些職能參與，但是流程批准需要更高管理層次。
除此之外，流程還體現了為達成經營業績指標所需的步驟和任務，包括對任務的要求和期望的效果，各個任務/步驟之間的關係和相互作用，以及完成任務的方式方法，由此引出所需的資源和支持，體現的是資源配置和職責或責任的匹配性。以及根據流程績效指標和達成任務的方式方法，任務開啟/結束時機，任務週期等，確定合適的崗位資格、組織架構和定崗定編。
流程除了有狹義理解的涵義外，在實際中還有發揮管理的作用，對於已經確定的任務按照既定的路徑執行。如製造部門和研發部門的職責和責任未區分，那就可能會有職責不清甚至推諉的情況，出現問題無法確定主要責任者，體系應起到管理優化的作用，如績效考核，職能職責定位和區分，最佳實踐，管理經驗沉澱等，所以應系統地梳理流程。
二、過程和分過程Vs作業標準
適用於分過程的是管理規定，分過程支撐過程，分過程也是由幾個職能協作完成，如只是過程的一個步驟，由一個部門負責，作業細節或要求體現在作業標準上即可。雖然是分過程，原則上說也是三階文件，舉個不恰當的例子，就像副總分管某些職能，這些職能是公司的一部分，但副總還是總經理的下一層級，同時副總這個層級又比各個部門經理級別又高。
對於相同或類似的任務/作業/活動，但基於客觀限制，一個集團的各個公司，方式可能有差異，對於這樣的情況三階文件可能有差異性，尤其是作業標準類更容易出現差異，但是二階文件是通用的，即總體原則和要求，方向，框架，路徑等在二階文件中明確，確保三階文件能支撐二階文件。
舉個例子，到達北京的路是一樣的（方向是明確的，因為目標是北京，且選擇了最佳的路線，規定了路徑），但是交通工具可能不一樣，所以，流程能起到框架、方向、效果、要求、通道/渠道、路徑、範圍、原則、職能/職責、任務分配等作用。
三、掌握每個流程的本質和關鍵點/重點
很簡單的事情、任務或流程，把本質抓住了，根據你想達到的流程目的，幾頁文件就能把流程表達清楚。從流程的目的和內容出發確定流程本質，再抓住流程的關鍵步驟，是流程策劃簡單高效的基本方法。
如防錯管理，該有防錯的地方就有防錯，這是防錯流程的本質，關鍵點有防錯的識別，即哪些問題，哪些渠道可以識別防錯；接下來是防錯的立項評審、實施、再發防止和橫展。
如模具維修，在合理的時間內花費合適的成本使模具達到預期的狀態。再比如產品設計變更管理，有幾個關鍵點需要注意：產品設變的定義是什麼？什麼時候的更改算設變？如何確保設變受控？不會因為設變產生非預期的問題；設變的原因是什麼？如何對設變原因進行分類，而且分類方法有助於管理提升和改善。
如果實際工作中是件很簡單的事情，但流程文件內容很複雜，從兩方面來說：
第一，流程繁瑣，別人看不懂，把簡單的事情描述複雜了，表達效率低；
第二，本質很簡單的事情或任務，但流程設置複雜了，表示流程中可能有浪費，或者是方式方法不符合實際業務，或者是資源和職責不匹配，有優化空間。
流程的本質：目的或輸入==》任務《==》職能定位==》職責分配==》作業步驟==》輸出
流程策劃時需瞭解這項任務的本質，圍繞這個本質去策劃和分析流程，流程的策劃分析和抓流程本質可以是同步的。
用很簡單的話把一件事說清楚，有目的，有方向，有思路，有原則，有主要因素。就像講話一樣，有主題，有思路，有重點。策劃一個方案或者進行一項審核，比較發愁的可能就是不知道從哪裡入手，也就是不知道從哪裡切入進行策劃或審核，如果你瞭解了流程的策劃分析和流程搭建過程，是不是審核時也就知道從哪裡審核了呢，所以流程審核也需要我們瞭解怎麼搭建流程，我們需要知道基礎性的、通用性的、邏輯性的、理論性、到哪裡都百分百適用的流程搭建框架、思路，以此找到審核的切入點，通過切入點進行拓展，利用輸入輸出關係找到各個步驟之間的關係，抓住一些普遍性矛盾，審核出流程漏洞來。
當我們找到了切入點，就能通過這個切入點將整個流程串起來。每個過程都不是獨立存在的，我們可以把切入點進行拓展，就能夠找到其它過程的接口和關係，通過流程內和流程間的不斷地拓展，逐步瞭解整個流程該有的所有必備要素。把做一件事看成一個過程，必須有輸入輸出，如果沒有，代表這個過程在整個系統中沒有價值，可有可無，從價值流VAVE來看，此方法或原則可以消除和減少浪費，做到增值審核。
找到流程基礎性、通用性、理論性、邏輯性的本質，是流程策劃的基礎和前提，也是防止流程繁瑣的方式之一。根據流程本質我們就能知道一個流程內有多少必備的點，這些必備的點有的是PDCA，有的是接口，這些點我們抓不全也沒關係，即使抓到一兩個點都能做為切入點，並進行進一步的拓展，我們也可以利用過程間的關係直接對某個點進行拓展，根據輸入輸出關係，或者相互作用找到其他的點。
從審核來看流程，策劃流程的時候，基礎性、通用性、理論性、邏輯性的框架在流程中必須體現，之後通過對流程的框架進行完善，形成管理經驗沉澱。文件要詳細到什麼程度，需要結合公司的內外部環境來定，流程要跟公司的人員素質、資源、文化、背景、組織氛圍等去匹配，語言和表達內容必須能操作，不管誰負責這件事，一看流程都能看懂，並且可以不出錯。
四、流程和體系架構
過程都不是獨立存在的，如果獨立地看一個過程，過程肯定策劃不好，看過程要考慮誰支持這個流程，誰管理這個流程？什麼是這個流程的輸入？什麼是這個流程的輸出？這是過程之間的關聯和過程在體系中的定位，系統地看這個過程，瞭解哪個過程支持它，哪個過程管理它，識別各個過程之間的關聯性和相輔相承性。同時還需將流程內各步驟的過程監視和檢查點設計好，以確保流程的PDCA閉環，因為流程內必要的工作內容都有監控機制，有檢查點可以讓流程具有自動的糾偏功能。
通過過程與過程之間的檢查點設計，或者是過程之間的制約，當流程出現錯誤，可以通過別的流程去制約，這就是流程之間的輸入輸出關係，也是內部顧客關係，對於管理過程而言，就是從體系角度設置的PDCA，用管理過程去監視和管控其他過程，這就是好的流程策劃和設計，只要某個環節或某個過程不執行，會遭到前序流程和後續流程反饋或投訴，必須整個公司所有部門都不執行流程才能導致體系整體失效，如果只是某一個部門不執行，整個體系可以自動糾偏。用流程來監督流程，這叫流程的監視和測量，這是系統的PDCA。流程內部的檢查機制，是流程內部的”C”（系統有PDCA，流程也有PDCA，流程內部、流程之間輸入輸出還有PDCA，PDCA的理念在各個環節都得用，不用這些原則，流程文件就會有問題）。
在流程策劃時，一定要考慮各個過程之間的範圍，在確保體系完整性的情況下，合理劃分各個過程的範圍，防止過程之間的重複和衝突，並且在劃分過程範圍時，要考慮系統的有效性和效率。過程範圍界定合理，能提升體系流程的效率。比如在實際工作中，可能會有這種情況，比如某件事讓A部門完成，可能很輕鬆就能完成，但是如果這件事安排給B部門，B部門雖然也能完成，可能會很費時費力，甚至效果也不佳，這一般是職責定義不合理導致的，同樣，這樣的情況也適用於過程範圍界定，或者是這種情況既包含職責劃分不合理，也包含過程範圍劃分不合理。本來一件事在這個流程中屬於必要步驟，但是非得把這個步驟劃分到其他過程，這樣的過程範圍劃分就不易於實際操作，尤其是過程範圍劃分不合理，體現了同時可能還有職責劃分不合理，這就更影響體系流程的效率了。
先將架構搭建好，然後逐步去完善架構，再逐步積累和沉澱管理經驗，使流程在一個正確的定位、方向和框架下持續改善。
體系流程除了在縱向有文件層次之間的區分外（如二階文件，三階文件，表示不同層次的關係），還有在橫向也有過程範圍之間的區分，這需要在體系整體架構上去策劃和界定各個過程的範圍，同時視內外部環境和實際情況設置支持過程和管理過程。
五、流程策劃時需考慮的原則
風險思維是原則性的要求和指導思想，風險需對應相應的異常處置方式，這時的異常處置也是標準化的“確定”，即異常也不是不確定。
其他的如顧客導向、增值原則、PDCA、閉環、檢查點設置、監控、受控、防止流程中斷、防錯、自動糾偏或調整、全局角度、週期、成本和質量的統籌兼顧等。
舉個最簡單的例子，以體現增值思維、風險思維、顧客導向思維的實際應用，比如在策劃流程時需考慮以下幾個問題：
1、這個任務或這個要求對公司和顧客有好處嗎？
2、這個任務或這個要求對管理者有好處嗎？
3、這個任務或這個要求對員工有好處嗎？
4、不這樣要求對公司、對管理者、對員工有影響嗎？
5、這個任務或這個要求能被執行嗎？
6、這個任務或這個要求的執行情況能檢查和測量嗎？
在實際工作中，可能會有這樣的任務或要求，只是增加負擔，但也說不出什麼好處，而且這個要求是否被執行也不易檢查，或者檢查成本很高，像這樣的流程浪費不僅僅是增加公司和員工負擔那麼簡單，還會影響公司的內環境，影響公司的士氣，把員工的注意力導向這些不增值的業務上，員工生怕“犯錯”，進而影響主營業務和增值業務，甚至形成“不求有功，但求無過”的心理。
還有就是不同層級的管理職務價值發揮，組織架構的合理性，流程運行的成本和效率，不同維度的數據對比和統計以確保多方位對流程進行管控，通過數據進行流程監控，減少或降低人為干擾，合理定義不同職能的關係和立場，防止各職能之間的“和諧”或不作為，將顧客壓力傳遞到每一個職能，通過顧客導向形成系統的合力。
六、流程文件的策劃
準備工作如下：
編制文件前識別、彙總內外部顧客和相關方的要求/需求，以及體系標準的要求；各相關部門的需求，公司需求（上級，公司策略，方針等）；
編制前的調研：先列出目前和以往問題和困難，想通過流程/文件解決什麼問題，想達到什麼效果，怎麼增值？
確定流程的範圍和本質（包括必要的步驟）；
先寫出大綱或畫出框架或流程圖，有助於思考和開拓，再逐步完善；
詳細內容如下：
1、明確顧客（流程輸出接受者）的要求：流程的結果輸出給誰？影響到誰？接口是什麼？顧客有什麼要求？相關方有什麼要求？包含法律法規，因為相關方的定義很廣泛；
2、內外部環境分析和制約因素分析；
3、流程如何定位？是核心流程還是管理過程、還是支持過程？如果把過程性質定義錯誤，會影響職能發揮，或者影響顧客；想象一下，服務部門成了管理部門，被服務部門會滿意嗎？如果隨便哪個部門都可以向別的部門下管理要求？哪個部門有審核職能？不是所有部門都可以去隨便審核和檢查其他部門的？
如果定位為支持過程或管理過程，那這個過程的建立對核心流程的起到什麼作用（是否增值）？需要用增值的思維分析過程建立的必要性；
4、體系標準有什麼要求？外部顧客有什麼要求（顧客特殊要求）？
5、領導或管理要求：從公司經營層面的要求是什麼？此流程承接什麼公司級的方針和目標？部門年度方針是什麼？
6、流程的作用：期望通過流程達到什麼目的和效果？規避什麼問題？目前流程或業務存在什麼問題和不足？有什麼風險？流程的作用是否支撐或承接公司經營需求和顧客需求？
7、流程績效指標：怎麼評價流程的質量？從哪些維度哪些方面衡量流程的優劣？現狀是什麼情況？
8、流程績效指標的目標值：根據顧客和管理需求，公司經營需求確定具體的目標值，目標值和現狀差距多大？和要求或期望的差距；效率，週期，質量，成本；
問題是什麼？原因是什麼？計劃的對策是什麼？
9、流程範圍是什麼？需要管理哪些事才能達到流程目的？需要管到什麼程度？什麼時候什麼情況需要這個流程管理？達到目標需要做哪些任務？需要哪些職能部門參與？
10、這些任務的完成方式是什麼？大致需要哪些步驟和環節？
11、需要什麼資源？
12、職責如何分配？對人員資格有什麼要求？
13、可能會有什麼風險和異常？如何進行管控？如何設置檢查點？
14、以往問題如何規避？經驗教訓和管理經驗如何沉澱？最佳實踐是什麼？
七、如何確保流程策劃的完整性
1、顧客和相關方要求的收集；
2、實際工作中的問題，包括審核問題，以及內外部顧客反饋和投訴；
3、目前流程或業務是如何運行的？如果有流程文件，需要借鑑和參考，如果沒有流程文件但實際需要做的事情，需要了解實際運行的現狀和運行方式；
4、和這個流程有關的工作，或者說和這個流程目的相關的工作有哪些？各個部門目前的實際工作都有哪些？工作輸出有什麼？和哪些部門有交集？有什麼交集？
備註：收集各個業務部門的實際工作以確保流程完整性，並且能識別出浪費，以下信息需要收集：
適當收集當前的運行記錄；
收集支撐此流程或業務的三階文件和指導書；
業務文書，崗位職責，崗位資格；
部門或科室的年/月/周/日的報告或總結；
工作計劃，工作清單，績效考核表等
參加會議的會議記錄；
各種方案和報告；
八、流程策劃時的注意事項
每個流程都可能有相關的支持流程或管理流程，策劃流程的時候要從系統的角度去考慮問題，先假定系統整體是好的，與流程相關的支持流程也是最合理的，從本流程的需求進行策劃，如果發現相關過程不支持本過程，那就直接解決其他過程的問題，不能瞻前顧後地去策劃流程，比如本來是A過程的問題，但是A過程影響B過程，策劃或優化B過程時，需要顧慮A過程的問題，想通過優化B過程彌補A過程的問題，這就是本末倒置，這樣容易導致體系流程混亂，也容易導致各過程之間的範圍劃分不合理，也會容易導致各過程的要求互相重複和衝突。不能讓其他流程的不合理因素影響本流程的策劃和制定，若是本流程受到其他相關流程中不合理內容的影響，就修改本流程，那麼就會進而導致本流程也變得不合理，也就成為流程套流程，流程之間互相重複和衝突了。A過程有問題，影響B過程，那就直接解決和優化A過程的問題，這也是體系部門的職責和價值。
因為支持流程不能有效支持本流程，那就去解決支持流程的問題，而不是通過本流程來解決問題，因為支持流程是供應商，供應商本來就是為顧客服務的，就好像供應商提供的產品理應是合格品，但是總有不合格品流到公司，這時是解決供應商的問題呢？還是公司內增加檢查防止供應商的不合格品的使用？除非是供應商的能力限制，並基於綜合成本考慮，才有可能公司增加檢驗成本去彌補供應商的問題，因為總體來說對公司是有利的，否則公司不會增加成本去解決供應商應該解決的問題。所以說支持文件有不足就需要更改支持文件，而不是因為受到了相關流程中不合理內容的影響，就在本流程中考慮，將簡單的事情變複雜。支持流程的文件做不好，總是在本流程裡把這些支持流程的問題彌補一遍，那麼假設如果有30個支持文件做的不好的話，那麼你自己的流程就得修改30遍。所以有的文件包含的內容特別複雜，各個業務各個職能都包括，明顯和本文件/流程的定位不符，支持流程有問題就優化支持流程，這是體系整體需要考慮的問題。
當然流程與流程的承接也要考慮支持流程的能力水平，相關的支持的流程夠滿足需求嗎？滿足需求就直接承接，不滿足需求就下要求整改相關的支持過程。也就是說在策劃體系和流程時，要考慮各個過程之間的相互作用，以確保過程之間能互相支持。
還有一種情況就是兩個過程的歸口部門只考慮本過程的績效，而沒有考慮相關過程的績效，只是進行局部優化，在本過程中對其他過程進行約束，導致各個過程時間互相沖突。在實際工作中有的部門擔心其他部門不配合，就在自己負責的流程文件中對其他部門進行各種要求，只是從自己負責的過程的績效來考慮，沒有從全局角度進行考慮，如果每個部門在自己負責的流程或文件中都對其他部門進行不合理的要求，那麼各個流程之間的內耗會非常嚴重。
深入思考一下，流程問題應該在什麼時機解決啊？什麼時候解決最合理啊？什麼時候解決最簡單且成本最低啊？什麼時候解決影響最小啊？肯定是流程策劃的時候解決流程問題最有效率啊，當流程已經簽字批准運行了，再通過審核去發現問題，那就是糾正措施了，而不是應用風險思維的預防措施。尤其是當審核只是審核表面問題，還不能發現流程問題，那麼即便流程效率很低，流程問題很多也不能被審核出來，更不能被有效解決。
如果公司氛圍不好，各部門或各職能配合較差，總是想流程不被執行怎麼辦？總這樣思考或多慮就很浪費，因為有的事情是管理者解決的，比如日常的執行力，如果什麼事都靠其他過程或職能去監督才能執行，那麼這個執行力差的單位或部門管理者的作用是什麼？不是所有的執行力都靠流程去監督和解決，執行力是基本的素質和要求，這是管理者的作用和價值。再好的流程如果不被執行也沒有作用，但是體系流程設置需要給管理者輸入，比如未執行流程時能被內外部顧客反饋，或者通過績效指標監控能讓管理者識別執行問題，進而發揮管理作用。
員工不執行的問題不要在流程中體現出來，這是管理問題。流程從職能定位去分配工作，制定職責權限，事情要分配給最適合做這件事情的部門，職責權限定好之後了這個工作該誰做就應該誰去做，不要單純考慮執行問題，考慮的太多，流程就沒法策劃了，不能說因為某些部門不執行流程就沒編制流程了。流程策劃好了，沒有流程漏洞，流程輸出的問題都是執行力原因，而不是流程本身的問題，這樣的流程是一個好流程。對於特別的關鍵和重要環節或風險點，可以設置檢查點進行效果確認，防止執行力問題影響整體效果。
九、流程接口
流程的顧客是誰啊？誰接受流程的輸出誰就是顧客，確定顧客就能確定流程接口。接口能體現輸入輸出的上下游關係，也能體現支持關係，當然支持關係也是輸入輸出的接口關係，這些指的是過程之間的接口。分過程只是過程的一部分內容被三階文件承接，屬於過程內接口。
過程的接口和過程的範圍關係很大，因為支持過程的範圍能體現接口關係，屬於默認的接口，即從過程範圍描述就能知道這個支持過程支持誰。應用範圍體現著在哪發揮作用，相當於接口了。比如記錄管理，很多過程都涉及到記錄，但沒必要每個過程都引述一下本過程的記錄按記錄管理程序進行管理，這種接口不用特別體現，在公司內大家都知道記錄要按記錄管理程序進行管理，屬於不說也知道的常識。
從系統角度來看，如果在上一流程的文件中，這些接口內容就應該已經規定了，因為在上一流程中已經規定了要輸出給誰，就不必在本流程重複約束輸出的職責。不能在下游過程中約束上游過程，這不符合實際工作運行，應該在上游過程中約束對下游過程的輸出，以確保上游過程的輸出滿足下游的內部顧客。比如產品設計的圖紙影響製造過程的設計，那就在產品設計過程中對產品圖紙進行要求，以滿足製造過程的需求，而不是在製造過程的流程中約束產品設計。
十、流程文件編制的最基本原則
用最簡單的語言表達最準確的內容。準確表示既容易理解又不容易歧義。編制的流程文件要讓與本流程相關的任何人都能輕易看懂，並且不發生歧義，確保看到這個文件的員工的理解都是一致的。如果流程中的要求怎麼理解都可以，可以有不同的理解方向，員工按照自己的理解去執行，可能達不到預期效果甚至產生問題。因為流程內容模糊，不精準，也就不能說是執行有問題，那就相當於流程不受控，相當於怎麼理解就怎麼幹，而且因為文件內容不準確，怎麼理解都可以。
文件能被容易地看懂有以下兩點需要注意：
第一是流程的結構好，邏輯好，整個文件有思路有條理；
第二是語言和表達好，容易被理解。
十一、文件複雜程度的檢查
程序文件是將流程用文字的形式表現出來，而流程一般都不應很複雜，所以文件的內容肯定也不會複雜。先抓住流程的本質，即這個事怎麼描述，這個流程主要起什麼目的，有什麼內容。如果事情很簡單，但流程很複雜，那表示流程有優化的空間；或者說，一件事幾句話就能說清，但流程寫了好幾篇，流程的表述可能有問題；其次流程文件是給需要的員工看的，與人分不開，所以流程文件的內容要讓流程相關的所有人員都能夠輕易看懂。
讓流程文件編制者和相關員工看一兩遍文件後，說出流程的目的、思路、主要步驟，以及重點內容，如果能答出來，表示流程基本符合要求。尤其是檢查每個人對流程的理解和描述是否一致。
“用最簡單的語言來描述一下流程。”如果相關人員不能夠很輕易且準確的回答，說明其對流程的理解不到位，其流程表達不夠好。
如果一項工作，做起來很簡單，實際也不復雜，但是相關人員卻不能準確說出流程文件的內容，表示流程很複雜很難理解，也表示流程的策劃和編制有問題。除了不增值之外，還容易讓看文件的人誤解，不容易理解。
十二、文件如何才能容易看懂
流程中所有的步驟都不是獨立存在的，也就是說流程中的所有步驟之間、本流程和其他流程都是相互關聯的，有一定的內在邏輯關係，好的流程文件中的所有內容是必要的，且涵蓋了與流程相關的所有內容，且有一個良好的流程架構。將流程的結構策劃好，然後將各過程間的邏輯關係梳理好，員工在看文件的時候通過過程或步驟之間的相互影響，可以加深人的記憶，便於人更好的理解流程文件，符合正常閱讀習慣和思維習慣。就像閱讀一本高水平的小說，雖然小說的內容和章節可能很多，但是因為小說的結構和情節很好，閱讀小說的人就能輕易地將小說的大致內容說出來。
流程的框架和內在聯繫都梳理好了之後下一步就是雕琢內容了，也就是流程的語言要好，表達的也要好。要用大家的共同語言，容易理解的語言，流程內所有的內容要避免讓人產生歧義。
每一篇文章都是很認真地去寫，包含了對質量管理的熱愛，也包含了對職業的尊重。我們不想去抄襲或拼湊文章，只想踏踏實實地把經驗系統地總結出來，分享給更多熱愛質量管理這個專業或職業的同行。
希望這些文章中的內容能給您幫助，只要能對您有一點點作用，我們的努力就有了價值！
開放的心態，不要保守，讓更多的人的能力得到提升，這既是自己的價值，也有利於企業和國家，退休後所謂的經驗有什麼用？前人種樹後人乘涼，要有傳承和發展的責任感！希望更多的同行加入我們的隊伍一起去做這件對大家有利的事情！
如果這些文章對大家能有一點點幫助，大家把文章分享給同事和朋友，這也是鼓勵和支持！
文章為作者原創，未經授權不得以任何形式在公眾號和其他媒體進行轉載，如需轉載請聯繫作者授權。
歡迎把文章轉發給好友和朋友圈分享！
推薦相關文章閱讀，請點擊下面鏈接：
