许多企业常常受困于生产运营，营销不错，订单哗哗地往家拿；新产品研发也是层出不穷；车间管理不管是6S还是流水线，也是井然有序；其他部门看上去运转都很正常。
但就是生产履约时不时出一些状况，问题主要与供应商的物料质量有关，总让人放心不下。
企业生产质量管理水平有三个层次：
一是自我忙乱型，无暇顾及外界；
二是开始关注供应商质量，但还只是精神、口头层面；
三是不仅全过程管控供应商，而且触角延伸到供应商的供应商。
现代企业之间的竞争就是供应链之间的竞争，现代企业之间的竞争就是管理竞争，一句话企业的核心能力就是对供应链的管理水平。
下面就就来谈谈如何做好供应商质量管理。
从物料需求流转顺序来谈，首先是物料技术、工艺交底，二是供应商的物料生产过程，三是供应商的来料检验，四是供应商的供应商如上重复一套。
- 1/4 物料技术、工艺交底
实际上，物料的质量问题，往往70%出在我们自己身上。
一是供应商选择不对，天生就是小作坊，管理脏乱差的胚子，偏要他生产出航空母舰，这种情形在企业中占30%左右。
二是供应商确有实力，但新物料下单时，与供应商物料技术、工艺交底不够，经常是我们自己的理解能力不够，未吃透技术参数和工艺，靠供应商弥补，弥补可以，经常还不交接清楚。
技术人员自己懂，他以为供应商懂，供应商也以为自己懂了。
或技术人员自己不懂，他以为供应商懂，供应商自己不懂，问了技术人员也答非所问。
双方都还很托大，没有一个共同签字画押的契约，纠纷时大家再混战一团，清官都难断家务事。
这种情形在企业中占70%左右，目前已经成为影响物料质量问题的主要因素了。
首先研发图纸交底，很多企业做的很不到位，有的连自己的企业内部都没有新产品转产评审机制，遑论供应商乎。
研发部门下达一个整体性、主观性物料描述，只有原理图，没有加工图纸、没有参数细节、没有完整工艺要求......
总之是奉行“没有主义”，捧一件试制品，指手画脚、囫囵吞枣向供应商交代一番，而且美其名曰第一次做，自己也搞不懂细节，好像这样一说他就可以脱身了，产品出现问题全是供应商的。
把供应商折腾地半死才搞出产品，这样一来，核心技术反而在外包供应商那儿了，后面甲方乙方地位互换在所难免，一切都是自己的功劳。
第二质检技术交底，质检部门稳坐钓鱼台，前期新产品移交、试产时不露面、不拜访、不交待，实行“三不”主义。
等待产品做出来交到公司以后，他能洋洋洒洒提出若干页的不合格项，负责形象表现的淋漓尽致，熟练地打发供应商按此整改。
这些信手拈来的问题，质检部门事先有没有通过正常渠道告知对方，有没有在供应商试产时安排专人驻场指导。
只把问题止于入库来料检验（大错已铸就，必然影响生产），而不是走出去将问题物料止步于供应商出厂前，这是区分一个质检部门工作水平高低的典型特征。
第三生产工艺交底，外部供应商生产视同我们自己生产，移交一个产品，就要管到它的生产线建设：节拍、工序、配送以及工装治具，产品质量可是生产出来的。
前面说的苹果公司，人家外包一项业务，从头到尾交代的仔仔细细。
做到任何一家工厂拿到手明天就可以生产的程度，细到流水线多少个工位，每个工位什么节拍，员工生产动作顺序等，这才是真正对待外包业务的态度。
- 2/4 供应商生产过程管控
很多企业对供应商质量的管控只限于进厂必须保证100%合格，最多时不时地进行飞检、临检，检查供应商的终检产品是否合格，这已经算是做得比较好的了。
可是他们只纠缠于成品的合格率，结果要么换货、退货，要么再进行经济处罚，鲜有从生产源头检查过程质量管控的有效性，缺乏追根溯源的精神和机制。
每一个问题都是冤有头债有主，一定会在人、机、料、法、环、测中找到根源，只要在每一个环节多问几个为什么即可。
人：操作人员的资质，技能匹岗认定，对工序生产工艺理解，情绪和思想的稳定性等。
机：工欲善其事必先利其器，设备、治具、模具保养记录是否及时和完整。
料：来料检验把关是否有效，一些内在的诸如材质、化学处理是否正确，有可能要延伸管控至下一级供应商。
法：工序、岗位工艺指导书、操作指导书版本是否正确，首末件制度执行是否有效，记录是否完整。
环：环境温湿度、洁净度是否保证。
测：检测设备的有效性，设备的完整性等，这就是生产全过程要素，问题必居其一。
让我们来看看丰田汽车公司前副社长大野耐一是怎么通过运用5WHY法来找到工厂设备停机的根本原因。
有一次，他在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次，但仍不见好转。于是他询问工人机器停机的原因。
于是出现了下面的问答对话：
★问题一：为什么机器停了？
答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
★问题二：为什么机器会超载？
答案二：因为轴承的润滑不足。
★问题三：为什么轴承会润滑不足？
答案三：因为润滑泵失灵了。
★问题四：为什么润滑泵会失灵？
答案四：因为它的轮轴耗损了。
★问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？
答案五：因为杂质跑到里面去了。
经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。
如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。供应商的来料问题也如同一样。
对待供应商问题，要有帮助他就是帮助我们自己的意识，现在企业之间的竞争就是供应链之间的竞争。
你是愿意带领一个和你一样强大的供应商队伍去和竞争对手拼杀，还是带领一群侏儒供应商乌合之众，胜负立判。
他的低效生产成本一定会拐弯抹角地转嫁到你头上，切不能眼不看为净。
这方面日本企业做的比较好。像丰田公司，在问题苗头刚出现时，立即会派遣一个工作小组实地勘察供应商工厂现场。
小组不满足与供应商表面回答，会连问五个“为什么”。
丰田的供应商知道，一般经过这个辅导程序的，都会发现存在某个更深层问题的征兆，如质量控制、员工培训、工艺文件、团队架构、问题处理流程以及下一级供应商管理等。
当然，丰田偶尔也会解雇一些供应商，但不是随意解雇。
丰田付出帮助努力后，只有当供应商还毫无改善迹象且丰田认为他们自己已经放弃努力时，才会最终被淘汰。
否则，丰田会一直帮助他们，因为他们是被精挑细选来的。另外这些帮助都是无私和免费的，这就是共同伙伴意识。
- 3/4 供应商的来料检验
在实际工作中，很多供应商的物料问题是由于他的上游供应商物料出了问题，导致必然的连锁反应。
这方面主要体现在隐性方面。
一是物料材质，各种成本占比。
有一个电器成套企业，在开关柜成品发到客户现场以后，出现部分螺栓断裂现象，经过送样检测，其中镍成分含量过低，原因就在于螺栓生产厂家的原材料进货就出了问题。
批次问题，产品中的螺栓必须全部更换，大家知道，一个靠螺栓拼接起来的产品，螺栓虽小，如果更换，等于把产品大卸八块，拆比装还要难上十倍，返工极为费时费工，价值虽小，影响极坏。
二是酸洗磷化、热处理等现场过程，工序较多且生产存在连续性，工艺要求较高，一些影响因素如处理时长、温度、化学液体浓度、洁净度等。
这些过程由于过时不候，离开了现场检查，一切都难复原，所以实时过程控制就尤为重要。
三是高精度加工件必然需要高精密的校验设备，如三坐标仪、激光测距仪、X光探伤仪、氦气捡漏设备等，不管是上游供应商，还是自己本身，必须具备相应的检测手段，不能靠手、目视的感性评价。
没有这个金刚钻，就不要揽瓷器活。
- 4/4 管理延伸到供应商的供应商
在实体制造业当中，自己做好了不行，上游物料供应商自己做好了也不行。
关键工序、关键原材料的质量管理必须延伸到供应商的供应商处，把上述的一、二、三条措施再在供应商的供应商复制一遍，才能消患于未萌，避危于未形。
在实际现实中，很多企业中的有识之士一定会想到了这些，但是却心有余而力不足，因为干任何一件事情都是需要资源的。
很多时候经营者往往他意识不到，且他认为所有的物料高品质是理所当然的，谁的问题谁处理，认为自己投入人力物力就是一个白白的浪费。
每一个企业的供应商队伍都会存在良莠不齐，随着技术、时间和人员的变化、变更，还会发生许多意想不到的情况，如果我们没有帮助意识、辅导意识，不尊重现实，最后受伤的还是自己。
这就是为什么很多国内外著名企业如丰田、本田、苹果、华为，配有专职供应商质量工程师。
在紧急时刻可以调集全公司资源去供应商处分析和解决问题，种瓜得瓜种豆得豆，一切都没有白费，所以他们企业产品的高品质是付出努力和代价的。
质量不是飞来的，质量是管理出来的，质量是整个供应链上下共同努力的结果，不能只瞧见自己跟前的那一小块，更要关注冰山水下的那一大簇。
来源：精益管理人 作者 : 周洪涛
