weiyiserg

關於提到的騰訊內外兩種不同的業務擴張機制，我表達下自己的看法。

但將騰訊的外部業務擴張機制總結為“敲打製衡”的觀點，我覺得不太準確，不敢苟同。問題中舉了兩個例子來證明自己的觀點，但其實與“敲打”、“制衡”的關係都不大。下面我們一個一個來分析。

拼多多與京東的定位有很大區別，目標用戶群與淘寶反而更接近。儘管拼多多崛起後不可避免對京東有一些影響，但基本這是在原來基礎上的增量增長。實際上，無論是京東還是拼多多，它們都是騰訊在電商領域遏制對抗阿里的先鋒。

另一個例子則以“騰訊支持美團收購摩拜，而不是滴滴”為由，在抗衡阿里之外，也有敲打滴滴避免在出行領域完全失控的意圖。當然美團收購摩拜顯然有抗衡阿里的意圖，但後面敲打滴滴的結論在邏輯上仍不夠充分。

美團收購摩拜的背景是：共享單車本身成長為巨頭的機會基本喪失，共享單車企業淪為巨頭流量平臺的供應商，比如ofo、哈羅等就是靠支付寶的流量來拓展市場和生存。大家都知道，滴滴本來就是ofo的大股東，真想在共享單車上有所為，最好的方式就是先把ofo全部吃下

另外，從效率和價值上來說，美團定位為本地生活服務平臺，與共享單車有著互補促進增長的關係。美團收購摩拜，不但可以彌補它在本地短距離出行的短板，優化提高使用率；還可以通過本地商業推廣來讓摩拜增加收益，從而實現整體的綜合效益。因此，讓美團來收購摩拜，比滴滴更有價值得多。

相比內部賽馬的純競爭模式，騰訊在外部投資上的策略有所不同，它通常投資定位不同的企業，達到既分散投資降低風險又重點扶持提高被投資企業成功率的目標。

如果要我來總結，那麼會這麼說：騰訊在業務擴張上採取了內部賽馬、外部分散投資兩套不同的機制，以確保自己的市場地位和創新發展。

螞蟻蟲

騰訊是對外傾銷流量，而且另外一個目的是為了遏制對手，所以，騰訊與周邊企業達成的“政治婚姻”並不牢固，要想獲得翻牌的機會就必須貌美如花，但要想持續得到寵幸，那就必須永葆姿色，即便如此，三千寵愛在一身也是不可能的。

很多業內人士都認為，騰訊後來之所以“瘋狂”投資新零售相關的商超企業，特別是重金扶持社會口碑很差的拼多多，主要就是看到了依靠京東遏制阿里巴巴的戰略目標達不到，不得不重新扶持新生力量，而正是因為這樣的戰略轉變，京東在騰訊系內的地位開始下降，獲得的資源支持也不如以前，會更加導致京東業績受損。

在季報公佈後的分析師會上，劉強東針對投資者關於拼多多是否挑戰京東的問題時，解釋稱京東主要針對中產和拼多多的用戶定位不同，這其實也間接反映一個事實，京東已不是騰訊在電商領域唯一的關鍵夥伴，至少在高度下沉的市場裡，京東的地位已經弱化。這一點，劉強東心知肚明。

對於騰訊來講，因為阿里巴巴引領的新零售蓬勃發展，但京東之前與永輝合作的“線上線下融合”並未達到預期效果（好像也不太愉快），反而從戰略投資變成了“財務投資”，騰訊對京東模式能否走向線下應該是存有疑慮的，所以，這個時候成長起來的美團就顯得比京東更為重要。當盒馬鮮生的新模式成型和阿里巴巴收購餓了麼之後，美團就更加戰略地位突出。於是，我們看到，騰訊作為大股東強扭了摩拜這個瓜給了美團，用以更大的力量阻擊阿里，京東反倒成了看客。

拼多多成長驚人，用戶增長速度創造紀錄，也被很多人認為可能對淘寶構成直接的威脅，這對於天天想著“物極必反”的騰訊去擾亂阿里巴巴在電商根基上的佈局也具有更現實的價值。反觀京東，已經做大了，不可能做太LOW的事情，用四平八穩的營銷套路已經不可能衝擊淘寶天下，京東衝擊天貓甚至淘寶的任務幾乎不可能完成。

始亂終棄，半條命也要靠自己把握，騰訊從不當救世主

騰訊對外是宣稱“去中心化”的，但這也是有條件的，一是必須不能威脅到自己的利益，二是要衝鋒在前卻不能“功高蓋主”。所以，騰訊的對外投資基本不控股但從不放棄控制，可以“做大”但不能“做大”。

馬繼華

前段時間，一篇名為《騰訊養蠱：贏了市場，苦了項目》在網上廣為流傳，文中道出了這樣一個事實：騰訊盛行內部競爭文化，經常幾個團隊一起做一個項目，互相競爭，最終誰的用戶數據好就傾斜資源力推，失敗的團隊基本就地解散。很多產品本來還不錯，放到其他公司可能是一個主推產品，也已經有一定量的用戶，但由於內部競爭失敗，團隊得不到支持，導致產品沒有人再繼續維護和升級，傷害了這些用戶的感情。

這種無情的內部競爭方式最大限度地激發了騰訊內部各團隊的狼性，也讓騰訊長期保持活力，但對於團隊和項目來說，不免顯得過於冷血。所以，很多用戶，特別是騰訊遊戲用戶會認為騰訊的產品雖然體量很大，但是沒有什麼情懷可言，相對而言，像網易、暴雪的遊戲會讓用戶感到企業的用心和情懷。

這一切的基礎是騰訊龐大的資金、用戶和人力資源，從騰訊的角度來說，這種做法的原理其實和投資是一樣的：我手中有多到花不完的錢，所以能同時在同個領域投資10個項目，輸了9個不要緊，只要有1個跑出來了，這個項目賺的錢就足夠彌補另外9個項目的投入成本，就算都失敗了也不要緊，我還可以直接買一個來用。這種投資方式是賠率最高的方式了，其他企業用不了這種方式，耗不起。

不僅對內這樣，騰訊在外部也有一種“敲打製衡”的方策略，目的是為了讓騰訊投資的企業不失控，永遠為騰訊所用。比如騰訊雖然投資了京東，馬化騰和劉強東的私人關係也很好，但這兩年騰訊明顯在扶持另一個電商平臺——拼多多；再比如騰訊推動美團收購摩拜單車，而不是讓其投資的另一個企業——滴滴收購，也是為了不讓滴滴發展太快而導致失控。

總之，所有最優質的資源都集中在騰訊手上，騰訊肯定會用利益最大化的方式去制約和促進內外部的發展，即使這些方式顯得冷血無情，但商業世界哪有那麼多感受可言，利益才是衡量一切事情的準則。

這些成績，從商業角度來說，確實是偉大的，這是一個巨量型企業該採取的管理措施，無可厚非。而對於那些中小型互聯網企業來說，只能祈求每一步都走得正確，每一個產品都全力以赴，儘可能花最少的成本培養起來，爭取在市場上分點湯喝，兩種完全不同的方式這也決定了他們與騰訊的差距可能會越來越大。

強者恆強，是如今中國互聯網領域最鮮明的註腳。

我是悟空問答的簽約作者，互聯網問答專家，每天發表關於科技、互聯網的深度觀點，有興趣的趕緊來關注一波~

科技扯談官

對於瞬息萬變的互聯網來說，要麼自己顛覆自己，要麼等著別人顛覆自己。對於騰訊來說，內部賽馬養蠱是保證內部生命力的方式，而敲打機制則是在投資上保證能有pk機制保證自己立於不敗之地。

一、內部賽馬養蠱是保證內部效率的方式

中國互聯網太大了，機會太多了，視頻，短視頻，泛娛樂，動漫，電影，電視劇，知識付費，共享經濟......怎麼才能抓住或者不錯失機會呢？那就要在內功上下功夫。普通公司是自上而下決策，或者說是每個團隊負責一個不同的項目和主題，最終讓看實際結果。

但對騰訊來說，這並不適合騰訊。

騰訊重產品，騰訊有4萬名員工，這些員工能力不同，如果只是一個團隊來製作，可能會因為團隊能力而錯過互聯網的新機會，更何況騰訊根本也不能準確預判誰有可能發展壯大。

另外騰訊不缺錢，對於騰訊來說，多個團隊內部pk，對於騰訊來說成本有限，最終只有脫穎而出的產品才會獲得更多資源，在此之前，成本相對可控。

第三，騰訊的危機是巨大的，很多外部公司可能會進行顛覆騰訊，除了投資應對外，只有激發內部競爭，內部的賽馬養蠱就是最好的機制。

二、外部敲打是為了保證生態活力

對於騰訊外部投資來說，一方面是生態配合，另一方面則是財務投資。所以對於騰訊而言，新業態的投資並不是壞事，每個企業都有自己的生命週期，要打贏自己的生命週期並不容易，那就只有不斷的投資新業務。而騰訊系公司之間本身也有競爭，大家都是乾兒子，但誰能對騰訊爸爸貢獻最大，誰才有可能獲得更多的支持。這種生態的競爭也讓被騰訊投資的公司發展更為壯大。

但本質上，拼多多在初期和京東競爭並不強烈，一如美團和滴滴是在兩個行業競爭，但當邊界模糊之後，怎麼發展無疑最需要騰訊的支持

毛琳Michael

　　從表面來看，騰訊推出“賽馬養蠱”機制，是為了讓各個部門在內部競爭，從而提升騰訊的整體競爭能力

　　如果用一句話來形容“敲打製衡”機制，那就是，騰訊為了提高投資的回報率，通常會在同一行業選擇兩個不同的平臺投資，一家虧了，另一家肯定會盈利。正因於此，騰訊投資了京東後，還扶持拼多多。

　　任何事物都是一把雙刃劍，騰訊的“賽馬養蠱”機制和“敲打製衡”機制，對騰訊發展做出貢獻的同時，也有一定的弊病。為此，騰訊必須修正這兩個策略，才能充分發揮這兩大策略的功效。

賈敬華

這其實很正常。騰訊作為國內數一數二的大公司，必然有“大公司病”，內部機構臃腫僵化是免不了的，對外強勢競爭也是必然。這對於所有大公司都是一樣的。

最近Facebook也一樣，固化的機構組織，重疊的業務，都是如此。騰訊也面臨同樣的問題。只不過，騰訊的基因是“社交”，所有業務板塊都圍繞社交而穩健延伸。

騰訊在內部圍繞社交的業務擴展，導致了內部既協作又競爭激烈，這就是題中所言的“賽馬養蠱”。這是業務邊界問題所導致的。

另外一個原因是，騰訊作為航母級別的大公司，維穩比其放手一搏更具有現實意義和現實價值。那麼，採用內部趨同競爭，能夠確保業務板塊的成功機率、協同創新！

所以，騰訊的“賽馬養蠱”的做法，是一種基於業務創新、利潤穩健、長足發展的保守做法，值得成型的大公司借鑑。

而對外，騰訊採用的“敲打製衡”，從一開始就是如此，比如跟360之間的大戰，就是典型的例子。從那以後，騰訊才變得開放一點。

但如今，這樣的做法，依然延續。這也是大公司的做法，特別是對創業型、小型企業採用“打壓”策略，要麼複製、要麼收購、要麼扶持，這是慣用手法！

這些行為無可厚非，也是大公司確保業務安全和長足發展的關鍵，但是需要在公平競爭環境中進行。否則，對於整個商業環境造成的傷害，害人也害己！

唐氏二少

騰訊對產品進行養蠱式內部孵化，對團隊進行賽馬式的淘汰，用投資覆蓋自己不擅長但是對手擅長的領域，這些是事實。而關於騰訊的這個的機制，從去年就已經有了。

針對騰訊的這一機制和文章的內容，騰訊總裁劉熾平也表示：“騰訊是一個比作者想象更大的組織和生態，每一個部分都在追求自己的理想。把騰訊簡化成一個產品的得失，一種戰略的部署，一個人的意志，都是太狹隘了，忽視了無數產品團隊的努力。”

小妖嬈dd

騰訊內部“賽馬養蠱”，外部“敲打製衡”機制在坊間傳言已久，其實通過外界看騰訊的戰略，這是存在的。

騰訊的“賽馬養蠱”面向內部，是鼓勵內部競爭，提升騰訊在整個行業的競爭力，外部“敲打製衡”則是為了夯實穩固騰訊在業界的地位。

很難講一個事件的對與錯，畢竟現在的騰訊也是實力很強，只能說這種成功是這種機制造成的嗎？

阿里風間

1.我看騰訊內部的“賽馬養蠱”。

內部競爭是避免“大公司病”的一項重大舉措。

當一個企業發展壯大後，不可避免的會產生大公司病，最直接的表現就是機構臃腫、多重領導、效率低下。大公司病的存在，如果長期得不到治理，會讓一個企業無法快速應對市場的變化，從而導致企業由強盛走向衰落。

所以，“賽馬養蠱”，能讓管理層迅速決策，並且通過內部競爭，來和時間賽跑，促進內部效率提升，尤其是關鍵時刻，尤為重要。互聯網企業就是這樣，誰取得先發優勢，誰將節約更多的宣傳成本、流量成本。

做大，才能對後來者形成壁壘。做強，就需要內部競爭提高效率，機動靈活。

2.我看騰訊外部的“敲打製衡”。

這點，有些像春秋戰國時期的“合縱連橫”。通過外部投資的兩個或者多個企業，進行同種類型的業務競爭，既避免了被投資企業一家獨大，擺脫騰訊，又通過競爭，提升了被投資企業的創新服務能力，避免被投資企業壟斷市場，被客戶詬病。

就像題主所說，美團和滴滴，其實是最明確最典型的敲打製衡，拼多多和京東，還不是特別明顯，因為兩者的定位和客戶群體不同。

滴滴(騰訊投資)，當年在資本撮合下，滴滴快遞合併，然後又和UBER中國合併，壟斷網約車市場多年，憑藉鉅額抽成和不怎麼好的服務，顧客怨聲載道，又無從選擇。所以當美團(騰訊投資)，做打車的時候，一片叫好。然後騰訊又促成了美團收購摩拜，進一步限制了滴滴。

這樣，就形成了一種力量的平衡，最後，誰都不可能擺脫對方單獨存在，在這個生態裡，形成了騰訊主導，“兒子們”相互制約又互為合作又誰都搞不死誰的愉快局面。

這種“敲打製衡”，最終的目標就是提高了合作伙伴的創新能力和服務水平，又壓制了合作伙伴不至於擺脫騰訊。

可以說，騰訊的強大，和這兩種策略的貫徹執行，密不可分，值得別的企業借鑑。

王小雷

對於經營不在行，所以，僅是個人看完評論後的一點想法：凡事都是利弊參半的，所以，不能光看各自競爭能力，還要資源整合，比如：在內部的“賽馬養蠱"，去打造各團隊的競爭力的同時，對於各團隊產品，集團進行評估後，也可以按照產品內容，打破團隊界線，集中人材力量去完善，讓產品更具市場競爭力。目的：每個競爭團隊開發的產品，都有各自的特點，而當產品有了初型後，集中這個產品特點所能用到的人材，集體完善，既能讓各團隊邊競爭邊溶後，又能讓各團隊開發的產品都具競爭力，然後，讓市場去選擇，市場大的就多投入資源去培植，市場小的尋找原因再完善或重新選課題。至於，投資的"敲打製衡”，也是為投資鞏固控制權，這倒無可厚非，只是，也不能一味排斥第三方進入，因為，大家合力一個項目，通過股權分紅，比，一味排斥，倒逼第三方整合資源開展競爭(這有可能因搶佔市場份額，而惡性競爭，反而各自損失都大)，要划算的多。本人一老太太可能分析不對，但，人老眼花打字不易，歡迎有錯可指正，可是，請不要拍磚，謝謝😜

關鍵字: 科技 騰訊 賽馬