這是 北月 的第 18 篇文章
01 為什麼好心幫忙，卻不落好？
上週五，部門的小張給一個同事幫忙。這本來是好事，結果卻讓小張很鬱悶。
原來，那天上午一位同事有急事要出去一趟，請求小張幫自己製作一份報表。她應了下來。原本不到1個小時就可以拿下，可她剛做不到一半，臨時被叫去開會。走得匆忙，小張沒來得及跟同事交代，會議期間也忘記了。
開完會後她才想起來，可那會已經過了承諾對方的時間點。
她剛進辦公室，就看到同事從經理辦公室出來，對方臉色很不好看，顯然是剛被領導批評了。
小張懊惱不已，她想解釋，可事已至此，再好的解釋都不能扭轉結局。
其實，這樣的事在我們身邊也不少。好心幫忙但辦了壞事，不免讓人心生鬱悶。這是怎麼回事呢？
這是因為做事的是我們，但結果的評價權在對方手裡，同時還有不可控因素未被計算在內。所以，我們需要換位思考，從對方的視角出發，分析對方是怎麼考慮的，關注什麼。
毫無疑問，求助他人時，每個人都希望對方能又快又好地給出結果。快，體現的是時效性；好，要求的是質量。然而各種原因導致了雙方在認知上的差異：溝通方面、工作背景、工作能力、要求標準、事情的特殊性方面的等等。
認知方面的差異，導致了交付結果的實際差距：關於時間，你可能認為那是提交時間，而對方認為那是最後通牒時間；你費勁心思做出來的東西，對方很可能認為只不過剛及格，依然毛病很多。
心理學上有個期望值效應。它又被稱為 “ 皮格馬利翁效應” (pygmalion effect），是期望是對自己或 他人 的一種判 斷，希 望 自己或 他人達到某種目標，或滿足某種行為預期。由期望而產生的行為結果就是期望效應。
你能接受幫忙，會給對方一種“你很有能力”的錯覺，進而對方對你期望過高。一旦最後你沒及時交付，或者沒做好，甚至對方對結果有一點不滿意，更有甚者，在遭領導批評後，轉身便遷怒於你。
為避免好心辦壞事，我們要謹慎選擇是否幫助對方。寧可不幫忙，也不要幫忙但把事搞砸了。
02 關於“好心”幫忙需要理清的幾個誤區
1．偶爾幫忙可以，經常幫是攬事
當你幫別人成一種習慣時，就成了自己的義務，你幫得少了人家還會有意見。
平時性子比較靦腆的同事小張，有段時間經常幫同事老李做一項工作。同部門的小劉私下提醒她，下次找個機會拒絕，否則很可能他要一直做下去了。可小張不以為意，以為自己是在“助人“。
連著做了幾次之後，老李慫恿領導，小張做那項工作挺順手的，年輕人嘛，就要多歷練。剛好我未來幾個月要做一個項目，天天往外跑，不如就把那項工作交給小張吧。領導當場就同意了。可憐的小張，幫了忙還被對方坑了一把。
我們不妨回想一下，自己或者身邊的同事，工作中有多少事，是通過這種方式到自己頭上的？有時你幫同事幹一點活，久而久之，這個活就變成了你的，而且對方還冠冕堂皇的把事情推給你，氣人不？
所以，偶爾幫一下忙可以，堅決不要長期的去幫。切記：不要有求必應, 該拒絕時要拒絕。
2、你幫別人，說明你的工作量不飽和，領導會給你加任務
這是一個很奇怪的邏輯，就像我們在食堂打飯。打飯的阿姨會餐具的大小，來決定給你盛飯的多少。你拿一個大碗，打飯阿姨一般給你打飯多點。而如果是小碗，多數情況下都打的少。
同理，領導會通過你幫同事做事的多少，來判斷你的工作量。有可能你是在業餘時間幫同事，但領導依然認為你的工作不飽和。
其實，領導對你的瞭解並不是很充分，不可能天天盯著你。在他的邏輯裡，既然你有時間幫別人，那你一定能先幹好自己的活。物盡其才，人盡其用，既如此，為什麼不多給你安排一些任務呢？
由此，建議職場人不要太“樂於助人”，打腫臉充胖子。能者多勞未必都是好事，如果因為助人而給自己攬了一堆瑣碎工作，幫人反倒把自己拖下水了，這就得不償失。
3、做事越多，失誤越多，給人的印象越差
這個邏輯也簡單，你啥事不做肯定不會犯錯；你做得越多，犯錯的機會也就越多。大家對你的印象就越差，會認為你不靠譜。這是職場上的大忌，以後的評選優秀,升職加薪,好的工作機會大都不太可能輪上你。
正所謂，好事不出門，壞事傳千里。這也是為什麼有些天天閒著沒事的人能獲得重用提拔，而你成天累得要死要活，卻一直在底層待著沒人看見的核心原因：你做十件事情出錯兩件，相比別人只做了一件卻異常出色，顯然大家會對後者讚不絕口，對前者滿是詬病。縱有千般好，不抵一朝失。
切記：不要主動攬事，也不要對方一開口你就接受，拍胸脯打包票，“這事包在我身上”、“小事一樁”。工作中有很多不可預知的不可控因素，比如上級臨時安排的重要又緊急的工作，比如因為老人突然要住院了等等，這些都會成為你做事路上的絆腳石。一旦你應承下來又沒做到，無疑是搬起石頭砸自己的腳。
03 有效幫忙，你需要做到“兩減一加”
1. 懂得拒絕，幫君子不幫小人
不會聊天是因為了錯了對象，同理，不會幫忙也很可能是因為幫錯了對象。
你不是人民幣，不可能所有人都喜歡。有效幫忙，首先是有選擇性地幫忙。幫人是情分，不幫是本分。
對於人品差的人，你把事做好了，對方下次會變本加厲地找你幫忙；萬一沒做好，上級問責起來，對方很可能甩鍋給你。所以，對這類人要及時、果斷地拒絕。
《妮可的999封情書》中認為，
善良很昂貴，我們要把它留給那些真正需要和值得的人。
如何說“不”呢？下面介紹3個有效方式：
1）劃定界限
劃定界限是一種是乾脆利落的拒絕方式，主要適用於工作中聯繫少，而對方又人品差的時候。
作為被求助一方，最好一開始就讓他知道你的底線在哪裡。否則對方一次次試探，你一次次妥協，會讓他覺得你是個“軟柿子”。當你強硬起來時，他反倒疑惑為什麼“之前可以，現在不可以”。
界限分明就是明確的告訴對方，此事不只針對你，沒有例外。清晰地告訴別人你的原則，是不能改變的。拒絕時要乾脆利落， 要知道，你有權利拒絕別人, 說“不”本來就不需要理由。
- “抱歉，這不是我的工作重點。請另尋高人。”
- “抱歉，我從不借錢給任何人，這是我的原則。”
- “不好意思，我向來不做沒把握的事，這是我的底線。”
真正的拒絕別人，一定是遵從內心的真實感受，為自己設立界限，勇敢堅定的表達。
善良有分寸，助人有底線，才是真正的善良。
2）直接拒絕
當遇到和工作中往來較多的人求助，而你又分身乏術時，劃定界限的方式太生硬，顯得不近人情。我們可以改用直接拒絕的方式，通過陳述客觀理由，讓對方知難而退。
- 有更重要的事---這次沒法幫你了。王總幾天後要出席xx會議，安排我準備相關資料。你知道的，此次事關重大，王總又一向要求嚴格，我怎敢掉以輕心？”
- 接手新工作----部門最近剛調整了/部門剛剛開發了個新業務，這個點上誰也不敢掉鏈子。我剛接手，有一陣子要忙了。
- 時間錯不開----真不湊巧呀。我這月初/月尾本來就事多，加之最近某某同事休假了，我還兼著他的一部分工作，這幾天忙得連水都顧不上喝。
拒絕這件事，最高情商的表現就是行就行，不行就不行，千萬別裝。不要因為為別人著想，不想讓人家難堪，而太把自己當回事。做不到的事情，別勉強自己，直接拒絕就好。
3）巧妙轉移
如果說前面兩點是直截了當地拒絕，適用於部門內部，
轉移法尤其適用於跨部門的求助。它的關鍵點在於，採取迂迴戰術，將對方的問題轉移到別處，同時又避免給你推卸責任的嫌疑。轉移話題時，我們需要做到：態度堅定、語氣溫柔、善於示弱。
- 承蒙你看得起我，不過這方面我知之甚少。真要應承下來還不是誤你的事嗎？這檔子事我可做不出來。
- 你可能找錯人了。上次這事要不是有王總鼎力支持，幾位同事齊心協助，我一個人很難搞定。
- 多謝您抬愛。可是跨部門的工作，需要王總同意才行，我做不了主。要不，您先和我們王總溝通一下？
轉移法其實是因為經常有工作上的接觸，處理不當會對日後工作不利。這裡不僅要顧全對方面子，但更重要，這是兩個部門之間的事，首先要徵得部門領導同意,不可僭越。凡事留有餘地，日後也好相處。
2. 只做能力範圍之內的事
助人不僅要選擇幫助的對象，還要選擇你擅長的事。超範圍的事，我們難以駕馭，也不可控制。對此，你要敢於在第一時間拒絕。千萬不要逞一時之勇，而不考慮後果。
芳芳的一個朋友過陣子要過生日，她想送朋友一套對方喜歡的化妝品。在得知閨蜜麗麗有朋友在國外做代購，芳芳讓麗麗通過朋友幫忙買一套化妝品。麗麗很爽快地答應了。
結果由於物流問題，發貨延遲了，在生日前根本拿不到東西。
沒辦法，芳芳只得在中午休息時打車去實體店。結果回來晚了還被領導撞見，捱了一通訓。
芳芳心裡窩火，認為麗麗很不靠譜，明明答應了自己卻沒辦到，還讓自己挨批。越想越氣，很快她不再搭理麗麗，自此閨蜜變路人。
你看，代購本不是麗麗擅長的事，她卻攬了下來，因為有不可控因素，最終讓好事變壞事。所以這提醒我們，能力範圍之外的事，最好不要答應。幫人事小，誤事為大。
除此之外，工作中還有一些事需要我們特別注意，不能幫忙：
- 敏感崗位，比如財務、人事、機要…；
- 影響巨大的事，比如做決定，拿主意；
- 時間緊迫的事，比如你本身這段時間就忙，更別提再幫助別人了；
- 可能會觸犯公司或他人利益的事，高壓線不要碰，雷區不要踩。
幫人之前，一定要頭腦冷靜，對沒把握的事，一定第一時間明確拒絕。可能你想幫但幫不了，這也不見得是壞事，對彼此而言，都減少了浪費時間。
朋友有難的時候是應該幫，但這不代表對方一求助你馬上就幫忙。合適的幫忙，是基於你對那塊擅長，能搞定，並且你正好有空。
3．利用損失厭惡心理，為幫忙加分
現實中，我們顯然不可能拒絕每一次的求助。既然幫忙不可避免，有沒有什麼方法，可以給人留下好印象，為自己加分呢？
有，利用損失厭惡心理。先降低對方的心理預期，再提供超預期的幫助，從而製造心理上的驚喜體驗。
管理學中有個很有意思的故事。
某公司由於資金週轉問題，無法像往年一樣，給員工發放足額的年終獎。為避免員工心生不滿，造成人才流失，公司宣佈“要裁員”。消息一出，人心惶惶，大家都擔心自己會成為被裁名單中的一名，紛紛努力工作。
一段時間後，公司宣佈，為體現公司的人性關懷，決定不裁員了。眾人鬆口氣，覺得公司特別有人情味。
又過了幾天，公司高調宣佈發放年終獎。眾人更是心生狂喜，歡呼“感謝公司，感謝領導”。
試想，同樣是發年終獎，如果公司一開始就說正常發放，和往年一樣，就沒有多少值得期待的。然而，利用了損失厭惡心理效應後，我們感同身受的能發現二者的心理體驗是天壤之別：
- 先說要裁員。如果被裁，工作都沒了，誰還會顧及其他福利？
- 接下來，不裁員。哈，鬆口氣，保住工作就是萬事大吉。
- 最後發年終獎。哇，居然還有年終獎。太意外了，公司太好了。
先降低員工的預期，再一次次帶來超預期的消息，效果非同一般：員工對公司感恩戴德，進而更認真地工作。
某航空公司也曾經利用了這一招，巧妙地提升了乘客體驗。
一次航班因為天氣原因，要延遲降落。機長告知乘客的降落時間有技巧。第一次：預計4個小時後；第二次：經過多方努力，預計提前1個小時；第三次：重磅消息，1小時後降落。全場一片歡呼。
其實機長知道只需要1小時便可降落，但如果直接告知顯然平淡無奇。從4小時縮短到只用1小時，除了讓乘客的內心體驗達到了峰值，更重要的是，之後在選擇航班時，此次航班很可能會是首選。
峰終定律告訴我們：人們對於某一段經歷的記憶，只會記得高峰時和結束時的感覺，即“峰值”和“終值”的體驗。
你看，利用損失厭惡心理，就是在變相地調動人對峰值和終值的體驗，從而給自己留下好印象。
寫在最後
成年人的世界，講的是互助和共贏。面對求助時, 要清楚, 不是對方的每一次求助我們都要幫。不要因為怕得罪人，怕別人對自己印象不好，而委曲求全的去幫助他人。要清楚，你不能討好所有人時，就討好自己。該拒絕時，我們要善於拒絕，見機行事。具體做到：
1.果斷拒絕人品差的人，只幫靠譜的人；
2.做能力範圍內的事，避免超出範圍；通過這兩個原則先砍掉一大部分的求助。
3.對於不能推脫的求助就接手，全力以赴去達成。必要時利用損失厭惡心理效應，為自己加分。
如果被拒絕的一方就此翻臉，那麼正好，你知道了這樣的人不值得繼續與之合作。真正關係靠譜的人，一定充分體諒你的難處，不會站在道德的制高點，用道德綁架你，勉強你。
巴菲特曾說，他衡量人際關係的標準就是一句話：“你所關心的人，有沒有用愛來回報你？”
時間寶貴，我們要把助人的機會留給那些對自己真正重要的人。不論是職場還是生活中，好的幫助，一定是彼此舒服，互相成就。
