孫先生取暖神器

置身創投圈，你總會聽到各種各樣的痛點，涉及衣食住行等等方面，而正是基於這些痛點，創業公司有針對的設計自己的商業模式，以期在解決用戶痛點的過程中，獲得企業的發展。的確，一定程度上講，痛點就是商業模式。

其實，就痛點的本質來講，無非體現在成本、效率和體驗三個層面，所以，創業者在醞釀自己的商業模式時，一定要考慮自己的業務是否可以降低成本、提高效率或改善體驗，要麼具備一個條件，要麼同時具備兩個或三個，若絲毫不跟這三者沾邊，那麼說明你找的不是真的痛點，後期項目發展也不會走的長遠。

在此從這三方面加以分析：

1、降低成本。以生產手機為例，假如你的手機在功能等層面與競爭對手無異，但成本卻可以砍到一半，那麼在同等銷量、其他成本相同的情況下，你的利潤其實是對方的兩倍，日積月累足以吃掉對方。否則，當對方在積極降低成本而你卻在原地踏步時，等待你的或許將是日益被瓜分的市場份額。

2、提高效率。還是以手機為例，在其他因素均一致的情況下，假如你的生產效率提高1倍，你的利潤同樣會隨之增加。否則，競爭對手可以相同時間內提供更多的產品，獲取更多的利潤。

3、改善體驗。同樣以手機為例，在成本、效率相同的情況下，假如你的功能體驗更佳，會更加得到消費者的青睞。反之，消費者會將你拋棄，轉而擁抱那些提供更好體驗的競品。

總之，不管你從事的是那個領域的創業項目，首先要做的都是找準用戶的真實痛點，並在分析痛點的基礎上不斷優化自己的商業模式。

鉛筆道

格局就像框架，有什麼樣的框架才會有什麼樣的建築，同樣一個人有什麼樣的格局，就有什麼樣的實力，只有擁有了一定的實力才能真正掌控人生。一個成功者和失敗者的區別就是各自所擁有的氣魄，而這氣魄取決於一個人的格局，想成為人生的贏家，就必須有比別人更大的格局！

我們經常會看到同樣的項目，不同的人操作會有不一樣的結果，有些人每天只幹幾個小時，非常的輕鬆，而且非常賺錢，而有些人累死累活還不如人家賺的幾分之一。

很多人就會說這是市場不行，市場導致的我們現在賺不了錢。

那為什麼在這樣的市場裡面會賺錢的人還在賺錢？

那是因為時代在變，而你卻在原地踏步，你不肯學習，不肯去改變或者說沒有魄力去改變，別人說一句免費，你就說什麼什麼騙人的，怎麼可能免費了還賺錢？對於這種人只能說一句，你不懂不代表不行，你的眼光只侷限於你自己的小店，怎麼可能看到全世界？別人都在努力學習著跟上時代，而你只會觀望，等別人已經佔領了大部分市場或者模式已經普及的時候你才進場，怎麼就能賺到錢？

你感覺現在生意難做，其實就是你的商業模式中的盈利模式沒有設計好。導致你乾的非常累錢卻沒有賺到。很多人的格局非常小。

有的人說，我的產品很好的啊，解決了用戶的需求，而且利潤高，除去成本，一單好幾百，但是這樣的簡單的盈利模式，是個人都會懂的，基本做不大，很快你就會遇到市場瓶頸。

很多產品只要我們改變一下商業模式，賺錢就會變得非常的輕鬆。改變一下你的格局，你會發現更多的賺錢機會。

很多人都知道報紙很便宜吧，但是如果僅靠這幾毛錢一份的報紙，那麼生產報紙的廠家早就倒閉了，他雖然是賣給消費者，但是他們不從消費者上面賺錢，而是從廣告商那裡賺錢。他們只是通過報紙輸出價值，然後吸引消費者，有了消費群體，那麼就有了價值。

很多人不理解，主營產品都免費了，還賺什麼錢。但是他們不懂得，主營產品免費了，但是通過主營產品創造出了另外一種價值。

電視節目為什麼不向消費者收錢？

電視節目免費給你們看吧，但是電視臺通過節目給你們創造了娛樂的價值，從而吸引了你們的注意，這時候就會有廣告商投放廣告。他們從而實現盈利。如果按照普通人想，我給你們播放節目，輸出價值，這是我的主營業務，我就應該向消費者收錢才是啊。對吧，一個用戶哪怕是10塊，中國人這麼多。數字也會很嚇人啊。

有些商業模式，往往是通過一個產品或者服務去創造另外一個價值，獲得更大的格局，從而賺大錢。

如何在同行虧本的情況下實現盈利成為榜樣的核心？

很多人都知道物管公司靠的的是收取管理費和小區廣告來維持日常的運行。當物價上漲的時候，物管費也跟著上漲，有的甚至通過降低服務質量來獲取利潤。

這是一般的物管公司採用的手法，在這一行也存在著競爭激烈的情況。如果你想獲得更多的業務，那麼你只有收費更低後者同價位你要把服務做得更好才有可能勝出。

但是你把收費做得更低，意味著你的利潤就越少，如果你要把服務做得更好，同樣的你的利潤也會變少。

但是深圳有一家物業公司同時把這兩項服務做到了並且第一年就實現了盈利。

如果要把服務做得更好物管費更低，那意味著你的主營業務已經虧本了。所以你必須想辦法通過其他的產品或者服務掙錢。

這家公司看中的不是物管費這個小規模的盈利，他們看中了更大的格局，通過小規模的虧損去獲取更大的收益。

深圳有一家通過這個手段短時間內就發展了幾十個小區的業務。服務十幾萬人。收費低服務好，很多小區的業主就會自動的幫他們口碑傳播。

那麼主營業務不賺錢了，他們靠的是生活服務賺錢，比如購物，送奶，旅遊，充值，送水等等相關的服務。

比如說送水，十幾萬人的桶裝水業務，所以很多桶裝水的公司就非常樂意跟他們合作，這樣他們省了店面租金，省了請員工，省了分銷點的所有成本，自然他們的桶裝水價格就更便宜。

而且由小區保安幫你送到業主家中，業主也很放心啊，有問題可以立刻投訴到物管中心。

他們還成立了專業的維修團隊，這樣維修這塊的利潤也拿下來了。

所以他們就是通過主營業務不賺錢，然後通過優化降低運營成本，再通過增值服務賺錢。

格局決定結局，態度決定高度，一個項目能做多大，就看你的格局有多大，很多人不成功不是能力問題，也不是不努力，而是你的格局問題。

很多人在同一時間看問題會存在侷限性，而沒有長遠格局的眼光。很多事情如果你從未來格局長遠的眼光去看當下的事情，你會發現變得簡單。就像下棋的人，輸家永遠只看前三步，總想著給被人下套。高手就是你每下一步棋就已經預見了你未來的結局。

你永遠只是盯著產品或者服務上面的利潤差，你是不可能賺大錢的，就像一條魚，如果永遠只是盯著池塘裡面的小蝦米，那麼你是永遠不可能到達廣闊的海洋，只有眼裡和心中裝滿了大海的鯊魚才能自由自在的寬闊的海洋上遨遊。

~~未完 待續~~

好了，今天的分享先到這。請注意，如果你把它當一個故事看了也許你將一無所獲，我們應該要深度的挖掘其背後的本質，這樣才能讓自己更快的成長，這也將是我分享的價值所在。

商者為王

首先正式更正一下“痛點不是商業模式，痛點只是營銷所解決的問題”

什麼是痛點？痛點是如何產生的？如何利用痛點？

痛點不僅是指我們常說的“迫切需要解決的問題”這一點是普通的營銷人員都懂的，其實最大的痛點是：

1、激活那些沒有被重視的潛在問題點，這才是營銷高手的重點

打個比方：胃腸病問題，這是個健康的痛點，大家都知道，你說對手也會說，但如果你說“放屁多、口臭，其背後是胃腸問題，而且是因為你的體內毒素堆積過多所致……”這就是最有說服務的痛點。

2、痛點，也包括“幸福點的失去”，什麼意思呢？比如你讓夫妻關係、小三、這些女人擔心的事，與你的產品相關聯，也是痛點

這一點美容養生領域做的很好……

3、痛點，是產品快速進入市場的營銷引爆口

但痛點不是商業模式，那麼什麼是商業模式呢？

簡單地說商業模式包括：價值創造、價值傳播、價值實現，而每個部分都有多種分支，其實比如價值實現這部分就包括：成本模式、收入模式、壁壘模式……

打個比方：比如你開個實體店和互聯網開個網店，成本不同吧；比如雷軍賣小米，你也賣手機，但是雷軍靠小程序也能賺錢，人家就有競爭力，所以人家敢說，我敢免費了，你敢嗎？比如你的項目被複制跟風吧，但為什麼有些項目就不怕你跟風呢，這就是壁壘。

關於商業模式，我推薦大家一本孫洪鶴聯合編寫的互聯網著作《風口》，還有〈越軌〉這二本書大家都看看，

孫洪鶴

首先，不是痛點才是商業模式，而是有了痛點，根據客戶的痛點來設計商業模式。進行行業創新，才可以賺大錢。

今天給大家分享的案例是關於一家專注做外賣的小店，主打“難吃”外賣，卻可以做到日入20萬，迅速擴店20家。

這是一家只做外賣的餐廳，所有的產品都只賣25.5元，卻異常火爆，單店平均日流水10000元以上，最高單店日流水更是超過20000元。

這也是一家文化獨特的餐廳，它主打“難吃”的菜品，顧客卻好評如潮，爭相購買。

這更是一家有情懷的餐廳，消費者說：“我吃的不只是飯，而是陪伴。”

這家餐廳的名字就是“二十五塊半”，它於2015年成立於北京，經過一年多的發展，如今已經有20多家分店，日流水將近20萬，這一切都源於創始人朱天成對於“北漂”這個群體的深刻洞察。

創業之初，做健身餐以失敗告終

“我本是一個喜歡健身的人，周圍有許多健身的朋友，在這個圈子裡，健身餐是剛需。我就想從專業的角度入手，把健身餐做的更加科學，還找了一些比較權威的人做我們的顧問，然而最終還是失敗了。”

據瞭解，二十五塊半的取名來自電影《喜劇之王》裡的一句臺詞，“茄蛋飯，二十五塊半，謝謝”。而現在白領的主流群體，又大都是周星馳的擁躉，“當人們知道這個名字的來歷後，都覺得很有趣。”

分析原因，一方面健身餐這個品類太小眾了，消費群體太少不足以支撐起這個生意；另一方面，用戶對於健身餐的認知存在誤區，重新教育市場的成本太高了。由於他們的產品成本較高，定價也比較貴，所以整體銷量並不理想。

初入餐飲行業，朱天成確實走了不少的彎路，但他有一個很大的特點，就是發現錯了，立馬就改，絕不糾結。在他發現了健身餐的劣勢以後，就立馬進行轉型。小眾的品類不好做，那就做一個大眾的，就這樣他開始賣起了外賣盒飯。

快餐好吃不合邏輯

這次重新創業，朱天成做足了市場調研，對於外賣盒飯的消費群體有了自己獨到的見解。

朱天成說：“如今的外賣行業，許多人都在走高逼格的路線，不停地向用戶灌輸自己的產品如何取材、如何製作、如何將美味發揮到極致等等，我覺得這個脫離了外賣的本質。外賣是快節奏生活的產物，是高度標準化、流程化了的產品，是不可以美味的，真正的美味要大廚精心烹飪並且及時食用，所以外賣追求‘極致的美味’本身就是反邏輯的產品。”

主打“難吃”的外賣，卻好評如潮

在別人都忙著做好吃的外賣時，朱天成則跳出了高逼格的思維定式，創造性的提出了“難吃”這個概念。朱天成說：“二十五塊半的外賣在口味上並不出眾，當用戶吃到我們的外賣發現並沒有宣傳的那麼難吃時，就會形成一種反差，反而超出了顧客的預期。”

除了這些，二十五塊半還有哪些致勝的法寶呢？

品牌人格化，使產品更加貼近消費者

“二十五塊半”創立於北京，又是主打外賣盒飯，天然就和“北漂一族”聯繫了起來。“北漂一族”一般都遠離家鄉獨自在大城市裡打拼，生活充滿艱辛，職場上也難交到摯友，在他們的生活裡最缺的其實是陪伴，“二十五塊半”主打的是溫情陪伴的形象正好滿足了這一需求。外賣包裝上的話，字字扎心，讓這些“北漂”們感覺並不是一個人在奮鬥。

例如：“三分之一的工資拿出來，才租到了一間幾平米的房子，沒事啦，還有我這個難吃的外賣陪你。”

“早晚高峰的地鐵一號線，擠得讓你真想變成一個超人，沒事啦，還有我這個難吃的外賣陪你。”

“加班之後大家都說明天見面，而我卻想你能早點下班明天不見，我就想作為一個難吃的外賣陪你。”

通過擬人化的方法，張天成賦予了“二十五塊半”強大的生命力，顧客對於它的認可度也越來越高，這直接體現在復購率上，每日訂單的30-40%都是來自老客戶。

二十五塊半的輕模式系統

其實我家的這種輕模式系統，在開店速度上算是慢的了。”

據瞭解，二十五塊半的輕模式有三個特點：

1、在產品的前期，是和各個渠道、中央廚房、品牌合作，由他們提供標準化製作的產品。

2、產品到了廚房，二十五塊半隻負責簡單的加工、加熱。

每個店，要麼是租用30平米左右的廚房空間；要麼是和別人合用廚房，以降低成本。

3、產品的配送，全面和各外賣平臺配合。

這些，都是二十五塊半具備快速複製、開店能力的前提。但，外賣產品本身的特殊性，各外賣品牌的產品上，差別並不會太大。二十五塊半能脫穎而出，和他對自己家的定位，以及對客群心理的細心把握，獨特的賣點有很大的關係。

單店面積小，成本易控

由於“二十五塊半”只做外賣，單店面積都很小，一般在20平米左右，租金十分低廉。最大的五道口店也只有40平米，但日流水可以做到3萬左右，整體的坪效相當高。

除了店面小，店鋪的員工也很少，一般是3個固定員工加2個兼職。房租成本10%、食材+包材40%、平臺費15%、人力成本10%，整體算下來能有15%的淨利潤。隨著未來規模的擴大，供應鏈的成本會越來越低，食材和包材也會有進一步的議價空間，淨利潤肯定會進一步上升。

總結來說，半年時間，二十五塊半在北京競爭激烈的外賣市場裡，從0做起，迅速做到日均5000單以上，日流水近20萬元，這和他的模式、對市場的思維有很大的關係。找準市場突破口，對應人群的認同點，才是外賣市場最好的一張牌。

任何一個人的成功都不是偶然性的。一定是順應這個時代的需求的，緊跟這個互聯網時代的步伐，有其獨特的商業思維合模式，契合人性的。

引華商學院—王珊珊

這是一個偽命題，不是痛點才是商業模式！而是有痛點，說明有解決痛苦的需求，有需求，說明解決這個痛點的產品就有市場，而單純解決痛點的產品是單一的，收益也是很單一的。商人重利，商人本身就有追求高利潤的慾望，所以會從解決痛點的產品裡，慢慢發展出一種商業模式。

上面說得很繞口，我舉個例子說明一下吧：

有個小山村，因為偏僻，很少人去，沒有外界運營車輛過去，但村子因為遠離城鎮，沒有汙染，所以有很多質量很好的山貨，要運輸到鎮上賣，因為沒有公車，只能自己騎摩托車帶到很遠的鎮上，很不方便，油費都佔了大頭。

村裡的人希望可以減少運輸的成本，增加利潤，這就是村裡人的痛點。

村裡有個老王看到這個商機，他買了一個拖拉機，每天幫村民把山貨運出去，賺取運費。對於村民來說，可以節省了成本，每次送出去的也多，他們也開心。

這個拖拉機，就是解決痛點的產品。

但是，單純解決痛點的話，賺的也是苦哈哈的錢。於是，老王在想，有什麼辦法可以更輕鬆，賺得更多呢？

於是，他想出了一個辦法：他直接從村民手上收購產品，比村民自己去賣要划算，村民也願意賣給他，然後老王在城裡找了一個合作伙伴，每次他運出去的山貨，全部批發給他，另外還找了一個雜貨店，每次出去，都從雜貨店裡以批發價格購買村民們需要的服務器，回來再以比零售價低一點的價格賣給村民。村民不用經常往鎮上跑了，賺的錢更多了，他們就更有積極性去弄更多的山貨，而且因為富裕了，村民們需要更多的物質享受了，老王每天拉出去的貨更多了，每天帶回來的生活服務器也更多了，賺得也更多了，後面還請了一個司機幫忙送貨。這就是初級的商業模式。

過了一段時間，老王又不滿意這個收益了，於是又想了個辦法，跟村民們說，以合作社的形式進行合作，按股份的多少分紅，他從外面引了一條農產品加工生產線回來，加工起農產品，然後找到鎮上的領導說，村民們自力更生，希望鎮上可以扶持，鎮上撥了100萬，同時把路給修好了。老王就打起生態旅遊的主意，跟旅行社合作，旅行社開闢一條山村遊的線路，把遊客往村子裡帶，感受山村農家樂，吃飯總得消費吧？那麼好的山貨，又是自己親眼看著加工出來的，放心，總得帶些回去做手信吧？於是，這樣一搞，村裡更富裕了

過了一段時間，老王又不滿意這個收益了……

上面的故事是我瞎編的，如有雷同，肯定是抄襲我的。

反正商業的本質利潤，利潤的來源就是折騰折騰再折騰，不斷改進，不斷完善，慢慢的一個商業模式才會出來。

每個人在做一個事業前，都不會有很明確的商業模式，即使有，在實際操作過程中，都會發生變化，往往最後都不是自己原來設想的那個商業模式了。所以，我的建議是，商業模式的思維可以有，但別迷信，那些成功的人跟你講他開始時就已經有商業模式，這是成功後拿來蒙你的。馬化騰當年窮得要把騰訊賣掉，只是沒有人要而已，他能想到今天騰訊能成為這麼一個龐然大物？現在騰訊的模式，還有多少是很久以前他就確定了的？

孟國彬

痛點才是商業模式？不一定啊。改善性需要也可能成長為商業模式的啊。應該說“痛點容易成為商業模式”，這個命題是成立的。那問題是，為什麼痛點容易成為商業模式呢？

痛點會讓人產生極大的解決問題的需要，請注意，這裡解決問題的需要和強度非常大。比如，你的膝蓋有點痛，忍一忍、揉一揉就行了，不會激起花錢解決問題的慾望。而如果是膝蓋痛得要命，而且持續比較長時間，每天走路就是受罪，那你就願意花錢來解決問題了。隨著時間的增長，這種解決問題的渴望會越來越強烈。如果誰能解決這個問題，你願意付出大筆金錢的代價。這時候，大筆消費行為就產生了，而且利潤率很高。如果單個人的痛，這並不算什麼，因為就算是做成了，也就是一錘子買賣，收益率並不高，這不足以支持一個企業的運行。但如果是一群人都有類似的痛點，那就能養活一家企業，這就會形成一種商業模式。

所以，痛點產生了解決問題的強大渴望，這種渴望帶來了強烈的消費衝動，這就給企業賺取利潤帶來了可能。把這些痛點集合起來，開發出產品解決這些問題，就能養活一家企業，這就是商業模式。

開店諮詢師超哥

要弄清這個問題，我們首先要搞清楚“痛點”和“商業模式”到底是什麼，由此才能搞清楚他們之間的聯繫。

痛點

簡而言之，痛點就是用戶身上最痛的一點，用戶因何而痛？那一定是有什麼急於解決的問題，問題沒解決硌得慌，這就是用戶的痛點。什麼能解決用戶的痛點呢？是商業模式麼？這麼說也沒錯，不過更直接的是創業者及其公司提供的針對性的產品和服務，也就是說產品和服務才是真正和痛點直接相關的。

商業模式

商業模式直白地理解就是說清楚用戶和產品之間是如何聯繫起來的，就好比用戶和產品是兩個框框，你要用線把它們連起來，而這個連接可能不是單向的一條線，還涉及到用戶反饋這種反向的線。其次用戶不僅會反饋意見還會反饋使用產品的費用，也就是進錢。提到錢這塊，就涉及到公司的收入盈利問題，也就是商業模式中的盈利模式。

痛點和商業模式的聯繫在哪

商業模式怎麼樣才算好，也就是怎麼樣才能讓客戶“買單”，從而盈利呢？那肯定是商業模式中的產品和服務好，不止是產品和服務，還包括渠道等方面，就行剛才打的連線的比方，一條直線，寫商業計劃書，找doctorZbp 和一條彎彎曲曲的線，客戶為了儘快解決痛點，更愛走那條呢？那肯定是直線，這也就是說聯繫用戶和產品之間的渠道做的好。無論產品、服務或渠道都是商業模式中的一部分，這麼說來痛點才是商業模式的觀點也並非沒有道理。

創業融資寶典

痛點不是商業模式，解決痛點並因此形成新業態和賺取利潤的模式才是商業模式。普遍的痛點就是令大多數人頭痛但一時沒人能解決的問題，比如目前大城市交通擁堵及停車難的問題、智能手機電池續航時間短的問題。局部的痛點就是某個領域、某個方面令人頭痛或令某部分人頭痛的問題，比如疑難重症病人看病難看病貴的問題、邊遠地區中小企業招人難的問題等。

根據以往的經驗，誰發現痛點，並拿出可行的解決方案，誰就能因此迅速發展並引領潮流、打造新生態、創造新業態、實現新增長。

比如阿里巴巴創始人馬雲發現中小企業生意難做，主要是信息不對稱、不暢通，一邊是企業有產品沒渠道、沒銷路，一邊是消費者購物要耗費大量時間和精力。為了解決這個痛點，創建了連接廠家和消費者的淘寶、天貓等購物平臺，既解決了企業產品銷售難的問題，又極大方便了消費者購物，引領了中國電子商務的潮流，也因此不斷髮展壯大，使阿里巴巴成為國際性知名大公司，其個人財富和影響力更是與日俱增。

又如滴滴出行創始人程維，為了解決打車難的痛點，推出了招車軟件滴滴打車，改變了傳統路邊招手攔車而且打車難的狀況，並在軟件功能上不斷完善，將線上與線下有機融合，既最大限度方便和優化了出行人的打車體驗，也改變了出租車司機漫無目的跑空車、被動等客的載客方式，公司依託平臺服務賺取利潤，實現了三贏，引領了人們出行的新生態。程維這位80後以4年的時間在2016年以120億元的身價排名胡潤IT富豪榜第28位，並獲得了國內、國際的諸多榮譽。

還有餓了麼、美團等送外賣公司，解決了人們吃飯方面的痛點，形成線上線下完美生態鏈，也迎來了企業的飛速發展和創始人張旭豪、王興個人的巨大成功。

這些都是利用解決人們某些方面的痛點，創新商業模式，從而取得企業和個人成功的典範。

隨著社會的發展進步，人們日益增長的對美好生活的需要，還會產生許多需要解決的痛點。無論是普遍痛點還是局部痛點，誰洞察了先機，先行一步，提出可行的解決方案和新商業模式，誰就能贏得未來！

言有方

陳博認為 商業模式是闡述企業如何創造價值，傳遞價值和創造收益的基本原理。

基於陳博價值創造模式基本原理，未來商業模式創新進入價值創造時代，客戶痛點、客戶體驗和價值創造是企業進行商業模式變革的最重要三個關注點。

2013年在全球職創聯盟會議，我和德國職創聯盟 創始人瑞德.斯蒂夫討論職創如何轉型升級的時候，瑞德給我提出一個問題“中國，為什麼沒有一套屬於自己的商業模式設計系列工具”。瑞德建議我接受挑戰，設計出一套符合國內商業環境的商業模式創新設計工具，來幫助國內企業進行商業模式創新。陳博花費三年零四月時間，分析了172家公司的商業模式，設計了78套商業模式原型，終於編寫完《商業模式梳理工具》這本書。

本書帶給你深入理解商業模式本質的洞察力。本書闡述了實踐中的模式及其相關的調整優化與創新設計、實施技術，指導你在激烈的競爭環境中如何設計你的創新商業模式，並探討如何領導你所在的企業成功實施你的創新商業模式。沒錯，你已經注意到了這不是一本典型的講解戰略或管理的書籍。我們設計了一種簡潔，易懂的可視化板式，向你展示了需要了解的核心內容，書中核心內容多以列表、繪圖和思考問題形式呈現出來。我並不想一寫一本關於商業模式創新的心靈雞湯式書籍，盡力為那些渴望設計和重塑商業模式的企業家、夢想家、遊戲規則改變者設計一本工具型圖書。

陳博

嚴格的說，發現並解決痛點，是商業模式的重要環節，不等於全部。雖然說，發現痛點並解決痛點是商業模式的最重要環節，也是首要環節，但真的不等於全部。

商業模式，各門各派的定義很多，各有不同。下面，試著選擇一個模板與痛點對對號。

1、客戶細分。即，我為誰服務。就是要搞清你的客戶是誰的思考。

2、價值主張。即，我幫助客戶解決什麼難題，或滿足客戶什麼需求。注意，你的主張決定了你解決客戶“痛點”問題，“痛點”在這裡。

3、客戶關係。即，我與客戶建立什麼關係？如，師生關係、保姆與主顧的關係。

4、渠道通路。即，通過什麼把我的價值主張交付給客戶。如，小米把科技成果交付給客戶的渠道通路非常明顯，有心人研究一下就能明白。

5、收入來源。即，我做了以上四條，能給我帶來什麼好處（以貨幣衡量）。

6、關鍵業務。即，我要把以上五條做好，要開展哪些必須的業務。比如，營銷業務、銷售業務、財務管理……

7、核心資源。即，運行以上七條，我已要哪些資源可為利用，並且有明顯競爭力。除此之外，還需要建設哪些資源，並使之成為我的核心資源。

8、重要合作。即，我必須得到誰幫助，才能使商業模式運轉。比如，供應商。

9、成本支出。即，我運轉這個商業模式，需要付出什麼（全部換算成貨幣）。如，人力成本、採購成本、辦公成本等。

0、需要說明一下，收入來源減成本支出，大概就能看出來有沒有利潤可圖了。

以上，是商業模式九模塊，僅以此佐證觀點。

關鍵字: 衣食住行 商業模式 創業