島 君 說
精準、流程化，一度是備受推崇的管理法則。但在實際操作中，也易導致官僚化，甚至“只對流程負責，不對結果負責”。最嚴重的後果之一，便是創新能力急劇下滑，很多企業就此倒下。
任正非曾在《管理的灰度》一文中指出，清晰的方向來自灰度，“一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。”
現實中，非黑即白的領域少之又少，每個創業者都面臨著“灰度決策”。它指出了一條更易成功的路徑——接受不確定和失敗的可能，從而在更廣闊的空間找尋正確方向。
那麼，在錯綜複雜的管理困境中，面對灰度問題時究竟該怎麼做呢？
今天，島君推薦一篇文章，摘編自哈佛商學院教授小約瑟夫·巴達拉克的最新著作《灰度決策：如何處理複雜、棘手、高風險的難題》。他認為，面對灰度問題時，你的思考路徑可以從五大問題中進行思考和判斷：“淨結果”是什麼？我們的核心義務是什麼？當今世界什麼奏效？我們是誰？我能接受什麼？
作 者：小約瑟夫·巴達拉克
編 輯：孟媛
圖 片：站酷海洛
來 源：正和島
“淨結果”是什麼？
美國海軍陸戰隊在訓練年輕軍官時，會告訴他們：“無線電就是你的武器。”換句話說，他們不用帶著步槍、手槍或者刺刀親自上陣，因為作為軍官，他們的作戰方式就是領導別人。
同樣，作為一名管理者的作戰方式就是領導別人。 你的組織，不論是小組、部門還是整個組織，會放大你的決定對它的影響。
這就是為什麼第一大問題是你要認真思考，當你遇到灰度挑戰時，你所做的事情導致的“淨”結果。這聽起來像是常識，但是這種反應可能有極大的誤導性，即使很有經驗、很成功的管理者也難逃陷阱。
用約翰·斯圖爾特·穆勒的話來說：“寧可做一個悲傷的人，也不要做一個快樂的無知者。”
實際上，穆勒是在告訴我們：如果你要做困難的決定，不要犯邊沁的錯誤，不要將事情過度簡單化，不要只關注你能夠計算或者衡量的事情。
作為管理者，你應該得到最充分的數據，運用相關的技術和理論框架，諮詢合適的專家,並解決在會議中甚至在飲水機旁出現的困難問題。但是當你最終不得不做出決定時，你也要確保你已經對你的選擇可能出現的結果進行了具體的、充分想象過的、豐富的且充滿同情心的思考。
並且，正如你所思考的那樣,你要考慮到所有夥伴需要的、想要的、害怕的和真正關心的。從本質上來看，這就是第一大重要的以人為本的問題要我們做的事。最重要的是你的決定對所有人可能產生的所有結果，請注意是所有人。
“淨”結果要求我們注意所有可能的結果，這意味著我們要努力和他人一起全面、誠實、客觀地思考所有當下情形的重要因素。
首先，避免草下結論，也要避免其他人這樣做。試著將自己最開始關於正確答案的直覺放到一邊。
其次，聚焦過程。你永遠不知道你所做的決定是否正確，你能知道的只有你是否在以正確的方式解決問題。
第三，如果時間緊、風險低，可以嚮明白事理的同事直率提出自己的見解。但如果涉及複雜的策略、組織及人權問題的層面，就需要具有廣博的判斷力和經驗的人來應對了。
第四，畫決策樹。簡單的決策樹能夠鼓勵你面對大多數人不想面對的那些不好的可能性。第一步，列出你所有能解決問題的選擇。第二步，努力填充上每個選擇可能帶來的結果以及每個結果可能帶來的不尋常後果。
第五，協同策略。為了獲得正確的過程和結果的清晰，一個策略就是將團隊分成若干小組，獨立分析工作和行動計劃，鼓勵獨立思考。另一個策略就是指派1~2個人扮演唱反調的，對準備同意的觀點提出最有力的反對意見或結論。
備受爭議的人文主義者馬基雅維利曾說：“在實際世界中，不管在任何條件下，一些想要堅持將自己的事情做好的人常被那些並不怎麼樣的人摧毀了。”不要給自己找藉口。沒有人能保證成功，但是如果沒有全面思考、精心計劃地向前邁進，就永遠都不會成功。
關心則亂，做好抗爭的預期
何為決策的正確方式，學術界一直存在巨大的分歧。坊間對這些分歧普遍持兩種觀點：一種是持懷疑態度的，或者說帶有犬儒意味的觀點。
它將有關決策方式的所有討論都看作是知識分子舉槍彼此亂射：各種思維方式互相攻擊、貶低，得不出一個真正可行的辦法，給大眾留下的只是分歧和困擾。正如一位知名的政治理論家所說，“道德世界的構建基礎為何，本身就是一場深刻且無止境的論戰。”
另外一種觀點則是本書中提到的：將知識分子有關決策的有力論點及洞察，看作是他們在交流討論現實世界的情況。
這是一種長久的、啟蒙式的對話，因為現實世界本身就是多層面的，而且討論現實世界本身才是判斷與有效決策的本質。沒有哪個單一的、最終的簡單直覺能被放在打好蝴蝶結的禮盒裡給你。
所以我們看待這五大問題，不能像看待至高無上的最終真理一樣，而是要把它們當作有用的每日工具。
同理，合理的方法也適用於人文問題。這個方法能提高我們的思考以及判斷能力。你想想自己熟悉的人，有些人很自然地從結果的角度考慮問題，有些人則對自己的義務有強烈的責任，有些人則是天生的或者有些動搖的實用主義者，有些人則通過自己的言行體現出組織的重要價值。
我們每個人的思維方式生來就有固定的模式，而這可能會導致麻煩。只考慮結果的人可能會毀掉基本的人類義務，僅僅依賴實用主義可能是不道德的甚至更糟；只考慮維繫團隊的價值會讓團隊以外的人對嚴重的結果和他們自己的義務感到模糊不清。
如果有人把第五大問題（我能接受什麼）當作唯一的問題而不是最後的問題使用，就會變得很危險。這是因為實際上，前四大問題就像守衛邊境的邊防部隊。
在它們守衛的領域內，管理者可以相信這些問題能夠做出完善的決定——基於他們的信念、判斷和他們對公司在特殊情況下做什麼才是正確的事的感知。
但是邊防部隊就會限制這種自由。它讓我們不能將苦難強加於別人身上，破壞基本義務，或者忽視一個組織的價值。這就是有關最後反思的第二條建議，它告訴我們要一起使用五大問題，而不是隻遵循你最喜歡的那個。
注意第五大問題是如何措辭的。它並沒有問什麼是最好的或者什麼是正確的。相反，它表述了一個更為適度、現實的標準：你能接受的狀況或者決定。
換句話說，第五大問題意識到了管理者所要對抗的問題通常類似於這些：哪個選擇是最不會讓我感到不舒服的？哪個選擇是最不會讓我後悔的？
這些問題反映了灰度的基本特質。不舒服和後悔是會不期而至的。灰度問題沒有簡單的答案，它們包括困難的選擇和取捨。同時，即便管理者做了所有能做的使決策正確的事，無論他們的努力是否實現了自己想要的結果，他們仍不得不接受自己做的正確決定的惱人的不確定性。
在灰度中，抗爭通常是重要的思考和努力的標誌。
我們能從這件事中學到有關反思和預測的兩個啟示。一個是我們對灰度反思通常意味著感覺很焦慮、猶豫、反反覆覆和失眠這些反應並不是失敗的標誌。它們很可能顯示出某個人真正理解了當下的情況，掌握了什麼是利益相關的，並看出瞭解決問題需要應對的挑戰。
換句話說，要是在灰度領域中過得太平穩反而說明這個人沒有注意到或者真正理解到底發生了什麼。另一個啟示則是，面對灰度問題，有時候所有你能期待或者為之抗爭的就是保證過程正確。
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