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英國曆史學家托馬斯·巴賓頓·麥考利（Thomas Babington Macaulay，1800年10月25日-1859年12月28日）在《論彌爾頓》中說：“一部好憲法勝過明君百倍”，在家族企業當中，職業化管理正是起到這種權力分配和治理的關鍵作用。
所以在家族企業情境下，家族企業應該特別重視“職業化管理”，尤其是在中國家長式威權領導的文化背景下，家族企業要向職業化管理轉型，更需要注意繼任接班人文化能力的培養。
從正式能力來看，家族成員和非家族成員都可以通過MBA教育和很多專門業務培訓來獲得。為了培養職業經驗和工作能力，確保下一代家族成員的管理經驗，許多家族企業還通過家族憲法規定：“在加入家族企業之前，孩子們應當在其他與本家族企業沒有聯繫的公司中工作3年~5年，以建立起他們作為職業經理人和企業管理者所應有的信譽。”
但從文化能力來看，家族成員確實有著與創始人接近和溝通的天然優勢，事實上，這種關係本身並不穩定。很多案例也證明，家族企業內部往往會出現家族成員因為理念不一致、在財產分割、企業中的職務任免以及薪酬等問題產生非常複雜的衝突。而且，親屬之間的信任關係以及互相交往本身也是不斷演化的，經常處於不穩定狀態。也就是說，家族繼任者是否具備“文化能力”與其是否是家族成員沒有必然的聯繫。而且一個人文化能力的高低還要受其自身信念、人生態度、個性以及生活經歷的影響，無論是家族成員還是非家族成員，獲得與家族關鍵人物持續的共識與理解的“文化能力”都非易事。因此，缺乏有效規範，缺乏有效治理結構和溝通規範的家族企業在繼任過程中經常發生大的變故，導致傳承失敗。
對中國當下的家族企業而言，職業化管理是家族企業現代化轉型的方向之一。家族企業職業化管理的能力發展應該包括正式能力與文化能力，與正式能力相比，家族企業接班人的文化能力的培養更加困難。這是因為文化能力屬於“隱性知識”的範疇，隱性知識的一個特徵就是難以記錄、難以形式化，很大程度上需要在一定的環境中，耳濡目染，不斷反思才能獲得。這導致了在家族企業的傳承接班過程中，隱性知識往往不易被觀察到和受到重視。很多創始人特別重視接班人的技術能力或者財務能力，但是對有關領導才能、人際關係和溝通能力的“軟技巧”訓練則重視不夠。
職業經理人可以從企業之外引入，也可以從企業內部培養，而作為接班人首先需要成為合格的職業經理人。家族企業職業化並非簡單等同於從外部引入職業經理人，家族成員當職業經理人與職業化管理並不排斥。家族企業管理的職業化必然會帶來企業管理權的分化和讓渡，從而促使家族企業實現管理轉型與升級。
