方向：質造，智造，新制造
在中美貿易爭端背景下，人們越來越清楚地看到，美國在乎貿易逆差，更擔心中國製造的“產業鏈地位上移”。
今年中國社會商品零售總額將突破40萬億人民幣，摺合超過6.1萬億美元，成為全球最大物品消費市場。去年中國是5.7萬億美元，美國是5.75萬億美元。（注：和中國的社會商品零售對應的美國統計口徑是retail and food service）
中國市場不僅規模大，而且增速快。2017年中國社會商品零售總額是2008年的3倍多，而美國從2008年的4.48萬億美元到2017年的5.75萬億美元，只增長了不到30%。
中國製造的問題在哪裡？老生常談了，就是附加值低，所以必須向“中國質造”、“中國智造”等方向升級。同時，由於80、90、00後的5.5億人口已成為中國消費主力軍，而他們又是全球化和互聯網時代的原住民，所以中國製造必須從設計、形象、用戶體驗等方面匹配他們的新需要。新消費群體呼喚新制造。
質造，智造，新制造，方向是清楚的，挑戰在於，目前中國製造的掌門人以50、60後為主，他們要為年輕一代設計和生產，往往力不從心。而80、90後一代，創業興趣都在互聯網和金融上，對製造業興趣又不大。
誰能接過中國製造的接力棒，並用全新理念和方式提升其價值？這是關係到中國製造能不能上臺階、煥發新活力的關鍵所在。
圍繞這一問題，最近我在珠三角和浙江做了一些調研，看到了不少創新驅動的案例。比如佛山以“互聯網+”和“智能製造”為切入點，正沿著“世界科技+佛山智造+全球市場”的方向轉型；台州圍繞“三強一製造”（質量強市、標準強市、品牌強市和“浙江製造”品牌建設）加快升級；慈溪聚焦智能經濟，以“智能產業化和產業智能化”為主線，大力發展智能家電、成套智能裝備、關鍵基礎件和智能醫療器械。而在中山，我從華帝股份（002035.SZ，下稱“華帝”）的轉型升級中，看到了新一代企業家對中國製造仍然飽含熱情，並通過大膽創新，全面提升公司價值，引領行業發展。
2017年，華帝營業收入同比增長30.39%，歸屬於母公司股東淨利潤同比增長55.60%；2018年第一季度，華帝營業收入同比增長23.23%，歸屬於上市母公司股東淨利潤同比增長49.59%。華帝的主營業務利潤增速比收入增速快不少，主要是依靠產品附加價值的提高，這背後靠的是系統性的創新。
華帝案例，對於更多中國製造企業的創新升級，很有借鑑意義。
26年前那次創業：一招鮮，吃遍天
華帝在中山小欖鎮。
上世紀90年代初，小欖和順德北滘一樣都是珠三角的產業名片。當時北滘有美的、蜆華、裕華，三家企業拿下全國電風扇市場的1/4；小欖的名片則是樂百氏、固力門鎖和華帝。但2000年樂百氏被達能收購後，聲音漸消。
這次到小欖，我發現它依然是一個工業強鎮，有6家上市公司，3個國家級產業集群，20個“中國馳名商標”。華帝則成為小欖最亮麗的名片。
華帝1992年成立，有7個創始人，他們在小欖鎮九州開發區租的廠房，每人出資額一樣，都是10多萬元，持股量也均等。
雖然7個創始人都是中學文化，但華帝一開始就和一般私人企業有些不同：創始人的親戚不進入公司；重大問題舉手表決，任何股東一次性支出5萬元以上，必須由兩個以上股東簽字認可；比較早實現了電腦化管理，不偷稅，不開白條。從這裡能看到對創始人權力的制度化約束。
華帝第一個產品是燃氣灶。當時燃氣灶的技術含量不高，除閥門外工藝很簡單，一個螺絲刀加上零件就能做一個灶。所以市場上雜牌冒牌很多，偽劣產品充斥。為突出重圍，華帝從120萬元啟動資金中拿出30%，聘請專業設計公司導入CI（公司形象）設計，產品色彩明亮典雅，立即和“螺絲刀工廠”的產品拉開了距離。當時廣深高速公路沿線有很多名牌家電企業，全國各地經銷商都要沿這條公路提貨，華帝就在路的前、中、後三段立起大廣告牌，吸引經銷商，並在每個區域採取“總代理制”，以避免多個經銷商的惡性競爭。
這些做法使華帝一出生就風華正茂。1999年，7個創始人主動退出一線，聘請職業經理人擔任總經理，這一所有權和經營權分離的探索驚動了著名經濟學家吳敬璉親自調研，充分肯定。
2000年，華帝建成亞洲最大的灶具生產基地。2008年北京奧運會，華帝中標成為奧運會燃氣具供應商，生產了26440支“祥雲”火炬。
火炬看起來簡單，但技術很複雜，包括低氮燃燒、仿真、智能控制、防熄火保護等。對零配件、上線裝配、成品質檢的要求也十分嚴格。為確保“祥雲”在強風、暴雨、低溫、劇烈振動等惡劣環境下保持燃燒，華帝攻關小組做了數萬次實驗，攻克了非常多的技術難點。北京奧運會後，華帝攬下了數十項國內外賽事的火炬製造。
“一招鮮，吃遍天。”一個企業在技術上有核心能力，就能在行業裡站住。
“創二代”：為更高的夢想而活，才不白活
過去十幾年，華帝從灶具向抽油煙機、熱水器以及廚房小家電切入，也完成了股份制改造，2004年在深交所順利上市。但除了灶具，其他產品並沒有突出優勢，眼看著浙江的方太和老闆在快速增長的抽油煙機領域走到了前面。
我去過珠三角很多知名企業，如萬家樂、華寶、科龍、康寶、神州、威力、愛多等等，眼看著它們慢慢落伍。華帝一直在發展，但它的想象力何在？會不會也會變成“過去式”？我也曾懷疑。直到這次調研，和華帝新掌門人潘葉江交流，我看到了全新的希望。
潘葉江是華帝最初7個創始人之一潘權枝的兒子，他有濃厚的創業情結，一直在做以出口外銷為主的“百得廚衛”，同時也做房地產。他愛思考，有些內秀，但具備全球視野，而且心中充滿了“捨我其誰”的強悍。
“百得”利潤很穩定，房地產比做製造業來錢快，年輕的潘葉江原本沒想過到華帝。但創始人們感到華帝后勁乏力，缺少了一種澎湃的激情，最終選擇讓他來主導華帝在新時代的命運。
有恆產才有恆心。為了讓潘葉江一心一意做華帝，創始人們採取了一系列舉措：2012年華帝收購百得，2013年華帝董事會改組，2014年潘葉江增持華帝股權、受讓原股東的一部分股份，最終間接持有上市公司接近10%的股份，成為華帝實際控制人。
華帝從創始股東均衡持股的資本結構，到通過資本運作使股權相對集中，這個過程說明兩權分離、經理人主導的模式，在外部競爭相對平穩時是可行的，但在企業面臨變革與創新壓力、需要極大突破的情況下，往往並不可行。因為變革就要觸動既得利益，經理人想動“大手術”很難得到老股東的支持。而股權適當集中後，實際控制人和管理層一體化，為自己打工當主人，能有效提升決策和執行效率，降低企業內部的委託代理成本，從而對市場變化做出迅速反應。
潘葉江主導華帝的經歷，讓我想起當年喬布斯重回蘋果公司的故事。1996年，喬布斯的皮克斯動畫即將完成《玩具總動員》，他還管理著離開蘋果後創立的NeXT，但眼看著蘋果持續走下坡，他很痛苦，於是採取迂迴戰術，說服蘋果收購NeXT，他先加入蘋果董事會，再向董事會證明他才是適合的蘋果領導人。當時喬布斯對朋友們說，“我做這些不是為了錢，如果我要做這件事情，我需要站在道德制高點上做這件事情”，那就是“我始終對蘋果一往情深，能再次為蘋果的未來設計藍圖，我感到莫大榮幸”。
潘葉江對我說，他之所以加入華帝主導變革，最重要的原因是他想在一個大平臺上圓一個夢。“房地產能掙很多錢，中山的房價幾年漲了好幾倍，百得的外銷業務賺錢也不錯，但人不是為錢活的，是為事業和夢想活的。我經常想，如果一輩子只做一件事，選擇什麼？內心還是想打造一個源自中國而能震撼世界的國際廚房品牌。想清楚了這一點，我就跟做房地產的拍檔說，我不參與了，我要做華帝。”
從潘葉江走進華帝，新的里程就開始了。
創新的座標系究竟是什麼？
互聯網世界有一個梅特卡夫定律，即網絡價值等於用戶數量的平方（n²）。潘葉江認為，製造業也有aⁿ（a的n次方），a是基本功，比如技術、工人素質、供應鏈能力、經銷商體系、售後服務，等等，這是每天都要做的例行工作。但要成為行業領導者，而不是跟在別人後面亦步亦趨，一定要找到aⁿ的n，n就是創新。
創新有很多方面，但最根本的創新源自對消費者的深入洞察，是在洞察之後提出富有前瞻性的創新理念，然後再將理念具體落實到企業的每一個環節之中。
潘葉江把自己當成華帝的“第一產品經理”，他喜歡跟消費者聊廚房生活，經常到各個渠道進行觀察。在交流中，他發現以區域、年齡、收入等傳統標準去劃分目標用戶，已經不適應了。今天應該以價值觀、文化追求、興趣愛好、消費觀念的一致性來界定用戶。隨著移動互聯網的普及，今天的消費者對全球最新資訊、最新生活方式如數家珍，其審美角度、設計偏好、功能要求，可能會受到某部好萊塢大片中關於未來的場景的影響，也可能會受到不同品類的傑出產品的影響。
潘葉江說：“雖然蘋果不生產廚電，無印良品不賣抽油煙機，但是它們會影響一代消費者的審美和風格。我們必須要跨界思考，今天年輕人最喜歡什麼？為什麼喜歡？其中有哪些元素可以應用在我們的產品中？從這個角度出發，我覺得整個中國廚房裡的用品，更新換代速度都很慢，設計也很不時尚。”
潘葉江剛到華帝時，發現有的產品和七八年前一樣。他說，奔馳寶馬都換了一代了，你坐的汽車也換了一代，為什麼我們這個民用產品反而不換呢？
20多年前我就和華帝的創始人們接觸過，20多年後又和潘葉江這個“創二代”交流，我最大的體會是，華帝發生了質變。“創一代”也注重市場和消費者，但他們身上還是有很強的產品導向，一旦產品定型就很難改變，而潘葉江思考的出發點不是產品，而是用戶。他是典型的用戶導向，他朝向未來去思考用戶究竟要什麼，再反向推動變革。與其說他是在做灶具和煙機，不如說他首先是一個創造者，他要創造性地滿足和引領年輕用戶的需求，而灶具和煙機只是他碰巧遇到的道具，華帝只是他碰巧進入的道場而已。
這種氣質和精神使得潘葉江和“創一代”們有了根本性的區別，他常說“華帝一定要成為行業裡更新換代最快的公司”，這句話的含義，就是要旗幟鮮明地擁抱未來，擁抱世界，擁抱年輕人。
潘葉江重新定義了華帝的使命——“成為全球高端品質廚房空間的引領者”；重新定義了華帝的目標用戶——“知富階層”，有知識、有消費力、有品味、愛時尚、愛新鮮、願意為夢想付出的人；重新定義了華帝的口號——“智慧+時尚家”。
華帝還是華帝，華帝又不是昨天的自然增長的華帝。潘葉江為華帝找到了智能化、時尚化、人性化的創新指數，驅動華帝進入了創新增長的發展快車道。
創新是一項系統工程
華帝的創新，始於消費者洞察後的觀念創新，落實於每項工作之中。
在產品開發方面，大膽引入新技術、新材料、新設計、新工藝，開發了行業首款智能語音控制煙機“魔鏡”；開發了“魔碟”懸浮式燃氣灶、“魔箱”蒸烤一體機、三體健康洗碗機、全時恆溫燃氣熱水器等一系列智能廚衛產品。根據人工智能總體戰略，華帝正以智能化為導向，將語音識別、形象識別、智慧存儲、雲計算、機器人技術等用到產品開發中。比如，下一代“魔鏡”將通過人工智能分辨油煙的溫度、成分，自動調節風速、風量和角度。
在工業設計方面，用“時尚”定位倒逼所有產品的設計創新。比如三體健康洗碗機，外觀追求極簡精緻美學，操控採用黑晶外觀懸浮式操控，給人一種無可挑剔的“潔癖”感；為保證全域清洗，洗碗機噴臂比其他洗碗機更長。
在營銷傳播上，華帝先後簽約了黃曉明、Angelababy、趙麗穎、林更新等品牌代言人，贊助了“星廚駕到”、“蒙面歌王”等綜藝節目，與《變形金剛5》進行跨界合作，冠名京廣高鐵線，簽約成為法國國家足球隊官方合作伙伴；在公司展廳開設“華帝智慧廚房”，請明星和專家下廚做菜，在社交網絡直播，相當於自建“內容平臺”，通過創造優質內容，提升消費者的下廚樂趣。儘管開一次產品發佈會耗資很大，但潘葉江堅持每年都開，現在是一年兩次，他將蘋果、小米的產品發佈經驗移植到廚電產品中，在行業獨樹一幟。華帝高端、時尚的形象建立起來，在都市年輕人群中的知曉度和喜愛度也快速提升。
在服務上，潘葉江要求，華帝和用戶的關係要從一生一次變成一生一世。為此推出了獨立運營的服務品牌“Vdo”，包括市場全覆蓋的外部服務體系、7×24小時響應的內部服務體系，還包括正在建設中的互聯網服務平臺。未來，華帝將把用戶、經銷商、服務商的交互，配件與關聯產品的交互，家電與傢俱的大數據雲服務，都集成在一個平臺上，實現大數據分析與精準營銷。
在人才隊伍、內部傳播、員工福利等方面，華帝同樣有著巨大的變化。一批年輕、高知識的專業經理人踏上重要管理崗位，內部的文化宣講採取了動漫卡通化的活潑方式，流水線員工保證足夠的休息時間，休息時可以到休閒區域自由放鬆。所有這些，和傳統制造業給人的印象都很不一樣。
看到華帝的高端、智慧、時尚的新變化，我感觸頗深的一點就是事在人為。中國製造的升級潛力很大，關鍵是最高領導人要“換芯片”，從過去的486升級到今天的人工智能。CPU換了，一切運算都可以加速。
創新永遠無止境
當潘葉江讓華帝煥然一新時，他的新目標是什麼呢？
他說：“中國製造正從大國走向強國，設計、工藝、模具、材料，哪個環節都很重要。我們研究過全世界的製造，德國的質量和安全很強，瑞士的產品可信性很高，意大利擅長設計，日本技術很過硬。中國過去的優勢是性價比，現在融合了物聯網、人工智能，大方向是智能化的新制造。最終，我相信技術還是關鍵，就像芯片不是一朝一夕能發展起來的。我們要往下沉，德國是最值得學習的。”
為什麼要回到技術上？潘葉江說因為技術太深了。
“一個燃氣熱水器，有水、有氣、有電、有火、有風壓，很複雜。北方的管子排氣，如果是50樓的高層，風壓大得一下子就熄火了。灶具也一樣，炒青菜多少溫度最健康，炒菜的煙釋放出多少水蒸氣、多少油氣、是什麼成份，都要研究。研發是沒有止境的。
“還有智能化，現在大多數廚房的智能產品還是以獨立的產品為載體，搭載一下人機交互功能。而真正的智慧廚房應該基於雲數據和智慧存儲，有統一的‘大腦’，輔以聲紋識別、形象識別，才能讓用戶更省時省心。這些最核心的東西都是技術。所以華帝已經在德國、日本建立了專門機構，研究前沿性技術。”
我問潘葉江，什麼時候覺得特別有成就感？他說：“成就感現在還說不上，只是有個感覺，時間過得太快，工作總是做不完。我對‘忙’其實很享受的，真的沒事做，天天打高爾夫，反而會心慌。”
這個年輕的“工作狂”，沉浸在創新的尋找中。他覺得今天就該這麼做製造業，沒有什麼特別的奧秘，就是與時俱進，全情投入，做到極致。而在這日復一日的努力中，華帝的轉型升級已悄然實現，輕舟已過萬重山，無限風光在眼前。
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