浮誇嗎青春
無論零售業如何變化，其本質不會改變——始終是滿足消費者購物、社交和娛樂三方面的體驗需求。實體零售一定不會消失，只是存在的方式需要改變。
未來更可能的情況是，消費者去線下零售店進行產品體驗，喝著店裡提供的香檳、咖啡，諮詢店內專業人員的建議，然後做出購買決定後，就可以直接走人，選好的物品隨後快遞到家。
沃頓商學院市場營銷學教授大衛·貝爾（David Bell）建議零售企業的管理者按照這個邏輯思考。他們可以先把自己當作一個消費者，然後基於所發現的痛點，進行產品或服務方面的創新。下一步要思考“誰是企業的目標消費者？”，並研究其性別、年齡、居住區域等人口統計學特徵，然後再深入探究該如何吸引消費者。當然，最重要的是，要與消費者建立一種情感連接，比如可以通過視頻、評論、在線社區等數字化手段提高消費者黏性，形成一種親密關係。
家族企業雜誌
筆者還是認為不會顛覆，而是革新，煥發新生。
目前，沒有對新零售概念有全面深刻的解析。不過三天前的2017CSC中國超市大會——暨中國實體零售創新轉型發展高峰論壇上，三胞集團全球執行副總裁、新零售產業集團董事長兼CEO陳旭東發表了主題為“重塑商業—新消費時代下零售的新變化”的演講。
在沒有明確解釋的情況下，這篇演講或許能給我們一些啟示。
演講將零售業的發展趨勢歸納為“四化”，分別是：線上渠道實體化；實體零售超市化；超市管理智能化；零售體驗服務化。
線上渠道實體化
近幾年電商發展速度放緩，實體零售紛紛創新轉型。這是因為電商解決的是碎片化的剛需，而從根本上來說，人的基本屬性是社會化屬性，隨著人們精神需求的提升，線下購物仍是人們生活中不可或缺的一部分。所以，實體零售業還有很大的發展空間和潛力。而有效推動實體化的，便是第二化，實體零售超市化。
實體零售超市化
目前主力消費群的年齡結構、教育水平、財富結構，使得其在商品選擇時朝著高性價比、豐富、個性化的方向發展。相應的，銷售端也要針對新消費特點，進行產品結構和業態結構調整：為消費者提供豐富、高品質的全球化商品。豐富的超市化商品必然給門店管理、後臺運營等帶來挑戰，技術的成熟則推動了第三化的出現：超市管理智能化。
超市管理智能化
目前，人力、房租等各種成本上漲，消費者對購物便利性和快捷性需求提升，特別是，人工智能、移動支付、生物識別等技術在零售領域的應用，以及後臺大數據在門店營銷管理上的應用，都推動了管理智能化的步伐。
零售體驗服務化
近年來，超市化強化了零售店“買東西”的定位，對 “逛門店”的需求，也在逐漸被演變。很多零售商都在設法為有價值的客戶提供服務，而不是之前漫無目標的免費體驗。越來越多的線下門店，在提供收費的增值服務，或對已經購買產品的客戶提供免費服務。
前幾年，人們還在為電商搶實體店生意而憂心忡忡，這也沒幾年，互聯網企業意識到了實體經濟的巨大價值，筆者甚至覺得以後生意會更好做，只是不知道機會抓不抓得住。
鋒潮評測室
關於新零售和傳統零售的四點思考，分享給大家吧，歡迎評論交流。
很多零售企業為了在市場競爭中不斷提高競爭力，越來越注重客戶體驗與忠誠度的提升。群脈SCRM始終認為用戶對於產品或者服務的忠誠度的因素有很多，但價格因素絕不是第一位的，很多成功的用戶運營公司都會藉助市場的推廣和CRM軟件等實現與用戶的交流和互動，不斷地挖掘用戶的需求點和潛在選擇因素，以達成更高的用戶轉化。
過去，CRM是很多零售企業管理用戶的主要方式，面對消費者需求和消費體驗的提升，被動式的工具管理日漸乏力，如何利用高效的軟件和解決服務解決方案，以更少的投入幫助品牌方或企業方實現對用戶的自發式管理，將是未來零售CRM發展的重要方向。
今天群脈SCRM就跟大家分享我們隊零售企業CRM客戶管理的理解和認識。
一、全渠道客戶管理
傳統的CRM主要有多渠道管理和跨渠道管理。前者注重持續穩定的用戶客戶體驗，但目前渠道逐漸增多，不管是自媒體還是門戶網站，跨渠道的融合變得更為重要，現在群脈SCRM將兩種模式進行結合，不斷完善全渠道產品功能和場景應用，已經幫助很多企業，諸如vivo手機、聯合利華等大型公司探索全渠道客戶管理模式。
二、門店銷售管理
在現在很多零售企業的門店管理模式中，很多有購買意願的客戶存在流失現象。店員與用戶的溝通情況，諸如發起場景話題、產品介紹、服務體驗等，現在用戶對於產品價值的需求更多地是體驗和服務，門店店員作為這關鍵的一環發揮著舉足輕重的作用，也因此需要進行管理和監控，才能有效提升客戶忠誠度，促進業務轉化。
SCRM可以通過合理管控現有人員資源，實現與用戶的溝通過程記錄，加強對用戶的服務體驗和理解，更能得到來自終端用戶的即時評價和反饋，提升整個零售企業的門店業績。
三、增強移動端用戶體驗
四、挖掘用戶消費和傳播價值
目前零售企業對客戶價值的判斷比較簡單，主要是客戶的購買消費金額，單純以銷售轉化衡量客戶價值。但隨著消費認知的改變和需求遞增，SCRM已經將對客戶的價值衡量進行多維度整合。其一，客戶忠誠度管理，二是客戶傳播影響力，三是客戶消費價值貢獻。前面提到的三點都可以作為提升用戶忠誠度的主要方式，藉助用戶對零售品牌的認知和全新服務體驗，以用戶激勵和特權待遇獲得用戶的認可和忠誠度，藉此產生更多地主動傳播機會，從而得到用戶的銷售價值和傳播價值，實現對品牌方和零售企業的價值增益，而這些可以通過應用SCRM系統得到呈現。
群脈SCRM始終認為，幫助零售企業維護忠實客戶獲取更多潛在客戶，為實現零售企業利益提振，提高零售企業的競爭力，實現差異化營銷，這才是SCRM系統的價值所在。
群脈新零售觀察
名創優品葉國富：阿里巴巴沒資格代表“新零售”
葉國富曾經說過：馬雲說線上加線下是新零售，很多媒體也在到處宣傳新零售。但實際情況呢？很多實體企業做了線上依然沒有逃脫被淘汰的厄運。如果線上加線下是新零售的話，那麼，中國的零售企業基本都是新零售。哪一個企業沒有電商？
2017年6月17日晚，廣州。
繁華的上下九步行街，人流如往常般熙熙攘攘。許多店的門前擺著“618年中大促“和打折的標誌，迎接又一波電商的洗禮。
街的兩頭各有一家日用百貨店，如果不是招牌和攬客方式的區別，相似的貨架和陳列讓人很容易以為這是同一家店。然而，兩家的生意卻有天壤之別，一家像漩渦一樣悄無聲息把人流捲入店裡，另一家譁眾取寵卻門可羅雀。這兩家店，一家叫
名創優品，一家叫米薇可。
此時，在地球的另一側，美國電商巨頭亞馬遜宣佈以137億美元收購有機食品連鎖零售商全食超市。三大零售巨頭沃爾瑪、克羅格和塔吉特股價聞訊集體下跌，就連歐洲超市巨頭阿霍德德爾海茲集團、家樂福的股價也遭到重挫。
站在這條日均60萬客流量的街上，你或許想象不到傳統零售巨頭們的艱難。而在幾公里之外的北京路廣百商場六樓的男裝店，你卻可以感受到傳統實體零售的慘淡。偌大的空間裡，只有寥寥幾個顧客，店員熱情地招呼、介紹，而顧客翻開標牌看了看價格，皺皺眉頭，滿臉猶疑地走開了。幾個店員面面相覷：這是今天來的第20個。都上網買東西了，這生意不好做啊！
是電商的分流造成了實體零售商的艱難嗎？但很多傳統零售巨頭嘗試進軍電商，百麗投資了優購網，大潤發推出了飛牛網，萬達推出了飛凡網，卻為何慘淡收場？
是線下實體沒有吸引力了嗎？為何亞馬遜、阿里、京東等電商巨頭又紛紛在線下跑馬圈地？為何好市多、優衣庫、宜家等線下實體又能逆勢增長？
或許，還是實體零售商們自己的問題。
有人給這裡的男裝店支過三個招：
1、價格去掉1個0；
2、店員砍掉一半；
3、讓店員們閉嘴。
店長一聽，差點驚掉下巴：您這是不讓我活了呀！
在這些店長看來，這幾個招是不可能的。但當優衣庫像巨鱷般吞噬掉市場時，他們才意識到，這不僅是可能的，而且是必須的。
給他們出招的人，正是名創優品的聯合創始人兼首席執行官葉國富。
性價比殺手：愛逛街翻牌子的總裁
-名創優品的聯合創始人葉國富-
“為什麼購物中心裡餐飲的顧客最多？”葉國富在演講時拋出這樣的問題。臺下有人說餐飲是剛需。“難道服裝不是剛需嗎？我沒見過誰光著身子逛商場的。”臺下鬨堂大笑。“因為餐飲是購物中心裡單價最便宜的。現在的80後，90後到商場裡，逛了半天，不是不想買，一看那價格，是真買不起。而去外婆家，一個葷菜才十幾塊錢，我又不吃葷，三菜一湯，四十多塊錢就搞定了。”談到價格，葉國富有些眉飛色舞起來，臺下也不時爆出笑聲。
歐萊雅的一支睫毛膏在美國賣九塊九毛九；維多利亞秘密的內褲平時10美金一條，最貴的內衣套裝才288美金；優衣庫的羽絨服399，去掉30%，再除以5，在日本就是不要錢的衣服……談起很多品牌的價格，葉國富如數家珍。他也毫不謙虛地笑稱自己為“價格專家”。他經常去國內外各大商場逛街，而每次逛街最關心的就是產品的品質和價格。在他看來，“伏爾泰說‘劍致死都不能離手'。零售業的劍主要表現在兩個地方，第一要能自己把握品質；第二要自己有定價權。 Costco靠著定價權優勢保持了極高的性價比。”
從品質和價格的組合上，零售形式可以分為“優質高價”、“優質低價”、“低質高價”、“低質低價”四種。經濟的低迷與其他超市的競爭使主打優質高價的全食超市近年業績一直下滑，不得不賣身亞馬遜；傳統零售的低質高價逐漸將顧客拒於千里之外；米薇可這種”五元起價“的低質低價也無法獲得顧客認同。而主打優質低價的好市多、優衣庫則贏得了顧客的青睞。
“Costco有的商品20年不漲價。中國的超市都是二房東，沒有定價權。包括阿里巴巴，不關心品質和價格。名創優品的東西，十塊錢，能買到品質這麼好的產品，價格是超市的1/3，還比超市的產品好看，顧客購買的時候還能有什麼好猶豫的呢？”對於優質低價的模式，葉國富的幽默中透露著無比的自信。
腦子進水的人還真不少
“產品的價格由什麼決定？”葉國富再次拋出問題。
“品牌定位。”“產品質量。”“市場決定的。”臺下紛紛給出答案。
“錯了！我再問，產品的品質是由什麼決定的？”
“價格。”“材料。”
“錯了！產品的品質不是由價格決定的，而是由材料決定的。有些供應商報價8塊5，我說五塊。他說那我們回去把材料改改。我說你腦袋進水了。如果我為了降價，讓你去改材料，這種事情，我還需要你嗎？中國所有的供應商都會降低材料成本。我想要的是品質不要改變。利潤雖低，必不敢省人工。價格雖低，必不敢減物力。這正是名創優品的研發理念。”葉國富越說越興奮。
“價格是由企業的效率決定的。企業效率越高，出廠價越低，會越有競爭力。外婆家為什麼那麼多人排隊？等兩三個小時也要去吃？性價比。怎麼這麼便宜？翻檯率決定的。降價的辦法就是改進設備、提高效率，任何事情都要關注“效率”這兩個字。效率決定企業的舒適性。”一番話語，臺下恍然大悟。
如何保持提高效率，保持性價比？葉國富給出了三個秘訣：
1.爆品戰略。喬布斯給全球的企業家上了深刻的一課，很多手機商出了幾十個款型卻賣不出去，但是一款蘋果手機就可以賣到全世界去。企業必須要聚焦到一個單品上，這樣產品專注、庫存減少、管理成本也會大大降低。
2.規模採購。如果做不了規模，就沒有性價比。
3.縮短渠道。級越多，利潤越少；渠道越短，送貨越快，週轉越開，效益越高。
一年狠砸5000萬，死磕，不斷地磕
“過去的零售，以渠道為中心。今天我們做零售要以產品為中心。顧客買什麼？買的是產品。掌握產品就是掌握顧客。這就需要極致的產品設計。”葉國富把設計作為了驅動名創優品增長的核心要素之一，2016年的設計費大概花了五千多萬。
陳春花在《超越競爭》中說：”當世界進入21世紀的時候，環境所需要的新的競爭力是速度、創新和全球化。“名創優品恰好具備了這三種競爭力。產品開發與設計的速度和創新，全球化的快速擴張使名創優品在實體零售的寒冬裡大放異彩。
在葉國富看來，極致的產品設計有三個標準：
1.系列感。Costco所有的產品，不管是CK、不管是星巴克，也不管是任何品牌，進了Costco就全部要按照它的風格和包裝規劃重新設計。
2.簡約風。互聯網時代，全球的消費者選擇上越來越趨同的地方就是簡約。
3.高顏值。現在的消費者不僅要價格低、功能多，還要有“調調”。產品不再只是產品，還要有美感，像一件藝術品。
“為了名創純淨水的包裝工藝，我們找了不止50家工廠。我們的這款包裝甚至不需要申請專利，因為只有一家工廠可以造出來。這就是我們要在設計上死磕，不斷的磕，否則你的產品，是沒有競爭力的。”這種設計力和死磕的精神，正是米薇可等品牌模仿不了名創優品的核心所在。
最好的套路，就是少一些套路
“名創優品每年損失5000萬。”葉國富親口說。
這一點沒必要驚訝。對於名創優品這樣沒有推銷員的店鋪來說，偷盜行為不可避免。有時全國的店鋪一天能抓50個小偷，通過這些人又牽扯出了許多大案要案。在名創優品守株待兔成為便衣警察們的好生意。
名創優品店員的工作有三項，理貨、打掃衛生、防盜。店鋪業績不與個人掛鉤，也沒有相應的激勵措施。這就保證了店員沒有動力去做推銷。這也營造了”無服務、無推銷、無壓力“的購物體驗。
“傳統實體零售，一是服裝，二是化妝品，套路太深。賣化妝品的，一要口才好，二要長得漂亮。進來就說你長得像明星，你說買還是不買？壓力很大。我們不靠口才，靠體驗。”葉國富對傳統實體零售的套路深惡痛絕。“我不認為零售死了，死了的其實是平庸的零售體驗。”美國著名眼鏡電商Warby Parker的共同執行官尼爾·布魯門塔說。正是因為複雜的套路和平庸的零售體驗，導致了顧客的疏離和傳統實體零售的終結。
誰來定義“新零售”？
2016年10月，馬雲提出了”新零售“的概念。而在兩年前，電商突飛猛進的時候，就已經有很多人意識到電商線上的侷限性，O2O成為新的投資風口。而“後電商”的概念也被提了出來，強調用“價值交互”和“社群經濟”來取代電商的“價格交互”。馬雲很顯然也早已意識到了這一點。
時至今日，關於新零售的話題已經被討論了無數遍。到底何為新零售？新零售新在哪裡？誰來代表新零售？話語權掌握在誰手裡？誰來評判？
這些都沒有定論。誰的模式成功了，誰就有代表新零售，誰就掌握話語權。
傳統實體零售已經徹底喪失了地位。向線下急速擴張的電商巨頭和以名創優品為代表的新實體零售掌握了話語權。而評判者就處在零售的核心——用戶。
電商在線下的佈局，擴大了流量，也提升了商品流通效率、交易效率和服務效率。新實體零售在這幾個方面的效率也無法與電商抗衡。但電商雖然提升了效率，也有一些獨立設計品牌的孵化，卻在性價比、產品設計、購物體驗方面，與新實體零售相比完全不具備優勢。而這些，恰恰是用戶價值的核心，也是零售的本質所在。
誰來定義新零售？不言自明。
中國物美價廉的時代才剛剛開始。
蔚藍方法
謝謝相邀：
新零售時代，不少零售企業開始轉型，真的有顛覆嗎?下面我們就來看下。
6月16日亞馬遜宣佈收購全食超市，對於電子商務的這次“示警”，人們已經期待了好幾年。不過，這筆價值137億美元的交易仍在美國造成了巨大影響，它代表著已經把整個零售行業鬧了個底朝天的數字顛覆下一階段的動向。但中國沒出現這樣的情況，因為這種革新早已在中國出現。我們的考察表明，有許多相關教訓有待其他人學習，而且要快速學習。
2012年底，兩家最成功的中國企業就國內零售行業的未來公開打賭。在電視觀眾面前，以購物中心為根基的地產行家王健林跟處於上升態勢的電商巨擘阿里巴巴首席執行官馬雲打賭說，網上購物絕不會取代實體店。王健林還打賭說，10年內在線消費佔零售總額的比重仍不會超過50%，賭注是1億元(當時約合1600萬美元)。
沒錯，在線銷售佔中國零售總額的比重仍只有15%，雖遠高於2012年，但很難算得上鉅變。儘管存在“末日預言”，但中國的實體零售並未走上消亡之路。購物者仍需要實體店，仍需要在這裡感觸商品、社交和問問題，進而獲得網購無法複製的經驗。那麼，零售商和地產公司該長出一口氣了嗎?
實際情況證明他們不該，而且看到其中緣由的業內人士寥寥無幾。
中國零售業的真正威脅或許不是網購，而是中國電商巨擘越來越有可能把注意力轉向改善實體零售上。
手握儲備資金，持有的消費者數據體量巨大而且不斷增長，這讓阿里巴巴和騰訊既有能力又有動力來重新定義傳統的實體店購物。當他們這樣做時，零售生態系統的現有成員，包括倉儲型超市、購物中心、房地產中介和開發商，也許都將面對前所未有的顛覆。
這就是四個月來億康先達走訪零售房地產龍頭高管以及業內人士得出的主要結論。我們的解讀是，線上到線下(O2O)革命帶來的衝擊被遠遠低估，而且幾乎會實實在在地打傳統零售企業一個措手不及。
要擺脫這種狹隘思維，零售商和開發商必須立即“換擋”，不光是戰略上，還要從人才角度進行戰術調整。迫切需要的是擁有強大數字技能的經理和高管，他們要明白轉型的範疇和規模，從而彌補目前大型零售企業的一大空白。沒有這些關鍵人員，今後傳統零售商就很難蓬勃發展。有些公司或許根本就生存不下去。
已經出現的“新零售”模式
阿里巴巴的馬雲從2016年開始倡導“新零售”概念，用他的話來說就是“在一條價值鏈上對線上、線下、物流以及數據的整合”。考慮到阿里巴巴已經佔中國零售總額(包括75%的在線銷售)的十分之一以上，年收入增幅高達50%，這番話的意義著實難以估量。
阿里巴巴已經在迅速採取行動——在一年多一點兒的時間裡，該公司已經從開設第一家實體店發展到了斥資26億美元收購大型百貨連鎖銀泰商業，而這還僅僅是個開始。
今年2月，阿里巴巴宣佈和百聯集團建立戰略合作關係。百聯是國有企業，擁有超市、購物中心和連鎖百貨商場，在上海和東部沿海地區有大量未充分利用的零售場所。雙方將共享線下零售分支機構、銷售規劃能力以及物流和技術。他們已經開始共同設計新的零售店，並將大數據和人工智能納入零售技術的開發之中。
阿里巴巴還收購了百聯旗下聯華超市18%的股份，後者擁有約3600家超市和連鎖店，業務遍及全國，其中包括知名的“華聯”品牌。通過運用大數據，阿里巴巴志在重塑零售行業，也就是結合線上與線下，從而打造新的單一渠道O2O體驗。這種體驗似乎會讓電商對抗實體店的觀念顯得過時，甚至是完全無足輕重。傳統零售店的支點會讓阿里巴巴和其他數字顛覆者積累更為精細的消費者行為數據，從而通過有利的反饋來鞏固他們的在線領域主導地位。
如果得到正確執行，阿里巴巴的“新零售”願景不僅打算重塑國內購物領域，還會讓中國在零售創新方面一躍超過美國和歐洲。中國已經在融合社交媒體、網絡搜索和電商方面走在了前面，騰訊等社交平臺已經實現支付和購物功能的無縫銜接，把所有這些都放在一個有圍牆的花園中。
就在亞馬遜通過Amazon Go等業務在美國試水實體銷售之際，阿里巴巴的規模和發展速度已經達到了前所未有的水平。阿里巴巴和騰訊等公司共同進入實體零售領域可能會讓目前電商對零售的顛覆顯得微不足道。在中國，這些巨頭處於準受保護狀態，跨國公司則無法立足，這更讓此種趨勢變得顯而易見。
鴕鳥心態
如果阿里巴巴把注意力轉向房地產，能夠獲得優質資產並通過以數據為核心的方式設計出自己獨有的實體購物體驗，傳統開發商就會消失。隨著阿里巴巴和騰訊用自己的算法來確立針對目標人群的最佳店鋪組合方式，商業地產中介可能會發現自己正在被迅速邊緣化。隨著互聯網企業通過大數據和機器學習讓店內體驗變得更為個性化而且更加便利，傳統零售企業的購物者或許會迅速流失。與此同時，如果購物中心從銷售場所轉型為網上銷售的體驗式展廳，基於店內銷售額分成的整個業主-商戶模式就有可能改寫，它所顛覆的就不僅僅是實體店或者零售連鎖企業，而是中國的整個零售房地產行業。
對於這些生死攸關的問題，傳統零售商迄今為止的普遍反應仍侷限於略感不安到毫不在乎之間。在電商的步步緊逼下，一些開發商發現銷售額不斷滑坡後已經積極採取了措施，將購物中心重新打造成更接近“體驗中心”的場所，後者不光是銷售商品，還供人們瀏覽、閒逛並進行嘗試。其他開發商則加大了在奢侈品市場的投入，實際情況證明這在一定程度可以抵禦來自網絡的衝擊。然而，幾乎沒有開發商採取真正必要的措施，以便在這個線上-線下快速融合的世界保持競爭力。考慮此類融合對人才的戰略性影響的開發商更是少之又少。
我們的許多采訪對象似乎都對不斷迫近的危機掉以輕心，其中包括大陸、新加坡和香港龍頭房地產開發公司的高層。他們把在線零售商市場份額有限以及爭取顧客的高成本視為電商威脅不大的證據。人們總會需要實體店以及實體店購物體驗無可取代的想法令人感到欣慰，而許多對此念念不忘的人都低估了今後線下領域面臨的潛在顛覆。一位房地產諮詢公司高層告訴我們：“零售業已經度過了最艱難時刻。網購什麼的也消停了一些。”國內大賣場龍頭之一的一位主要負責人甚至堅持說：“說到底，我相信在線零售絕對無法自行盈利。”
零售業的對策
中國傳統零售商怎樣才能避免被今天的顛覆者吞噬呢?對整個行業的觀察讓我們瞭解到了哪些辦法也許有用，哪些可能不會奏效。
王健林的大連萬達集團顯露出了零售業界的傲慢，這有些警戒意味。10年來，這家房地產開發公司實現了高速擴展，在國內各地建起了數百家整齊劃一的百貨商場和購物中心，隨後又迅速關閉了幾百家。在自身規模和可觀機構資源的鼓舞下，萬達基本上不把電商革命放在眼裡。它覺得消費者離不開自己，因而未能通過改造自己的店鋪或使其個性化來提升客流。萬達的購物者成批流失，都轉移到了更高檔的購物場所或在線零售商那裡。
其他開發商，特別是東部沿海擁有高檔物業的那些，則更積極地把旗下購物中心改造成更具“體驗性”的場所。他們的思路是為消費者提供一個實體空間，以便他們進行線上不可能完成的事，從到餐館吃飯、觀看現場表演，到和其他購物者交際，再到在展廳內嘗試最新產品。一家大型國有開發商的一位高管甚至預計：“在未來，‘某某購物中心’也許會去掉購物這兩個字，因為人們到這裡是為了交際、開心和娛樂，不一定要買東西。”
顧客忠誠度項目，包括為到店顧客提供積分和消費返還，也成了讓人們進入實體店而不是在線購物的手段。凱德集團的“凱德購物星”就是一例，這是該公司覆蓋整個亞洲的跨店面、跨購物中心無卡獎勵活動。
在零售競爭加劇情況下的生存和發展也許要依靠來自酒店業的經驗。這就要求零售商認識到消費者購買的不僅僅是商品，還包括有特色、有品牌的體驗。最好的酒店通過獨特的風格和服務來獲得忠實顧客，他們第一次和客人打交道就能體現出這一點，與之相同的是，進取型購物中心必須更好地定義並提供超越其他任何店鋪的品牌化體驗。
在這方面，嘉裡集團和新鴻基等國際性開發商行動較快，已經把酒店元素融入了他們的物業管理方法中。門房式服務，再加上對所有跟消費者互動的環節進行以消費體驗為重點的培訓，使得他們的店面受到人們的青睞。正如香港一家大型高檔購物中心開發商所說：“你需要人們在購物中心消磨時光。購物經歷本身並不是那麼重要。”
數據很重要
沒錯，光憑這些措施來削弱顛覆者的力量和優勢也許效果甚微。最終形成差距的是數據，而不是就餐方面的選擇或獎勵積分。
就捕捉消費者信息並將其用於打造個性化的流暢購物體驗而言，從實體店起步的零售商往往遠遠落後於網店。但進取型零售商正在迅速升級。在亞洲和歐洲擁有逾1.3萬家保健和美容商店的屈臣氏集團最近表示，將投入7000萬美元，以便將企業數據平臺納入自身運營體系。該平臺將為整個屈臣氏提供統一的消費者數據並通過機器學習來處理大數據並改善消費體驗。
和在線零售商進行創造性合作從而共享數據和技術也有可能帶來成果……至少理論上如此。問題來自於大多數合作的不對稱性——電商巨頭的目標是資源和數據，他們往往掌握所有的籌碼。這讓傳統零售商處於被動位置，毫無能力，缺乏意願，或者對合作夥伴過於小心。一家高檔購物中心開發商解釋說：“當然，他們[阿里巴巴]總是承諾也可以跟我們分享一些東西，但到了最後他們也許不會這樣做。”
舉例來說，阿里巴巴最近接觸了國內一家大型連鎖大賣場經營商，商討數據共享事宜。阿里巴巴打算提供某個規劃中大賣場周邊五公里範圍內的詳細購物行為，從性別到季節性偏好，無所不包。作為交換，阿里巴巴要求大賣場方面拿出他們的一部分消費者數據來進行分享。後者拒絕了此事，原因是該公司CEO無法衡量付出和所得是否匹配。
通過自己支持的生鮮電商盒馬鮮生，阿里巴巴已經在展示此類線上-線下混合體的真正潛力。盒馬鮮生已經在上海和北京開了近10家店。在這裡，購物者看到的是從100個國家和地區精挑細選的3000種商品，而且以高檔飲食為重點。消費者可以用手機app在線下單，五公里以內30分鐘送達。他們還可以在店內購物，從而真正詮釋阿里巴巴的O2O願景。數字價格標籤實時更新，購物者可以掃描條形碼，通過盒馬app進行支付，所購商品免費送貨。為突出“體驗”元素，盒馬鮮生還會專門組織消費者活動，甚至設立了開放式廚房，可現場烹飪人們購買的食材。
同時，手機app會詳細記錄購物者的全部行為，如所購商品和店內行進路線。這些數據甚至有可能比每單價值等傳統行為指標更有價值。通過借線上技術在線下收集和應用大數據，阿里巴巴最終可以簡化並定製購物體驗，從而獲得相對於傳統零售商的競爭優勢，而且這種優勢只會繼續擴大。
領導零售革命
電商的發展已經讓一些零售商無法繼續自滿下去。進取型零售商正在聘請具備數字能力、經歷豐富、對新點子持開放態度而且有著較高戰略定位的領導者。在億康先達，我們認為培育和留住數字人才的最重要因素是企業文化。公司及其負責人應有意識地建立鼓勵試驗、學習、速度和適應性的文化。
在傳統下線企業中，形成適於數字時代的文化並不容易。這需要以消費者為中心，開放、合作、持續學習以及“快速試錯”的意願，還需要高層既看到潛在威脅，也看到明確威脅，就算這會讓他們深感不安。這樣的數字人才一定要能就公司的經營模式提出疑問並展開辯論，並且激發創造性思維，從而和純粹的科技公司攜手開展創造與合作。
能對這種自下而上的數字思維進行充分整合，或者說把恰當的科技交到恰當的管理者手中的公司將在今後幾年繁榮發展。相反，零售生態系統中諸多一成不變地從事經營活動的參與者或許會發現去中介化趨勢在自己身上體現的越來越明顯。
王健林那個著名的“中國零售行業未來”賭局才過了五年，實際情況證明在線零售商和實體店的真正爭奪根本還沒有開始。相反，目前展開爭奪的是舊零售和新零售。
這次，王健林以及他代表的傳統零售模式的運氣也許就會耗盡。
其實我就是新世紀的雷鋒0.0
浮誇嗎青春
談不上顛覆，只不過是更加高效的整合資源，從渠道和銷售方式上提高效率增加盈利點。與其說顛覆，不如說是升級創新。
之所以會覺得顛覆，是因為中國零售業的真正威脅或許不是網購，而是中國電商巨擘越來越有可能把注意力轉向改善實體零售上。
的確，手握儲備資金，持有的消費者數據體量巨大而且不斷增長，這讓阿里巴巴和騰訊既有能力又有動力來重新定義傳統的實體店購物。當他們這樣做時，零售生態系統的現有成員，包括倉儲型超市、購物中心、房地產中介和開發商，也許都將面對前所未有的顛覆。
新零售並不是零售行業的顛覆性革命,而是優化、深挖帶來的巨大革新:消費群體的變化帶來的消費升級和消費內容革新;新零售是深度挖掘消費場景、挖掘用戶的行為。今天，技術和物流的升級讓“新零售”、“無界零售”概念得以實現。盒馬鮮生已經開業兩年多了，在業內起到了示範效應，但大多數零售商家還不敢徹底貿然轉型，依舊在觀望探索者可能遇到的挑戰。
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“我是12年零售電商軟件開發經驗Micronet微網的營銷顧問，我來回答這個問題。”
新零售是否會顛覆舊有零售業？
我的答案是新零售是電商和實體店的一次升級，但不是顛覆。
什麼是新零售？
通俗一點的說，新零售就是從事電商的企業開始做實體零售，從事實體零售的企業步入線上銷售渠道，利用大數據和物流等數字技術手段去打造一個“科技化、人性化、高效化”的購物環境和體驗。所以其本質上是技術發展對零售模式的一種改造，而不是顛覆。
但不可否認的是，新零售給線上還是線下的門店帶去了一種新的解決方案。很多客戶每次來諮詢微網的時候，都會問一個問題，那就是聽說新零售很火，我想打造一個和阿里巴巴一樣的平臺。但你可知道阿里巴巴在新零售領域投入了多少？
我們能確保的只是幫助客戶用最低的成本去搭建一個符合新零售模式的平臺，實現“線上下單，消費者就近門店自提”“消費者進店掃碼購物，門店送貨上門”等融合線上線下渠道的新型購物模式，使線上線下渠道都能最大程度地優化功能與資源，帶去新的業績增長。但要是新零售能完全顛覆就有的零售模式，是幾乎沒有可能性的。
Micronet微網
我一直置身在社交新經濟這個行業！
我們先看看在馬雲去年的雲棲大會上提出來的“新零售”！很多人都紛紛效仿，也開始著急著尋找出路，要去做“新零售”，於是開始倒騰著做線上線下。
但是大多數傳統的企業並沒有打破原有的枷鎖，僅僅是在線下的零售上多增加了一個購買的渠道，比如微店，微商城或自己的APP，試圖給自己硬生生套上“新零售”的帽子，到最後是著實的虧了一大把。
我們來看看下面3個新零售的案例：
三只松鼠：線上銷售、線下體驗，未來最大戰略是要做IP
堅果行業的許多品牌基本都是從傳統渠道轉型而來，在電商風口來臨之前它們往往已在休閒食品行業深耕多年。而成立於2012年的三隻松鼠卻可以說是純粹的電商品牌。
2017年1月11日，三隻松鼠宣佈其2016年年銷售額突破55億，淨利潤達2.63億，擁有3100名員工，4000萬用戶，以及超過35萬平米的倉儲。
無疑，三隻松鼠已成為堅果電商巨頭。但它並未因此決定只紮根電商，三隻松鼠在宣佈銷售額的同時也開始了線下的佈局。
2016年9月30日，三隻松鼠第一家線下店“三隻松鼠投食店”在蕪湖開業。2017年，三隻松鼠計劃要在線下開100家投食店。
除了線下投食店，三隻松鼠還建立主題小鎮，以及通過跨級、拍主題電影等向泛娛樂產業發展的方式來深化品牌價值。 “三隻松鼠未來的發展路徑將通過品牌IP、線上銷售、線下體驗，同時貫穿松鼠文化而實現。”三隻松鼠創始人章燎原這樣說到。
在章燎原看來：零食電商玩家的戰場已經變了，零售全渠道是未來的必然趨勢。
百草味：重啟線下零售店，開啟高級品牌化時代
百草味成立於2003年。與三隻松鼠不同的是，在2010年全面轉型線上之前百草味已經在休閒食品行業深耕了10年。線下渠道的積累加上線上運營的快速決斷，讓它成了“傳統轉型電商”的成功案例。
百草味不僅開啟了互聯網商務新紀元，年銷售額也已超過20億。尤其值得一提的是，2016年8月，百草味與中國棗業第一集團達成併購協同戰略，率行業之先成功上市。與此同時，投入“好想你”懷抱的百草味也決定重啟線下零售店的計劃，並跨界與牙膏品牌“舒克”進行合作來擴大線下渠道的佈局。
不僅如此，百草味十分看重“IP”。2016年，其先後推出的“抱抱果”和“仁仁果”都取得了巨大成功，並引領堅果2.0潮流。
未來，百草味還將繼續走IP化爆款路線。而這些互聯網超級零食的火爆，也標誌著百草味大單品戰略已邁出成功的第一步。擁有超級IP屬性的抱抱果正以互聯網休閒零食大單品的身份，驅動百草味開啟高級品牌化時代。
創始人蔡紅亮也透露了百草味的野心：未來10年，百草味將打造1000億級休閒食品鉅艦。
良品鋪子：“門店互聯網+”與社交電商
良平鋪子2006年從武漢第一家實體店開始，逐漸進軍江西、湖南、四川、河南市場，一路擴張至2100多家線下門店(截至2016年雙十一)，2015年全渠道銷售額超過45億元，2016年預計突破60億元。
儘管出身傳統，但良品鋪子近年來線上轉身速度極快，已連續兩年位列天貓“雙十一”零食電商第一陣營。
面對風雲變幻的市場，良品鋪子也有一套自己的思路。其將O2O分為兩類，一是基於門店化的O2O實踐，即“門店互聯網+”;一是社交電商，這是良品鋪子的重要戰略佈局。
目前良品鋪子已開始嘗試對所有門店進行統一管理，聚合每個渠道的用戶信息。
該公司制定計劃：2018年銷售收入達到100億元，成為全國最大的休閒食品企業。
通過這三家的舉措，我們不難看出他們轉型的共同點：發展線上線下數據互通的全渠道模式。
有的人說，新零售就是在做020，線上線下的結合。甚至也有很多不明事理的人開發出來的平臺，然後利用各種消費返利的方式來套上新零售的帽子。
“新零售”如果是020的偽裝，那麼誰都已經嘗試過，並且也失敗過。但是不得不說的是，新零售必須具備以下幾個條件：
1
互聯網化的產品，也就是說同樣的產品品類，如果在營銷理念上面都是千篇一律的話，僅僅只是賣，那麼堅果隨處可見，水果也是， 各種產品在任何的實體店都可以找到，是不具備競爭力的，所以想走新零售的第一步，先看看自己的產品具備哪些獨特的營銷理念。
所謂的營銷理念，我們都也可以簡單的說就是一句廣告定語，或者是一個故事情懷來依託
2
產品極致的服務和體驗，三隻松鼠成功，一方面是在包裝上做足了功夫，定位的人群也很精準，年輕小資白領，年輕、可愛、賣萌、貼心。從產品的內外包裝細節上來看，是多少傳統企業媲美不了的。
創始人章燎原說：要讓產品的價值遠遠的超過產品的價格。喬布斯做平臺：讓果粉拿到手機開始尖叫
3
線下更多的是體驗+社交的方式來經營，而不是傳統等客，殺客。做好人員的極致服務和場景的極致服務。也就是說場館的佈局建設讓人看起來就是簡易的會所，而不是一個百貨，這裡除了消費還可以有社交。下單不一定是在線下下單，但是通過線上下單，我可以在線下使用產品，並且給我提供了社區。
草廬學堂
新的零售必然顛覆舊的零售，理由如下:
1.舊的零售業對市場判斷不準。
2.舊的零售業房屋租賃費稅費過高。
3.舊的零售業難以開發潛在市場。
4.舊的零售業服務跟不上。
5.舊的零售業經營起來靈活性較差。
6.舊的零售業流通中間環節較多導致價格虛高。
自強不息119257492
這個問題已經得到了驗證，就沒必要去分析了，新零售已經衝擊了舊模式了！而且衝擊很大
