讓員工成為合夥人，企業到底能贏得了什麼？
首先第一點是員工既出錢，又出力。
第二、留住了員工的心。
第三、讓員工關注盈利，把企業的成本和費用很好的管控住
第四、我們通過合夥人讓員工成為經營者，激勵來自增量，公司沒有成本的壓力。
第五、通過合夥人的模式老闆輕鬆，人才穩定，成本受控，利潤倍增。
整個超市業的一大問題是，一線員工幹著最髒、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業員工的流動性更是高的要命。
永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調研中發現，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什麼幹勁，每天上班事實上就是“當一天和尚敲一天鐘”而已。
顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對於網絡衝擊下的實體零售業來說，更是一個巨大的問題。
如果一線員工是一種“當一天和尚敲一天鐘”的狀態的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現“往一邊丟”、“往那一砸”的現象，反正賣多少都和我沒關係、超市損失多少果蔬也和我沒關係。
受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進購買，進而對整個超市造成影響。
超市員工怠工原因：
激烈的市場競爭讓零售企業更多的關注於如何獲取外部客戶，既包括維繫老顧客，又包含吸引新的客戶。
但是過度的競爭卻也讓企業忘了她的“內部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。
儘管內部客戶給企業帶來的是“間接受益”，但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數據來折算的話，那麼內部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點，還是讓80%客戶少買一點。
可問題在於，直接提升一線員工收入的情況也是不現實的：
- 單純增加員工薪資，就會增加企業成本負擔，影響超市盈利；
- 加多少合適，加多了老闆不願意，加少了激勵性弱，效果短暫。
比如永輝超市在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的淨利潤。
況且，100元對於員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。
為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），所以永輝超市在執行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命，即對一線員工實行“合夥人制”。
永輝的合夥人制度
最早的合夥人誕生於10世紀前後的意大利、英國等國。
當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。
於是，兩者展開了合作，利潤各半。
自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。
1、市面流行的三種合夥人模式：
- 合夥人就是名義股東(即股份)，也有的將實際股東稱為合夥人，這只是名稱上的轉變。
- 由於公司治理結構的需要，註冊有限合夥企業作為持股平臺，在合夥企業中有兩種角色，一個普通合夥人(GP，公司創辦人或控制人)、一種是有限合夥人(LP，投資人)。這裡的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益(即收益權)。
- 以打造團隊經營者為核心的增值合夥人(OP)，OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
3種類型的合夥人模式
2、永輝採用的即是【OP合夥人模式】：
- 不承擔企業風險，但擔當經營責任；
- 根據價值進行多次利益分配；
- 靈活退出、晉級制度；
- 通常與法律風險無關；
- 關注團隊與個人的價值貢獻；
- 注重自身價值、人脈、資源。
3、永輝合夥人制度細節
永輝在品類、櫃檯、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額後，由企業和員工進行收益分成。
其中，對於一些店鋪(主要是精品店)，甚至可能出現無基礎消費額的要求。
“在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過。”
這樣一來，員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、櫃檯等的收入是掛鉤的，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此合夥制對於員工來說就是一種在收入方面的“開源”。
另外，鑑於不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成，那麼員工還會注意儘量避免不必要的成本浪費。
以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，並注意保鮮程序，這樣一來節省的成本就是所謂的“節流”，這也就解釋了在國內整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。
合夥人獎金包
在合夥制下，永輝的放權還不止這些：
對於部門、櫃檯、品類等的人員招聘、解僱都是由員工組的所有成員決定的。
你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。
這也就避免了有人無事可幹，也有人類的累死的情況。
最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。
OP合夥人收益分配
1、合夥人獲得收益的方式：
- 出錢—投資：保底收益、投資收益、投資份數、預設價值；
- 出力—貢獻：增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值。
2、合夥人收益規則：
- 第一部分：貢獻收益 60%；
- 第二部分：投資收益 30%；
- 第三部分：二次分配 10%。
將管理層區分類型、層次，設定對應的預設價值分，以倍數確立基礎資格分。
以貢獻價值作為分配依據，若實際增量值為利潤250萬元，每份實際可得分紅=5000元，每份平均分紅率 = 83.33％，但實際分配時，以價值分為依據。
考核評價法
例如：第一輪合夥人的總分值為400分，總經理個人的價值分為90分，而人事經理的價值分為13分。
- 總經理實際分紅=750000/400x90=168750元；
- 個人收益率=168750/(18x6000)=156.25％；
- 人事經理實際分紅=750000/400x13=24375元；
- 個人收益率=16250/(6x6000)=67.71％。
設定特別加分項、扣分項，必須屬於公共分值，對企業發展具有重大意義，以強化對合夥人的價值挖掘及相關約束。
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