在工作中，做决策是其中特别重要的事情，一个错误的决策可能导致许多人的努力都白费
腾讯在长期的选择中，建立了产品优势，腾讯在产品上做到了极致，笼罩着“产品经理”文化——以用户体验为导向，寻找最大公约数，在矛盾中实现平衡。可以看到，腾讯的产品用户体验都特别好，特别是在微信这款国民软件中，体现的淋漓尽致。
而阿里则在运营上做到了极致，运营的魔鬼都在细节，因此产生了效率导向、执行力为王、B端C端兼顾的文化。
不同的选择，得到不同的结果，这是领导决策的结果。
决策，指决定的策略或办法。是人们为各种事件出主意、做决定的过程。它是一个复杂的思维操作过程，是信息搜集、加工，最后作出判断、得出结论的过程。
反对蓝色箭头的决定
1 做决策的的误区
1） 正反两面折中的决策
在这个世界上，你不可能讨好两边，你觉得你可以应付两边，那这个决策就是中庸的，容易两年都不讨好。如果想要正反两方面都满意，就会两边都不满意。
在做产品的过程中，一个功能要不要加，广告要不要加，什么时候加，这些都是非常重要的抉择，都考验着产品经理的智慧。
比如说小米手机的MIUI， 加了不少广告，可是又怕发烧友吐槽，于是除了可以关闭的按钮，不过隐藏的真是深， 发烧友自己会关掉广告，而如果有人吐槽，发烧友就会说：“那是你不会用，可以关掉”，于是普通人就用脚投票只能不用小米手机。
到了最后，小米MIUI除了会员，这样，不想看广告的人可以花钱去掉广告，可以接受广告的人，可以免费试用，这样选择权在用户，反而提高用户满意度。
2） 耗费太多时间
最费时不是决策本身，而是决策的推行，决策只在一刹那，最费时的是决策的执行，一项决策得不到执行，称不上真正的决策，最多只是一项良好的意愿。
决策虽然是高策次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能的接近工作层面，力求简单。
犹豫不决是会浪费时间，浪费了时间，也就会错过机会的时间窗口。
小米是从MIUI起家，然后坐到手机，当年罗永浩也想复制这条路，于是也做了锤子OS，然后出了手机，可是在做的时候，可是做手机的时候，因为做的手机良品率太低，直接导致前期没货，没有卖出多少，后期货出来了，买不出去了。
3） 选择比努力更重要
“做对的事情”（to get the right things done） 比起“把事情做对”（to do things right）更重要， 这就是说正确的决定非常的重要。
平时我们做事的时候，不要低头一声不吭就是做，你以为效果很高，可是你会发现你离正确的目标越来越远。不要只顾低头拉车，也要抬头看路。
选择最佳的候选人概念为工作理念。手 pi
2 做好决策的五大要素
1） 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
遇到问题，应该分辨清楚问题的性质：
第一，一再发生的经常性问题， 那应该建立原理，原则， 形成制度和流程来解决，甚至需要形成企业文化来解决。
第二，偶然的例外， 则应该按照个别情况来处理
那如何分清楚经常和例外呢？
第一类，真正经常性问题，发生的个别问题，只是表象。
平时日常遇到的大部分都属于这一类，比如说工厂中生产管制及工程单位处理的这类问题很多，每月都要消耗好几百件，可是分析起来，却不是那么简单，而生产部门的工程师及生产工程师很难看透，他们“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。 需要经过长时间的分析以后，才能定位为经常的性质，然后去找原因，重新设计，但是在这之前，生产部门以后花费了不少的配件。
第二类，虽然是某一特殊情况下偶然发生，但是实质上仍然是一项经常性问题
例如某公司接受另一个公司的建议，两家合并为一， 如果公司接受这一建议，就永远不会再接到第二次同样的建议。但是从本质上看，却有经常的性质，公司合并每天都在发生，因为在考虑的时候，可以参考他人的经验。
第三类，真正的偶然的特殊事件
这个属于百年一遇，在普通人的认知里面，这是不会发生的，但是就是发生了，于是这是一次真正的偶然事件。
在1965年11月间，美国的整个东北部地区，从圣劳伦斯到华盛顿一带，发生了一次全面停电。这就是纯属偶然事件。
管理者经常犯的决策错误，就是把问题类型弄错了，其决策就可能错误。
第一，误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”，从而采用不恰当的处理方法，结果可能就是失败与无效。
这里会将所有的问题都视为偶然问题，坚持“兵来将挡，水来土掩”， 当初刚开始做产品经理的时候，如果开发或者测试来问问题，就想一个解决方案，可是在多几次以后，发现有些解决方案有冲突了，这个时候就哑口无言，需要把所有的方案拿出来统一考虑，重新设置规则，统一解决问题。
第二，把真正的新问题视为旧病复发， 采用旧的原则
一旦建立了一个原则，便认为是一成不变的，可是世界是发展变化的，如果发现问题变了，就应该建立新的规则。
第三，对根本性的问题界定似是而非
二战结束以后，美国军方发现留不住高素质人才，他们假定的基础是待遇不够，殊不知真正的原因是军医的传统制度。军队重视普通医生， 而现在流行的是专科医生，这样在军队系统，军医的人事升迁阶梯只有行政方向，而没有专科方向，于是有人就离职了。所以即使提高待遇，还是不能留住人才。
第四，只看到问题的局部，没有看到问题的全貌
只看到局部，就会一叶障目， 导致做出的决策不够全面， 头痛医头，脚痛医脚，这样始终没有能根治问题。
例如有段时间，大家上班精神都不好，领导觉得每个人是不是不敬业，可是殊不知，最近赶项目，每天加班，所以大家都很累，于是精神不好。
决策者也常常要留意是否有非常事件出现。他一定经常自问：“这一解释能说明某些事件吗？能说明所有同类的事件吗？”他一定经常想，这个问题的解答，可能引发什么结果？例如是否能消除车祸？然后观察是否果然消除了车祸。最后，当出现了别的非常事件时，当出现了他的解答所不能解释的事件时，或者当发生的结果竟与预期不符时，他又回过头来重新检讨原来的问题。
要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2） 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
管理者要考虑，如果决策能够产生预期的效果，必须满足什么样的条件。条件越清楚，决策越有效。
边界条件发生变化时，继续原来的决策已经没有可能，要敏锐觉察变化，拥抱变化，才能制定有效的决策
以国内运动鞋为例，2008年后不断开设门店，拓展渠道，商品可以卖出去，这个决策基于市场供小于求，当供大于求时，商家发现开店不能带来业绩增长，进入关闭潮，企业要分析那些店铺可以盈利，背后的选址，客群等依据，转入对开关店决策条件的精细分析，安踏在这一轮中胜出
3） 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
首先提出正确的，鲜明的观点，不要因为决策最终要妥协而畏首畏尾，从而不敢提出重要意见。只有不妥协，才能得到正确的方案。
在此基础上，根据实施的要求， 做出必要的妥协，使用，让步。
所谓的折中， 有两种：一种是勉强能用，既是所谓的“半片面包比没有面包好”， 仍然符合边界条件。第二种，完全不符合边界条件，犹如火车上，你丢了一种鞋， 可以把另一只也给扔出去，否则半只留着没用。
4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
决策变成行动，是决策中最耗费时间的部分， 从决策开始， 就应该把行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。
把决策变成行动，要考虑以下问题
谁应该了解这项决策？
应该采取怎样的行动？
谁应当采取行动？
这些行动应当如何进行，才能使执行的人有所遵循？
决策必须要让应该知道的人知道，以设备停产为例，某家公司决定停止一种设备的生产和销售，但是没有知会采购部门，还在采购零件，造成大量的积压
决策行动必须和执行人员的能力相当。推行某一决策时，如果要改变行为态度和习惯，行为责任必须明确，关于绩效标准，激励的制度，都必须做相应的修改。贝尔电话公司总裁菲尔提出“以服务为目的”的新决策时，设计了可以衡量管理绩效的服务标准，改变了以盈利或成本的绩效衡量标准
执行时要以人为本，考虑到人在做落地执行。其中包括仔细考虑到谁在参与决策，这些人应当做什么，这些人是否有能力做，如何通过明确的目标和绩效让这些人有动力做
5） 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
管理者必须有可靠的反馈渠道，以知道那些决策时对的，管理者依靠审阅报告并不可靠，报告会分时太平，是认为处理的信息
管理者要依靠真实可靠的信息和数字，必要时亲自到一线体验真实情况，获取真实反馈
反馈
3 写在最后
《岳飞传》中陆登的话。“城中的民房拆毁了一半,砖瓦木料全运城上,百姓们露宿街头,实是我陆登一人之过。一将无能,累死千军!”这说明坐决策的重要性，一个错误的决定，就会让所有的人都受累。
所以要正确的做决策，要做好决策， 了解问题的本质，找出问题的边界，仔细思考解决方案，然后在考虑妥协， 让步的事情，让决策能够兼顾执行，让决策能被执行，在执行的过程中，重视反馈，以验证决策正确性和有效性。
当然在做决策的过程中，要广开言路，让更多的观点就如考虑范围，可能会有惊喜的。
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