沒有哪個老闆不想把自己的公司打造成“鐵打的營盤”，但他們往往是事與願違。
實際上，很多公司都更像是個流水的營盤，員工來來去去如流水。
可笑的是，竟然有老闆對此非常得意，他們認為一大批低成本的員工進來，然後這批員工又在轉正之前“流走”，公司就相當於割了一茬韭菜......
這也算是奇葩了。
鐵打的營盤流水的兵。
對於這句話，360集團董事長周鴻禕曾經表達過一個觀點。
中國有句古話，叫作“鐵打的營盤流水的兵”。當團隊裡有人離開的時候，肯定有不少領導會拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導，因為他把營盤和兵的關係，也就是公司和員工的關係完全看成是單純的僱傭關係了。
對於一個公司，尤其是對創業團隊來講，如果公司和員工只是僱傭關係，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種養家餬口、解決財務問題的工具，那麼這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。
老闆和下屬，公司和員工，一直是一個簡單又複雜的關係。
說簡單，是因為從本質上說，兩者之間就是一個簡單的勞動力僱傭、購買的關係。
員工付出勞動，老闆給予報酬，這種勞動力交易是雙方關係的基石。
試想一下，如果員工不產生勞動價值，或老闆給員工勞動報酬，雙方的關係就根本沒有存在的可能。
大家都很忙的。
說複雜，是因為從利益、感情、工作目標、增長和前途等各個維度，兩者之間隨著時間的增加和互動的深入，會不可避免地從單純的交易關係逐漸變成一種利益感情交織的狀態。
一個巴掌拍不響，簡單或複雜，完全是公司和員工之間共同參與而形成的結果。
簡單有簡單的好處，複雜有複雜的奇妙。
如果是完全的勞動力買賣、交易的關係，一方給錢，一方出力，兩者互不相欠，乾脆利落。
比如你乘坐一次網約車出行，完成交易後誰也不用理會誰，各走各路。
這種簡單的交易適合短期的、一次性的臨時交易場景。
而複雜的勞動力關係，一般產生在需要人和人協作，並且是長期協作的勞動場景。
比如你去組建一個樂隊，你不但要保證樂隊成員的基本水準，還要通過彼此溝通、練習以實現整體的良好演出效果。
可以說，複雜化是簡單勞動力交易關係的升級，其共同協作完成目標的能力要比簡單的交易關係強大很多。
我們看歷史上的戰爭，農民起義如果形不成複雜的組織化體系，往往就是烏合之眾，其散兵遊勇的個人戰鬥力或許很強，但終究是被集體組織化的軍隊所碾壓。
因此，創業和企業經營，只能是選擇做“鐵打的營盤”，採取複雜化的組織體系。
這裡有個關鍵，老闆和員工的心態非常重要，比如老闆想的是“簡單”，員工想的是“複雜”（這種情況當然少見），或者老闆想的是“複雜”，員工想的是“簡單”，那就混亂了。
一般來說，“流水的兵”有兩種情況。
從員工的角度，他如果只是想要一份養家餬口的工作，是按月拿錢，那自然對公司談不上什麼期待，就算有也不過是想多賺一些錢。
用周鴻禕的話說，他們只是把自己在公司的工作，當作一種養家餬口、解決財務問題的工具，那麼，這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。
客觀地說，這樣的員工不在少數。
有的員工是能力強，所以總希望能夠找到一個更好的公司，他們把當下的工作看成是臨時的過度、踏板。
而有的員工能力一般，或其根本沒有多少工作的動力，在公司上班只是用來混日子、打發時間而已。
另一種情況，老闆和管理層出了問題，或者說是經營能力不夠，他們既不能給員工一個有吸引力的目標和前景，在工作和經營管理當中也不能妥善的安排好員工，讓其彼此協作、各展才能，組建成為一個強大的團隊。
這樣的公司，但凡是有點事業抱負和才能的員工都會主動選擇成為“流水的兵”。
當然還有開頭說過的那種奇葩老闆的情況，還有一種企業體量做到很大，自然會有新陳代謝導致出現“流水的兵”，這兩種就不展開議論了。
究竟如何實現“鐵打的營盤”？
企業創始人、老闆，佔一大半的因素，特別是在企業初期的時候。
舉個例子：
任正非創業的時候，認識到「一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上面，才摸得到時代的腳。」
所以，他在企業經營的一開始，就是去做組織者，追求從事企業的組織建設——
「不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民主地善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。」
而有了這個思想的轉變還不行，就像老方前面所說，員工付出勞動、老闆給予報酬，是兩者之間勞動力交易關係的基石。
所以，首先和員工談錢是一種很嚴肅、很負責人的態度。
任正非是怎麼做的呢？
「我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。」
此後的結果我們都看到了，“這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮豔，成就華為的大事業。”
其團隊戰鬥力之強悍，其事業成就之高，世所罕見。
「利益共享，責任共擔」
大道至簡，這八個字值得大多數老闆去學習一輩子。
所謂鐵打的營盤，首先是企業創始人設定好遊戲規則，然後是通過利益的粘合作用，做到這兩點，“鐵打的營盤”就有望達成。
周鴻禕說，創業是一場馬拉松式的接力賽，是一個長期、艱苦的過程，沒個七八年達不到目標；同時又要求你必須以百米衝刺的速度去競爭。
而周鴻禕的意見是，“這一切都需要優秀的合夥人來執行，前赴後繼。這一過程中，無論是創業團隊，還是已經成熟的公司，分享機制、激勵機制非常重要。”
同樣是「分享機制、激勵機制」
事實上，沒有先進的、人性化的「分享機制、激勵機制」，員工的勞動積極性和創造性就不可能被激發出來，就算偶爾激發出來，也無法持續下去。
「有的在公司一股獨大，不願意跟別人合作、不願意跟別人分享，只是希望別人為他打工。」
對於很多老闆的這個心理，周鴻禕提了個問題：
你自己創業是因為不願意給別人打工，為什麼你覺得別人就會願意一直為你打工呢？
要明白，有什麼樣的員工，就有什麼樣的公司，員工的實力代表了公司的實力，越是有才能的員工就越不甘心一直打工下去。
反過來說，越是甘心情願打工的員工，越難以創造出實際價值。還記得周鴻禕怒懟過的“小白兔”員工嗎？
公司部門領導和人力資源部門要定期清理小白兔員工，否則就會發生死海效應：公司發展到一定階段，能力強的員工容易離職，因為他們對公司內愚蠢的行為的容忍度不高，他們也容易找到好工作，能力差的員工傾向於留著不走，他們也不太好找工作，年頭久了，他們就變中高層了。這種現象叫“死海效應”；好員工像死海的水一樣蒸發掉，然後死海鹽度就變得很高，正常生物不容易存活。
清理“小白兔”員工已經是各位大佬的共識了。
史玉柱就曾和馬雲爭論過「究竟小白兔對公司危害大，還是惡劣的壞人對公司危害大？」的問題。
結果是史玉柱被馬雲說服，他說巨人公司要每季度實行10%末尾淘汰，讓“兔子窩”變“狼群”。
“風投女王”徐新也表示，小白兔是最難的，跟著你很多年，兢兢業業、勤勤懇懇，就是沒有業績。幹掉它，你好像有點心軟，做不到，但是我告訴你，如果你不幹掉小白兔，對你的危害是非常大的。
這也是打造“鐵營盤”的必須，不然「劣幣逐良幣」，好的員工成了“流水的兵”，企業的“鐵營盤”就成了一個泡影。
周鴻禕在江湖有“紅衣大炮”的綽號，他的創業史簡直就是一個不斷和對手廝殺的歷史，他曾說，「競爭對手就像磨刀石一樣，它把我們磨得非常鋒利，然後我們就手起刀落，把競爭對手給砍掉了。」
如果沒有一個強大的協作團隊支撐，周鴻禕又怎麼可能打敗對手。
時代在發展，在今天的企業環境當中，簡單的僱傭制已經的搖搖欲墜了，如果沒有團隊協作形成的“鐵營盤”，企業就無法實現最高的效率，而沒有最高的效率，企業又如何在激烈競爭的市場中脫穎而出？
所以，以後的“鐵營盤”一定會是一個非常聰明、非常智慧的共生型組織，它通過利益共享、責任共擔的核心，可以自我靈活調整，以適應環境的變化，完美髮揮出自己的力量。
世界錯綜複雜，變化莫測，唯有生存和發展是永遠的主題。