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英国历史学家托马斯·巴宾顿·麦考利（Thomas Babington Macaulay，1800年10月25日-1859年12月28日）在《论弥尔顿》中说：“一部好宪法胜过明君百倍”，在家族企业当中，职业化管理正是起到这种权力分配和治理的关键作用。
所以在家族企业情境下，家族企业应该特别重视“职业化管理”，尤其是在中国家长式威权领导的文化背景下，家族企业要向职业化管理转型，更需要注意继任接班人文化能力的培养。
从正式能力来看，家族成员和非家族成员都可以通过MBA教育和很多专门业务培训来获得。为了培养职业经验和工作能力，确保下一代家族成员的管理经验，许多家族企业还通过家族宪法规定：“在加入家族企业之前，孩子们应当在其他与本家族企业没有联系的公司中工作3年~5年，以建立起他们作为职业经理人和企业管理者所应有的信誉。”
但从文化能力来看，家族成员确实有着与创始人接近和沟通的天然优势，事实上，这种关系本身并不稳定。很多案例也证明，家族企业内部往往会出现家族成员因为理念不一致、在财产分割、企业中的职务任免以及薪酬等问题产生非常复杂的冲突。而且，亲属之间的信任关系以及互相交往本身也是不断演化的，经常处于不稳定状态。也就是说，家族继任者是否具备“文化能力”与其是否是家族成员没有必然的联系。而且一个人文化能力的高低还要受其自身信念、人生态度、个性以及生活经历的影响，无论是家族成员还是非家族成员，获得与家族关键人物持续的共识与理解的“文化能力”都非易事。因此，缺乏有效规范，缺乏有效治理结构和沟通规范的家族企业在继任过程中经常发生大的变故，导致传承失败。
对中国当下的家族企业而言，职业化管理是家族企业现代化转型的方向之一。家族企业职业化管理的能力发展应该包括正式能力与文化能力，与正式能力相比，家族企业接班人的文化能力的培养更加困难。这是因为文化能力属于“隐性知识”的范畴，隐性知识的一个特征就是难以记录、难以形式化，很大程度上需要在一定的环境中，耳濡目染，不断反思才能获得。这导致了在家族企业的传承接班过程中，隐性知识往往不易被观察到和受到重视。很多创始人特别重视接班人的技术能力或者财务能力，但是对有关领导才能、人际关系和沟通能力的“软技巧”训练则重视不够。
职业经理人可以从企业之外引入，也可以从企业内部培养，而作为接班人首先需要成为合格的职业经理人。家族企业职业化并非简单等同于从外部引入职业经理人，家族成员当职业经理人与职业化管理并不排斥。家族企业管理的职业化必然会带来企业管理权的分化和让渡，从而促使家族企业实现管理转型与升级。
