导读
宏观经济下行，供需矛盾变化，产业与资本关系紧张，当此之时，建筑企业纷纷遭遇资金和人才双重困局，投资大、利润薄，企业越做越难，如何才能破局?
建筑行业痛点
建筑企业之难，归结下来无非两点：缺钱、缺人。
外部资金供给量下降导致建筑企业融资难，根源还是企业自身盈利能力不足（投资大、利润薄），而盈利能力不足的原因是企业效能不足，归根结底还是缺乏合适的人才。经营企业无非就是你的商业模式行不行，你的资源够不够，你的人行不行，本质上是人和事儿匹配的过程。
怎么解决
但无论是商业模式还是资源，归根到底还是人的问题。过去我们看到很多经营失败的场景，我们会认为，是政策、资源、市场等出了问题才导致经营失败。
今天，我们回头再去思考这些问题，会发现这些都是表层问题，底层的问题依旧是人的问题。人是因果的“果”，更是因果的“因”。怎么解决人的问题？
要解决问题，还是得从人出发。怎么驱动人发挥最大的主观能动性？品质能不能再提升？怎么让普通员工更走心？怎么变“要我干”为“我要干”？如何通过一套机制的设置，让员工被动变成主动？我们看南通二建是怎么解决的，或许能给我们一些启发。
南通二建如何突破人才困局
南通二建简介
江苏南通二建集团始建于上世纪50年代，基础队伍源自一批能工巧匠组成的建筑合作社，改革开放初期，在“援疆援庆”中立下汗马功劳。多年来，历经分合更迭，延续发展传奇，1985年正式命名成立南通市第二建筑安装工程公司，并于1998年改制组建省级建筑集团，同时，被确立为“建设部试点企业集团”。
2005年，集团经第二次彻底改制，快速发展成为省内领先，国内一流，集科研、施工、投资于一体，跨行业跨地区、多元化经营的大型建筑企业集团。
南通二建14次上榜中国500强列283位，排名中国建筑业企业竞争力百强第13位，8次位列江苏省建筑业百强企业第一名，荣获中国驰名商标。
改革历程
1. 2004年项目管理混乱
南通二建60年探索奋进，一甲子春华秋实，无疑也是一部艰苦创业、强毅力行、不断迭代的创业史。回到2004年，南通二建也同样遭遇了经营困境：项目管理乱象丛生；方式陈旧，发展后劲不足；项目经理高价采购不报告；库管人员坚守自盗；关系户利益输送。造成企业利润下滑、发展缓慢。
2. 2005年集团民营化及集团—子公司层面股权激励
集团民营化。2005年，在国家国企改制和股权分置化改革的浪潮中，集团进行二次改制，退出全部国有股，由南通二建集团经营层、集团成员建筑企业主要负责人和主体市场区域公司负责人等48名股东，以现金出资方式，组建成立了江苏骅东投资有限公司，并出资9656万元受让了江苏南通二建集团有限公司100%国有股权。自此，南通二建由国有控股彻底转为民营集团企业。
集团—子公司层面股权激励。集团董事长及经营团队、核心业务公司的董事长在集团公司层面持股，实现了集团层面的激励，共享集团发展的成果，这样的好处是使业务公司的一把手建立大局观，达成集团与业务公司的协同。
核心业务公司的董事长及经营团队分别在相应业务公司持股，实现业务公司层面的激励，分享业务公司的成果。分灶吃饭：各干各的活，各吃各的饭。
3. 2005年项目层面改革整顿大会
2005年春节期间，集团召开改革整顿动员大会，提出了“审时度势抓机遇，规范管理练内功，真抓实干树形象，科学发展求永恒”的工作思路和目标，确立了“整顿、改革、创新”的工作方针。进行了一系列大刀阔斧的改革：
实施项目经济责任制
管理规范化：增设了商务部、合约部、物资部、租赁部等相关职能部门，进一步实现管理规范化。
由此，南通二建迈出了实施项目公司化管理的第一步。改革试点项目收到了极大的成效。
那么，如何将改革扩展到所有的项目，以实现所有项目在品质提升的同时实现超额利润？如何让项目经理和项目班子的积极性转为全体员工的积极性呢？
4. 2008年项目模拟股份制
经过三年的试点和调整，在此背景下，南通二建在项目管理方面进行了大胆探索，2005年召开改革整顿大会，开始实施项目经济责任制。
经过3年的调整，2008年7月，南通二建创新性的推出了项目模拟股份制，优化资源配置，增强发展后劲，并经过不断的迭代，形成了南通二建独特的项目管理模式和核心竞争力，实现了企业产值的飞跃提升。
4.1 以利润指标为中心责任制考核
公司与项目部签订风险承包协议，公司向项目下达基础利润目标（利润目标一般为合同造价的5%-10%），项目部以基础利润指标总额10%的比例向公司足额缴纳风险抵押金。
风险抵押金由项目员工分别按比例以现金形式出资，项目风险金的缴纳须在项目开工后一个半月之内完成，在项目完成决算后退还。超额完成指标的，项目股东享受超额部分45%-50%的分红（公司与项目部的分润比例可根据项目实际情况自由协商）；完不成指标的，项目股东按照指标数的10%乘以本人出资比例赔偿。
4.2 项目部人员全员参与
遵循自愿参与、风险共担、利益共享的原则，项目所有人员都可以成为项目股东，包括项目班子、所有技术人员、经济人员、管理人员，但不包括仓库保管、厨师、门卫等一般人员。
具体持股比例为：项目经理18股；项目总工、生产经理10至12股；工长、施工员、质量员等一般管理人员2至6股。按照项目规模，人员配备数量不同，总股数最低在90股左右，最高在130股左右。
公司职能部门人员：按照各项目，根据岗位和司龄，加权平均后参与分红。
具体实施步骤如下：
举个栗子：假定A项目，目标利润为1000万，实现利润为1100万，则：
4.3配套措施
项目独立核算。公司内部设立内部银行，并为每个项目设立独立账户，项目所需资金可向公司申请货款，项目占有公司资金按同期银行贷款利息标准承担利息，项目所有费用均纳入本项目开支，独立核算，自负盈亏。
内部市场化运作
内部风险控制。公共职能部门通过定期对项目进行风险核查，以实现内部风险控制。
建立项目培训制度，提升管理人员的能力。
企业文化。南通二建10多年前就提出了“不要一个亿万富翁，而要造求一批中产阶级”的愿望，后来，当这一愿望实现后，又提出了“让一部分富起来的同时，带领全体员工富裕起来”，企业家的价值观和企业文化可见一斑。从很大程度上来讲，南通二建实施改革目的，就是为了实现“共创共享”，让员工共同富裕。
股权动态调整。以“尊重历史、注重现实、着眼发展”为原则设置股权，以企业发展为主线、能力为依据、业绩为导向，每三年对股权结构进行调整。股权不继承，人在股在，职在股在，股东离开公司或离开所任职务股权退出。
项目经理在公司的股权也是他负责工程的“履约保证金”。项目经理渎职、腐败的成本很高，从而有效避免了渎职、腐败行为。在这种体制下，项目经理必然会不断进取，全力以赴。这种成熟的管理体制是项目模拟股份制的重要基础。
4.4动态调整
2010年取消股金设干股
2013年编制《模拟成本预控策划书》。2013年起，项目开工前必须编制《模拟成本预控策划书》，编制时必须从紧，实施过程中不断调整，确保成本受控；财务部门对每个项目部每月出具《项目效益模拟测算表》，分析收入、材料、劳务、潜盈潜亏等情况，动态掌握成本利润情况。
2015年确定三个核心。利益：企业的核心利益利益至上；理念：核心理念是共同富裕；竞争力：体制、机制制度和文化。
实施成效
品质提升
承建项目80%达到省优标准；连年被评为先进企业。
整体成本降低5%-8%
通过研发模板体系，砼达到清水标准，不抹灰或薄层抹灰，降低成本 3%；改革用工管理，由劳务公司管理的工人，向产业工人转移，采取分工种直辖班组管理，降低用工成本占总价的 2-3%；通过微创新及节水节电节材有效管理，实现降低成本 2%。
产值及资产规模的迅速提升
小结
南通二建股权激励的核心是将项目权益和项目责任风险紧密挂钩。南通二建通过改变传统的成本核算，变为利润考核，将项目权益和责任风险紧密挂钩，确保了企业和项目双重受益的最大化。核心是：
项目独立核算，自负盈亏，驱动了项目部人员的责任意识和工作拉动性；
充分授权。将对外协调权、采购权、用人权等下放到项目部，也让项目部有足够的自主化和灵活性，更便于项目管理人员出智慧，体现自身的价值、增值、超值、甚至是附加值。正如，埃及的金字塔一定是由一大批共同崇尚伟大艺术且具备匠心精神的自由人建造的，而不是30万奴隶。
企业文化。推行股权激励的关键在于企业家的价值观以及企业文化，在于企业能否愿意持之以恒地做，并发现问题不断修正和完善。
南通二建10多年前就提出了“不要一个亿万富翁，而要造求一批中产阶级”的愿望，后来，当这一愿望实现后，又提出了“让一部分富起来的同时，带领全体员工富裕起来”，企业家的价值观可见一斑。
从很大程度上来讲，南通二建实施改革目的，就是为了实现“共创共享”，让员工共同富裕。同时，通过企业文化建设，培育了“平台观、团队观、共创观、责任观、事业观、感恩观、文明观、财富观”员工八大价值观，树立了积极进取、奋发向上的良好风气，营造了公开透明的竞争氛围，各项目成为了自动自发的“动车组”。这种企业文化氛围，是实施激励的重要推手，更是确保它运行的有力保证。
南通二建的改革方式对其他的建筑企业都有效吗？
南通二建的项目模拟股份制是其特定时期特定条件下的产物，对其他的建筑企业也有效吗？我们熟知的中国中铁、陕建集团、河北建设等企业都采用了项目模拟股份制类似的股权激励，虽然企业性质各有不同，措施方法也不尽相同，但都取得了很好的效果，代表了项目模拟股份制类似的股权激励在不同性质企业中的适用性。
那么，过去大家为什么不提或是很少提到股权激励呢？我们看过去十年整个行业的情况，建筑业产值复合增速达15.4%，建筑业利润总额复合增速达17.24%，也就是说过去十年间建筑企业获取利润相对容易。
为什么有这么高的增速？是因为建筑行业下游（房地产、基建、制造业）过去十年间保持着快速的增长，从整个国家的GDP增速来看，虽然07年开始有所放缓，但仍然保持了6.9%左右的增速。也就是说，过去十年间建筑企业搭乘了国家宏观经济形势的快车，企业获取利润相对容易。
在国家GDP增速保持6%以上、行业增速保持15.4%的情况下，建筑企业的自身效是否有效提升呢？
从建筑上市企业的行业从建筑上市企业期间费用率、其盈利质量来看，建筑企业过去10年间自身效能并没有提升。说明过去10年间，过往十年建筑企业的盈利增长是需求端增长的结果，是中国经济大发展的红利，企业挣钱还用不着拼自身效能，但是未来还能这样吗？
根据国家统计局的数据，国家固定资产投资（建筑业下游需求）增速不断下降，建筑业长期需求增速也在不断下降；国内生产总值增速不断下滑。而建筑行业与国家宏观经济的发展呈正相关关系，也就是说，建筑行业的黄金时代结束了。
从整个国家产业的层面看，包括建筑行业在内各个传统企业都面临着云计算、大数据等新兴产业网格状的冲击。
从资本的层面看，建筑行业并不被资本市场看好，行业估值不断下滑，已接近底部。在此情况下，上市企业普遍存在融资困难。
以上，都说明一个规律：过去做企业的逻辑、企业快速发展的逻辑都在发生翻天覆地的变化。旧的秩序正在退隐，新的秩序正在建立。
那么在此情况下，建筑企业该怎么做？