引言：几年前快没落的步步高的段永平，转身逆袭成功，如今他创造的OPPO和vivo，在中国手机销量上完爆了苹果三星，蓝绿厂手机合计的销量占据整个中国手机市场大半壁江山，达到近1.5亿部。其中，OPPO在国内的市场份额高达16.8%，vivo则为14.8%。相比之下，苹果去年在中国的出货量下降了23%，大约为4490万部，以9.6%的市场份额排在第四位。当这份消息在一线城市的年轻人的朋友圈传阅中的时候，拿着华为和苹果，他们对这份“看不见”的光荣，一脸懵逼。那究竟为什么会出现这样的全体懵逼，OPPO和vivo他们是怎么成功逆袭的？
“看不见”的光荣
为什么一线城市的年轻人身边几乎接触不到OPPO和vivo，当看到它们销量第一的数据，惊讶的合不拢嘴。这是由于中国市场的三维立体化层次导致的。
中国这样一个巨大的市场，首先从城市层级上，从一级城市、省会城市、地级市，到县城、乡镇、村庄，六个层次的差异很大，所以在一级城市的人可能看不到省会城市的人平时惯用的品牌。
第二，幅员辽阔的中国地理距离很大，比如南方可能和北方也有巨大的区别，民族地区之间有不同的文化差别。
第三，在年龄层次上，中国过去50年的快速发展，让年代不同的人们有巨大的意识鸿沟，这样的鸿沟延伸到了消费端，他们有着完全不同的消费习惯，品牌知名度获取渠道。在这样的国情下，OPPO和vivo，瞄准了三四五六级城市的年轻人市场，对这部分人群进行精准的营销定位，一句话概括就是：
基于精准目标市场定位的整合营销，基于中国多层次市场的深度营销。
我们先来看一看目标市场的定位。从品牌的调性来看，OPPO和vivo比较年轻，比较东方，比较清新。品牌的调性反映了其所面对的顾客。这两个品牌的目标顾客很显然是年轻人。向下可以延伸到学生，比如高中生、大学生，往上可以延伸到小白领（城市里二十五六、二十七八岁的小白领）。
在功能上，近一段时间以来，OPPO、vivo都在主打照相这样一个价值维度，单反、双摄像头、1600万像素、柔光自拍、“照出你的美”等等。用这样的一些价值诉求和价值主张，很简单，吸引了大量的年轻的、比较爱美的、有点自恋的、热爱生活的消费者。
面对这样的顾客群，在推广和宣传上，这两个品牌也同样是一个系统的整合性的考虑，比如说去抢占一些目标人群高度关注的注意力资源（高流量明星资源）。很好的乘上了国内现在日益增长的粉丝经济快车，所以OPPO和vivo采用的营销方法就是谁红找谁代言推广，曾经找过宋仲基，现在找彭于晏，杨洋，陈伟霆，杨幂，TFboys李易峰等流量小生。而且能够紧跟市场潮流变化，除了代言以外，比如今年夏天中国有嘻哈带火了一批rapper，立即就第一时间找节目里人气最火的pgone推出了一首郎朗上口的OPPO嘻哈广告歌。这样迅速、强势的广告策略，给品牌带来了持续不断的大量曝光度和粉丝的簇拥。
除了请明星之外，这两个品牌在传播的媒体上，包括一些重大的事件、重大的庆典、重要的电视栏目，它们基本上都在现场，从不缺席。选择一些顾客认同度比较高、一定能够引起广泛反响的媒体和事件来进行广告的投放。很多人把营销复杂化，要大数据云云，其实像这样的媒体选择，基本上不需要什么大数据分析，凭经验，凭对媒体的理解和观察就能够得出正确的结论。
OPPO、vivo主力产品的销售价格在2000-3000元之间，不能算很便宜。说到这里我们就不得不提到，手机这种产品比较有意思的地方。手机这种产品除了实用性的功能之外，有很强烈的心理价值。凡是有心理价值的产品，如果太便宜，对顾客来说，就是没有面子，就显得自己的收入不是很高。OPPO、vivo产品的价值定位，强调了高品位的体验和社交功能，其实是很精准的。
典型的深度营销
OPPO和vivo采取了相对传统的一种营销模式。这种模式在中国市场上已经出现很久了，一度是消费品营销的主流模式，也就是所谓的深度分销。分销这个概念，有的时候容易引起歧义，因为国际惯例的分销和中国的批发比较接近。广义的分销，其实就是销售，也包括零售。有些行业也把分销说成是零售。深度分销目前已进化为深度营销，因为深度分销比较强调渠道、强调终端，实际上现在的深度营销又有了进步，是一种立体的营销，不光是在渠道和终端环节上发力，而是包括品牌推广、产品定位等的系列、整体做法。
具体OPPO和vivo是通过以下来方面打造深度营销的 :
掌握流通价值链-决胜终端
OPPO、vivo下面就要讲到它们成功的非常重要的一个支柱是：渠道和终端。
中国三四五级市场渠道比较分散，分散也就意味着谈判力比较弱。如今线上有京东、天猫，线下有苏宁、国美。这些寡头在跟上游制造商博弈的时候，是占主导地位的，因此导致制造商不得不让利给寡头，最后导致利润被压缩。
掌握流通价值链，我们从下游看，首先要掌握零售环节，掌握终端环节。
从OPPO、vivo的实践看，掌控终端大概有这么几个动作或做法：
第一个动作是精细化的终端布局。
首先要通过调查了解一个县城大概有多少个卖手机的，一开始开几家店，选择哪些经销商、零售商合作。在零售终端层面，需进行策略型的布局，保持好零售终端之间的协同关系，避免横向的冲突，乱价或者诋毁等等。品牌比较小的时候，渠道宽度可以窄一点。随着品牌地位的提升，宽度可以慢慢拉大。
第二个动作就是终端的建设。
包括硬件的建设和软件的建设。硬件的建设，比如店头、店招、柜台、门前的拱门、气球等等，抢占零售终端的宣传资源。软件的建设就是促销员队伍建设，派大量的、强劲的、有力量的促销员进入终端，当然也可以去培训合作经销商的促销员。
有了硬件和软件之后，第三个动作是激活终端，即终端活性化。
始终把终端的温度保持在一个高度，天天有活动，3天一小搞，7天一大搞，强劲的推广和促销。这样，消费者一进入卖场，就进入了一个信息高度密集、温度非常高的“场”。进入这个“场”之后肯定就要消费。
在决胜终端的软件方面，这两个品牌在国内基本上已经做到极致了，包括怎么接待，怎么说话，怎么和顾客沟通，怎么介绍产品，等等。这种背景下，其他的品牌在同一个卖场里，如果没有采取和这两个品牌一样的做法，份额就被OPPO、vivo一点点抢走了。这种战术叫做渐进式地增加零售张力。
提高渠道动力
提高渠道的动力，就是让经销商（首先是零售型的经销商）有非常强烈的意愿去力推OPPO和vivo的产品。尤其是三四五级市场的消费者，比较容易受到推广和渠道推荐的影响，自主决策的成分要稍微少一些。这时候，提高渠道动力的关键是保持价值链利益的均衡，即厂家挣多少，代理商挣多少，零售商挣多少，要有一个合理的切分和界定。
为了保持零售商的销售意愿，企业一定要维持住市场的秩序，这个市场的秩序就是价格体系。一旦价格体系混乱，整体渠道利益的结构就被破坏了。
首先，上游的供货口不能多，即流到各个零售终端去的水流要从一个渠道里流出来,比如说从一个区域的代理商流出来。不能让零售商到哪儿都能拿到货。到批发市场能拿到货，到运营商能拿到货，到线上也能淘到货，这个就乱掉了。最恐怖的事就是多个出货口；对零售商来说，有多个货物来源，但是每个出货口的价格水位不同，就像大坝一样，大坝上有好几个孔，不同的高度，一定是水流汹涌。
市场化交易，一体化管理
掌握渠道价值链的关键之一在于上游对零售终端的辅导、支持。主要是来自于区域的代理商以及厂家的营销组织。中国市场很大，县、乡镇很多，零售终端数量庞大，去中介化是很难的，大多数企业还是要保持和一些区域代理商的稳定合作。这个传统从步步高的时代就传下来了。比如说自己的员工去成为代理商，比如和代理商双向参股；和代理商结成利益共同体，深化双方长期稳定的合作关系。
这样的一种合作模式，就是“市场化交易，一体化管理”，即厂家和代理商之间是市场化的交易，只有市场化交易才能确定各自的责任边界，才能形成理性的交易行为。这样就可以避免无限制地压货，也不会像厂家自己办的区域销售公司那样，库存成为不可承受之重。
所谓一体化管理，是指厂家和代理商在文化上、流程上、信息上、运作模式上是一体化的。在一体化管理的基础上，代理商执行厂家的用意、策略、主张，去服务终端，去管理终端。这样，厂家避免了区域营销团队过于庞大、代理商也保持激情，避免了能力滑坡。
精细化的渠道激励政策
终端管理里的很重要的一点是精细化的渠道激励政策。主要做法是：分品种短周期——不同的品种比如X9、R9这样不同的产品系列，给零售商下达任务短周期任务（比如一个月甚至更短的时间）完成任务的话，每台既有销售的利润空间，再会给经销商或零售商额外的激励。这样针对经销商很柔性地、细致地制定奖励政策，对于逐步扩大零售份额，非常有效。
精细化的奖励政策，是基于对数据的掌握，如对经销商经销存的数据的动态掌握，对流速（产品销售速度）的了解而实现的。所以实时的数据采集系统对于深度营销至关重要。
营销决战在店外
上面就是我们讲的掌控流通价值链的一些做法，是基于渠道和终端的。现在深度分销已演变成了深度营销，也就是说，对市场的掌控、市场的开发已不仅仅限于零售终端了。这里我提出一个营销理念，就是营销决战在店外。
这两个品牌，经常以零售终端为根据地、为阵地，走出去，到小区，到电影院，到广场，到各个消费者出现的多场景里去，进行主动营销，举办一些主题性的促销活动，到店外去引流。这里边也有点互联网的思维。我们不能认为引流只发生在虚拟空间，发生在线上，其实线下也是要引流的，也要把顾客挖掘出来，把潜在的顾客挖掘出来，这样，对其他品牌来说就是釜底抽薪了。
团队是胜利的根本保证
OPPO、vivo每个区域市场，无论是厂家自己的业务团队（包括导购团队），还是经销商的团队（包括零售商的团队），规模相对较大，都有非常强的敬业精神和激情。深度营销模式实际上是人员密集的。
深度营销这种模式，最终的战斗力和保证在于团队的管理、团队的建设，这也是这个模式不容易被别人模仿和学习的地方。因为构建这样一个团队非常难，利益上要广泛的共享，文化上就有高度的一致性。这两个品牌即员工持股的范围是比较广的，业务员的收入是比较高的。光收入还不行，还要有相应的配套措施，比如员工的训练啊，对员工的关怀等等。从OPPO、vivo营销团队建设的实践上，选用优秀的大学生，将他们培养成有文化、高素质、骁勇善战的营销尖兵至关重要。
步步高从过时衰竭的产品泥泞中，提炼出了核心资源和内部能力，嫁接到了新的市场、新的理念、新的产品上，复制了以往的成功，而企业则迈过过去逐渐被替代和衰落的产品，大步向前，逆袭成功。我相信OPPO和vivo的做法，会给那些坚守营销的本质、坚守营销基本规律的企业带来更多的信心。总有人在寻找新的模式，但其实我们不要被一些浮躁的概念化的东西所吸引，往往回归本质地卖东西才是真正的硬功夫。任何模式都是手段，和顾客形成水乳交融的关系才是营销的本质。
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