不少二级市场人士近来一直好奇：股神巴菲特是否会追随新投资潮，入手大麻股；就在上个月，这位投资大师的长期绩优股可口可乐给资本市场提供了更多猜想。
9月下旬，可口可乐向外界表示了对生产含大麻饮料的极大兴趣。这家总部位于美国佐治亚州首府亚特兰大市的饮料巨头宣布，该公司正与加拿大大麻生产商欧若拉大麻公司（Aurora Cannabis）商谈共同研发含大麻饮料的可能性。
可口可乐觊觎的是娱乐用大麻中的非精神活性成分，据说这种成分可以缓解疼痛，但不会让饮食者兴奋。
“这是一个有趣的尝试。由于各国法规不同，此次开发大麻饮品的商谈也仅在加拿大市场进行，不同市场的消费需求越来越细分，大麻也是一种消费需求，我们应该满足。”可口可乐大中华区及韩国区总裁冯广晟（Curtis Ferguson）在最近一次专访中对《财经》记者说。
可口可乐是投资大师沃伦•巴菲特持有时间最久的消费股之一，该公司最为人乐道的一则粉丝故事也是关于巴菲特的，巴菲特自称一天喝五瓶可口可乐公司生产的樱桃可乐，甚至说自己的身体四分之一由可乐组成。
但是，可口可乐近年来的业绩却出现了持续下滑的严峻局面。2017财年，可口可乐营收为354.1亿美元，同比下滑15%，净利润12.48亿美元，同比下跌81%，延续了五年来的下滑态势。传统碳酸饮料的增长乏力使可口可乐不得不寻求转身和突破。“重口味”的大麻饮料只是这家公司尝试的诸多新方向之一。
可口可乐如果推出大麻饮料，巴菲特是否会改变口味或入手大麻股尚不得而知，不过可以肯定的是，这家产品行销全球200多个国家、全球日均销量20亿瓶的饮料公司正在加速调整产品策略，扩充产品组合。
对于诞生于1886年的可口可乐，仅凭拳头产品“可乐“打天下的日子已经结束。
大船掉头
可口可乐近期的一系列动作都意味着，这家全球饮料巨头正在大幅调转方向。
探索大麻饮料之外，该公司还在8月宣布以51亿美元收购Costa咖啡，这一全品类转型的重要一步已于近日得到Costa母公司Whitbread公司股东的正式批准。
作为一种几乎无人不知的碳酸饮料，可乐曾为其母公司缔造了一个多世纪的商业辉煌，但在新一代年轻消费者更健康、个性化和趣味化的需求下，可乐也需要警惕新时代可能发生的消费危机。
美国《饮料文摘》（Beverage Digest）2017年度报告显示，可口可乐和老对手百事可乐2017年在美国市场的销量分别下降2%和4.5%。在中国，改良过的零度可乐、健怡可乐等产品还在保持良性增长，但管理层已经意识到，市场对大型消费企业的期待正发生变化，如果可口可乐公司无法将可乐之外的其他产品打入消费者的心智，那么可口可乐品牌将陷入老化风险。
老对手百事可乐已在饮料业务之外开拓了丰富的零食产品线，如乐事薯片、桂格麦片、奇多玉米条、多力多滋玉米片等，这一策略对抵抗单一产品线的风险有一定成效。
与老对手不同的是，可口可乐将产品重心放在了饮料上。“市场会给我们机会永远卖可乐吗？”冯广晟意识到了只靠可乐保持市场份额的风险，“我们最大的敌人是自己，绝不能守着老产品，等待它不可逆转地被消费者抛弃。”他说，首先可乐这个品牌伞下面的产品需要有变化，全糖？无糖？还是添加哪种甜味剂？同时，公司还应该发布可乐之外的其他子品牌和产品。
该公司的员工也越来越接受，可乐只是其众多产品中的一种，而用一种大单品打天下的时代已经一去不复返。品牌的成长源于购买它的人数超过不再购买它的人，企业需要纳入新用户、留住老用户，并增加他们的消费频次。对于可口可乐，扩大品牌伞下的产品品类和选择，让可口可乐在人们心目中的形象不只停留在可乐这一种产品上，是其增长战略的推进重点。
为此，仅在过去一年内，可口可乐就陆续推出300多个新产品。现在，它不仅涉猎碳酸饮料，还销售果汁、茶饮、矿泉水、能量饮、乳品、咖啡，甚至包括时下流行的气泡酒和益生菌康普茶，并探索大麻饮品的可能性。
深层挑战
对于可口可乐，深层挑战来自于技术的飞跃和小众品牌、新创企业的崛起。技术为小众品牌和新创企业带来了平等获取资源的机会，一定程度上抹去了可口可乐等大型消费企业的传统优势。
埃森哲大中华区产品制造事业部总裁陈科典告诉《财经》记者，随着数字技术的大规模应用，消费者的期待在不断提升和变化，他们希望随时获取数字化内容，看重新鲜感和互动性。
小众品牌和新创企业的创始人往往正是通过数字技术洞察到未被填补的消费诉求，它们推出爆款“网红”产品，用健康、轻食和个性概念向可口可乐等大型消费企业发起挑战。全球范围内的Chobani希腊酸奶、Ballast Point精酿啤酒，以及中国的乐纯、瑞幸、喜茶等都符合这一路径。
一些网红品牌的销售渠道也高度依赖电子商务，而得益于数字支付的便捷，它们也免于遭受回款问题的折磨，不必像老牌消费企业一样耗费几十年去巩固线下渠道，或是与银行建立复杂的联系。这一切的发生对可口可乐意味着，其在工业时代建立起的生产规模、成本、资金及渠道优势，都被技术的发展在一定程度上瓦解掉了。
小品牌与消费者的亲密关系也引起了可口可乐等大公司的主意。小品牌擅长用更时髦的数字营销与消费者对话，用更紧密的社交圈子引发年轻人的共鸣和购买，不论是国外的YouTube、Instagram营销，还是中国的微信、头条、抖音营销，小品牌的做法都更直接。这是可口可乐近几年来颇为警觉的一个趋势，其前任全球营销副总裁哈维尔•桑切斯•拉米拉斯在其《情感驱动》一书中就提出：“可口可乐需要与新生代建立深远的对话，要让新生代比他们的父辈和前辈更爱可口可乐。”
为此，这家公司也在采取一些新方式来应对，在中国，它在天猫商城和支付宝上以更灵活的方式做营销活动，在盒马鲜生店内摆放允许消费者自调口味的数字化贩卖机，比如蜜桃味可乐、橙味雪碧或者姜汁味芬达。
除了借助数字技术开展更接地气的营销活动，其产品研发也在朝着健康、个性的方向转向。冯广晟特意向《财经》记者展示了摆在面前一款新品——一瓶添加了纤维，且据称纤维含量相当于两个苹果的新版雪碧，他说健康、个性产品是可口可乐产品转型的重点方向。
“买下竞争对手”也是可口可乐的一个策略。为此，这家公司组建了投资与新兴品牌团队及产品营销创新的新增长平台，负责在全球范围内寻觅收购机会，中国市场也包括在内。今年4月发生的一件搅动消费行业的大事是，可口可乐对中国“网红”产品乐纯酸奶进行了战略投资。
一切都在围绕 “龙和兔子”战略。龙是拳头产品——可乐、雪碧、美汁源，它们已经成长为可口可乐的营收支柱，兔子产品则是通过自主研发或收购而来、尚需培育的新产品，不论是乐纯，还是此前被纳入可口可乐产品组合的明星产品Honest Tea果汁、能量饮monster、椰子水ZICO, 都属于兔子产品的范畴。
“有的兔子最终会离开我们，有的兔子则会长大，甚至繁衍，成为龙。” 冯广晟说。
“我们会先参股一小部分，看看这种模式是否适合双方，再谈收购或继续小幅提升股权，让兔子借龙的力量成长。”
可口可乐目前已经完全退出美国和中国市场的装瓶业务（将中国装瓶业务出售给中粮和太古集团），由装瓶厂打理销售网络，回到了纯特许模式。这给可口可乐带来了更充沛的现金流，公司得以尝试大量收购，塑造品牌、研发、创新和市场，并重新关注利润，市值和股价。
可乐中国的野心
可口可乐公司高层乐于谈论历史，并将该品牌40年前重返中国看作中美关系破冰的标志。
“1978年12月13日，在北京饭店三楼，中国和美国外交官在讨论中美外交正常化的问题，隔着三个屋子是可口可乐和中粮集团谈如何把装瓶系统建到中国。”其大中华区及韩国区副总裁张建弢对《财经》记者说。
1927年，可口可乐首次进入中国上海市场，与屈臣氏汽水公司合资生产，据称上海在40年代末曾一度成为可口可乐的最大海外市场。1930年中国出现的第一位明星代言海报就是可口可乐的海报，海报中当红女影星阮玲玉轻握一杯可乐，为可口可乐打开了人气。1948年退出中国的可口可乐，终于在1979年中美建交后，将第一箱玻璃瓶装可乐从香港经广州运至北京。
目前中国是继美国、墨西哥之后该公司的全球第三大市场，但人均消费量并不让这家公司满意。该公司认为一个好的市场是人均年消费100-200瓶的市场，德国是200瓶，摩洛哥是100多瓶，而中国仅有44瓶，还不到人均一周消费一瓶。不过，冯广晟说，如果中国区继续做对事情，可口可乐中国市场规模将很快超越墨西哥和美国。
该公司发现中国人一天当中有五个可能消费可口可乐公司饮品的场景，其员工正在想尽方法让中国人增加消费频次。“早上喝果汁和咖啡，饭后喝纤维可乐，全天都可以喝水，晚上则是怡泉。冯广晟说。“如果我们不去寻找自己在这五个场景中的位置，就会失去机会。”
但消费需求的把握并不容易。事实上，中国消费者对消费产品并不是那么忠心耿耿。埃森哲的一项研究表明，对于同类产品，75%的中国消费者在过去一年内曾更换过所消费的品牌。追求与众不同、多感官、超个性化的消费行为变化正在给企业带来挑战。
冯广晟对此深有感触。他惊叹于中国的速度和变化，并犹记十年前第一次来到中国，那时的中国人还只喝雀巢速溶咖啡，今天的中国人却在经历如火如荼的咖啡创业。他对中国年轻人喜爱的奶茶也感到惊诧，“300个人排长队就为了喝一杯奶茶，人们总是在尝试新鲜的东西。”
他告诉了《财经》记者捕捉中国口味的难度。可口可乐在中国市场多次尝试茶饮销售都以失败告终。“我们就是没办法在中国成功地卖茶饮，在茶饮上，我们一定要谦虚。”今年，该公司又推出了唷茶和淳茶舍，再次向抓住中国人的味蕾发起挑战。
冯广晟意识到想要抓住中国人的味蕾不那么容易，比如中国消费者会问果汁里为什么没有果肉，美国消费者却不介意这件事，中国消费者还能尝出樱桃可乐中的杏仁味，为此，可口可乐将最重要的研发中心之一放在了上海，研发人员还在急切地寻找直采自源头的高端矿泉水，此外还希望在中药饮品、高附加值乳饮方面有所作为。“中国的消费市场广阔，我们只是要找到在其中获得增长的方法。”他说。