私信“绩效”二字，附送长达1小时的员工绩效考核激励视频！
导读：
7月19日，有网友曝出马化腾朋友圈的辟谣截图，图中马化腾称:这两天集中爆发的针对我家人的谣言越来越卑劣！完全子虚乌有的事情被恶意编造传播，希望商业上的竞争要有底线。
据悉，马化腾此次辟谣针对的是7月13日网络上大肆宣传的“王思聪表白马化腾女儿”一事，当时网传王思聪追求马化腾女儿。
但是小编今天要说的，是腾讯刚刚发布季度财报，第二季度利润同比增长47%，随后，其市值上升至2490亿美元，超过阿里巴巴，成为中国市值最高的互联网公司。多年来，是什么一直驱动着腾讯高歌猛进？其独特的内部管理模型值得关注。
腾讯拥有员工近3万人，平均年龄只有27岁，如何管理好这支3万人的年轻队伍，无疑是企业管理上的一个难题，也是中国企业界和管理界研究的热门课题。腾讯充分自治的宏观管理：大三层金字塔模型，以及它教练辅道式的微观管理：小三层金字塔模型。
宏观，是方向；微观，是实操。
内部合伙人模式（大三层金字塔）
在腾讯的组织管理架构中，位于金字塔顶端的是总办，即总经理办公室；接下来是各个事业群；事业群由很多业务部门组成。位于底层的业务部门是负责承担一块或几块具体的业务工作。
腾讯的总办是一个独特的管理机构，也是企业最高的管理决策小组。一般由高级执行副总裁及其以上职位组成，负责把控企业的整体战略方向的同时把握产品方向，以及在跨事业群合作时处理协调等工作。
作为腾讯的最高指挥部，总办由马化腾、刘炽平、刘胜义、任宇昕、James Mitchell、吴宵光、张近东、汤道生、陈一舟、卢山、张小龙等这些高层组成。
从成员的身份上可以看出，腾讯总裁办在某种程度上扮演了合伙人和经营者这两个关键的角色。
合伙人：在开放战略下，腾讯的各个业务部门有点像是一个个创业公司。在客观分析和据理力争获得认可后，业务部门才能得到总办相应的投入。
经营者：是指当腾讯的各个业务部门进行跨部门合作时，总办要统揽全局协调各方。
在总办下面，腾讯设有七大事业群。：
互动娱乐事业群（IEG）：腾讯互动娱乐已成为全球领先的综合互动娱乐服务品牌，旗下涵盖腾讯游戏、腾讯文学、腾讯动漫等多个互动娱乐业务平台。
移动互联网事业群（MIG）：该事业群聚焦于移动互联网基础平台，目前主要聚焦于四大战略产品，浏览器、安全、搜索、应用商店等平台型业务。
社交网络事业群（SNG）：社交网络事业群是以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务，拓展创新增值业务，推动公司开放平台战略，为用户和合作伙伴创造更多价值。
微信事业群（WXG）：2014年5月6日，微信已完成第一阶段的孵化，从产品升级为腾讯战略级的业务体系，全面助力腾讯公司在移动互联网领域发挥更大作用。
企业发展事业群（CDG）：企业发展事业群是腾讯新业务孵化和专业支撑平台，负责各项腾讯新业务和国际业务的培育拓展；同时为腾讯各大业务提供战略及专业支持。
技术工程事业群（TEG）：技术工程事业群为腾讯提供互联网行业全方位的运营解决方案和服务支持，为亿级用户提供云计费服务和安全保障。
可见，腾讯对于这7个事业群的划分更偏向于独立业务单元，并各有侧重。当然，各事业群之间也会有很多合作，共同组成了腾讯的核心骨架。
事业群之下，是实际承担具体业务的业务部门。他们也是一些相对独立的部门，承担着具体某一款产品，或相关产品的研发、推广。
综上所述，腾讯的每个业务部门在其成为了自身成本和利润中心后，更像是一家独立的公司；事业群则是由多家公司组成的集团；而由这些事业群集团和众多投资公司组成的腾讯，则相当于一个互联网世界的帝国。
2 “内部合伙人”让最了解用户的人做决策
在“内部合伙人”组织架构下，腾讯采用的管理方式是——对业务部门最大限度的授权。
（1）小工作室的大权力
腾讯的COO任宇昕相信，只有真正面向于用户，离用户最近的人，才能做出最正确的判断。在他的推动下，工作室团队管理者对成果、人力、财务、考核目标等全权负责，无需申请、审批，只需报备即可；同样，员工个人的工作目标也由自己制定，再定期由部门上报，让上一级领导确认即可。
通过充分的授权，腾讯的业务部门实现了最小闭环的管理工作，他们可以根据自身现状数据与目标利润率，通过衡量资源，以及自己确定的核心指标（同时在线数量、新进、留存等）来决定自己当下要采取的策略。
可见，最小闭环管理，是实现互联网极速运转、高效研发的重要组成部分。
产品刚立项时，腾讯高层管理者会给员工充分自由。直到产品正式上线后，公司才会提出一些基于经验的规范性条款。
微信的出现就是如此。做第一个版本时没有任何领导关注，当微信取得了爆发式的增长并引起广泛的关注后，腾讯的高层才高度重视起来，并立即集中各种资源协同作战，缔造了我们今天的这款国民级产品。
腾讯在产品生产初期的时候灵活对待，实现了自由与管理的平衡。
4 “矩阵组”充分激发组织活力
在给予业务部门自由度的同时，还给予了他们一定的压力，这就是竞争。
（1）业绩的竞争
腾讯的各业务部门，会有业绩排名。
（2）人才的竞争
腾讯的“内部人才市场”战略是普通员工可以申请调动到任何部门，各部门主管要给员工足够大的回报和希望，才能留得住人才。
（3）同行的竞争
在腾讯实行开放战略后，内部产品要与外部产品进行公平竞争，并不会因为自身贴有企鹅的标签就能获得更多的资源和扶持。
正是这种无处不在的竞争，催生了腾讯更多的创造力，取得了更多意想不到的成绩。
总结：
看了腾讯的组织结构和管理模式之后，我们中小企业现在很多存在招人难，留人难得问题，怎么解决呢？
其主要原因就是现有的工资体系不能满足员工，也不能激励员工做事，作为企业老板要懂得运用激励机制，让企业自动运转，鼓励员工做大蛋糕，并一起分享，只有这样老板才能真正得到解放，员工才能积极工作，企业才会越做越强！
今日小编特别推荐三种激励机制：管理者考核用KSF薪酬全绩效模式，二线岗位用PPV模式，长效的年度激励用合伙人模式！
模式一：KSF宽带薪酬增值加薪法（适用于管理人员和一线销售岗位）
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一种给员工提供加薪、又不增加企业成本薪酬设计方案。方案一般会给管理者、销售人员6-8个增加工资的渠道，并在每一个渠道上找到公司与员工共赢的平衡点，超出平衡点即做出奖罚。
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KSF核心理念：
1. 用最少的人干最多的活，拿更高的工资。实现企业人效的最大化。
2. 员工拿高薪，企业拿高利润，员工与企业的利益一定是一致的。
3. 在薪酬的激励下，员工是为自己而干，那他的工作积极性自然会大不一样。
KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
模式二：PPV量化薪酬模式、能力多劳，多劳多得（适合二线岗位）
对于很多操作型的二线员工，他们的工作很难量化，或者说量化成本很高，自然就很难用数据说话，那么如何让这些员工多劳多得，这是很多企业都头痛的问题。
很多企业招人都以岗位招人，但往往这个岗位的工作量并不是很大，企业就会想办法让员工兼其他岗位工作，或者总会临时安排其他工作给员工，导致员工觉得该企业不是很规范，最后选择离职告终，这样的企业离职成本就会非常高。
其实，中小企业招人不能以岗招人，也是应该以工作量来招人，也就是说，我们要创建一种3个人干4个人的活拿5个人的工资。
模式三：OP合伙人模式适合核心人才、长效激励！
OP合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司增量利润。合伙人模式比股权激励操作更简单，无风险，员工不占老板股份，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的高度去思考，去经营企业。
文：王老师
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