我为什么做这个分享：1、把过程中最重要的方法提炼出来有助于今后的发展。2、今年遇到些困难和瓶颈，希望借此尽快突破。3、平时有许多创业的想法和关于新项目的信息，希望跟有想法有冲劲人一起研究未来的创业方向
简单介绍下我工作的情况：
2011年之前一直从事于行政工作，没有任何从商经验。2012年开始接触电商，2013年-2014年做了一段时间的速卖通，2014年底从0起步（这一年我35岁），创业做淘宝，2017及2018年销售均超1千万，团队20人出头。
在做电商之前，收入只有每月的工资所得，基本不超过4000元，在公司上规模后，有了年收入超百万的经历，这些年主要把握到了几个关键的节点：
一、创业的切入点要准，前期可行性分析要足够充分。
（一）创业情况：2014年底，我选择的是医疗相关的这种很小众的类目和产品。之所以做这个项目，主要基于几点考虑：一是此类产品在淘宝系的搜索及成交数据尚可（当年用的是淘宝指数查询），说明有一定的市场前景；二是有专业门槛，医疗电商卖家在当时的电商平台上几乎都是小C店，没有成熟卖家
从创业后的第三个月开始到现在，每月都能实现盈利（第一个产品是失败并亏损的，具体情况后面补充）。
（二）经验小结：简单讲，也就是那句老话：选择大于努力。但选择的背后，是充分的调查研究和分析。对于没有强力的运营、没有大类目供应链优势的团队来说，不要盲目去碰红海的大类目。选择创业切入点的时候一定要综合考量自身的优势，产品、团队、市场竞争情况等等都要考虑在内，有数据的尽量通过数据分析。关于这个项目前期调研，我们通过淘宝指数分析后，发现搜索指数、转化指数都不会低到哪里去，而且竞争度相对于大类目又小，大约做了一周左右的分析就开始入手了。
此外，定位要准确，即使是小类目，也还有细分，除了考虑自身的优势外，还有考虑细分市场的利润空间，这也会决定创业初期是坚持得下来。定价也很重要，我们第一款盈利产品是瞄准了某个市场的"准空白"，这款产品当时在整个淘宝只有一家店铺月销量超1000，定价28元，其他商家产品基本月销在100以内，而且包装都属于中下档次。我们该产品一上架，我就定位在58元，把用户群圈定在相对高端的人群，上架后第一个月就站稳了脚跟。这款产品卖了3年左右，所有天猫店铺的定价也都还是沿袭这个价位。
二、产品线及团队线扩张要及时，压缩"0到1"进化到"10到100"的时间
（一）先说发展中遇到的几次危机：
1、产品危机，一开始做C店，主营产品只有一款，当时大家都是"新人"，只想着如何把这款产品卖多，当时S单又非常盛行，什么QT\YY\QQ群，我们都去S过。但刚刚好了1-2个月，产品就被查了，店铺销售额就直线下滑，这个时候我们才明白多做几个小爆款的重要性。
2、人力危机。创业半年多后，明显忙不过来了，一天几十单的量，压的喘不过气来，每天自己做运营、美工、客服，忙到凌晨还要带货去发。搞得筋疲力尽，也没有精力再扩大经营。
（二）经验小结：
1、产品线要尽早布局。从求稳的角度上看，店铺的产品尽量要有一定的宽度和深度，一方面不能吊死在某一两款产品，及时拓展相关的商品是很有必要的，尽量形成小爆款群；另一方面，相关产品尽量是有互通的，能够带来关联销售的。
当然产品的扩充也要讲究一定的方法，我们更多的做法是先拿其他品牌商家的产品先在C店进行测试，有了销量和用户反馈等数据后，再自行研发和批量生产。一般来说，其他品牌的产品至少要在店铺做到月销500才考虑OEM自主品牌，而且该产品前期推广投入的占比要低于15%。
2、老板要从"亲力亲为"尽快过渡到做"甩手掌柜"。现在回想起来，我当时的团队建设还是滞后了，如果早点就引入新的员工，公司的发展很可能会更快。意识到这点，我们从引进第一个员工后的半年内就拥有了10人左右的团队。
这个时候，对于团队的管理就要讲究方法了。因为我在大企业也管理过一些部门，深刻体会到"超过10人的团队就不可能扁平化"，这个时候一定要开始区分普通员工和管理岗位，不然的话，让老板每天跟每个员工把工作交代过去，即没有效率，也无法全面顾及。公司负责人通过抓住几个主管，就能把握住整个公司的运作。
产品线和团队的建设到位了，我们的月销量从三四十万迅速扩展到超百万。把公司一把手解脱出来了，这样才有精力来考虑战略层面的规划，而不会陷入埋头苦干的低效率陷阱，企业的发展才会超乎想象的跨上一个新台阶。简单说，就是摸清楚了从"0到1"的模式，就要尽快复制，迅速过度到"10到100"。
三、定计划又不唯计划，管理宽严度要适时调整。
（一）还是先说小危机：
创业的第一个产品就失败了，虽然前期还是做了很多调查和分析。我们在产品成分和包装上也做足了功夫，但产品上架没多久（虽然也卖了几单），淘宝规则变化了，宝贝的产品名称属于违禁词，标题不能用，这就没有了搜索入口，整个类目的这类产品全部都滞销。
（二）经验小结：
1、定计划要有余地，不能走独木桥。第一款品牌产品突然遇到规则改变，整个产品几乎就废了。还好我们在推出第一个自己品牌产品的同时，店铺也在销售其他品牌的一些产品，这个时候已经有个别产品有了增长的苗头，因此，在第一款失败后半个月左右，我们迅速推出了第二款自主品牌的新品，很快就打开了市场。
想想当初如果孤注一掷只等第一个宝贝成功后再开始布局其他产品，可能也就没有现在这个公司了。
当然，在选择新品的时候，一定要有个先后顺序，不管企业做到什么规模都一样要有产品优选顺序的概念，综合产品销量、销售渠道、竞争度等多种因素来综合考虑。我定期都会让相关部门开会讨论，新一批产品的入市的优先顺序，也要考虑到底是否一次性铺开一个或多个新品。
2、团队管理讲究策略。小公司前期招人、留人都不易，特别是花时间培养员工后再流失就更可惜，但这也是市场的普遍现象。所以团队管理的宽严度要依据公司发展的情况来调整。处于小团队、不稳定的时候，可以较大幅度的"宽松"，既在制度上松（比如上班时间、费用报支）、也在薪酬上宽（前期我们公司客服平均月薪超过5千，最高1.6万。在团队规模相对稳定，有一定的中层人员帮忙管理时（团队超10人左右），这时候要敢于淘汰老油条、不听话的普通员工，把制度和薪酬都重新调整到市场平均水平线上来。
对于团队稳定性的管理，我们做了模拟股权的尝试，设立AB两种模拟股权。模拟股权A，即让员工出资购买模拟股权，可随时退出，公司承诺每5000元满一年即兑现1000元的分红，每人限购2万元，相当于变相给员工发福利。模拟股权B，即公司承诺给员工****元，但必须在收到模拟股权B通知单的半年后才能向公司领取，这样可以较大程度留住核心员工。而且，我从每月经营利润中切出专项资金用于模拟股权奖励，专款专用。
结束语：创业成功率很低，甚至很多人创业后负债累累，但总有人创业成功创业挣到钱，关键是要把握住生意的命门，要找方法，要有自己的绝招！当机会来的时候，不是用杯子而是要用水桶去接。
2019年在厦门参加电商论坛聚会的令牌
