相信大家都認同，高管的績效考核，應該與普通員工區別對待。目前企業最常用的就是績效對賭機制。今天我借用一個鮮活的案例和大家分享一下為高管設計對賭機制時需要注意什麼？
►案例：
一家教育培訓公司，老闆姓張。隨著線上教育的興起，老張對IT部門的重視程度也日益攀升。這家公司有一位高管姓蔣，負責信息技術部的運營與管理，俗稱IT總監。
老張不懂技術，更不懂線上推廣，他從蔣總的工作中感受到了踏實與勤奮，而沒有感受到驚喜，他認為蔣總的潛能還有很大的提升空間。此時，蔣總的工資收入主要由三大部分構成：基本工資、福利性補貼、績效工資。
其中績效工資是以季度考核結果決定的，績效工資佔總體收入的 10% ，每個季度蔣總穩穩地拿著他的績效工資，上下浮動不大。老張有一些苦惱，希望能夠提高蔣總的積極性，讓企業能有大的改進。對於這樣的情況，我們會給老張以下的建議：
本著同理心設計方案
蔣總的工作能力還是較強的，只是目前缺少創新性、突破性的工作結果。如果給蔣總增加超預期獎金，增加的超預期獎金對於蔣總來說就是一份額外的收入。這樣一來，當月工作正常完成，他可以拿到20%的績效工資，如果有超預期的成果，他還能拿到一筆額外的獎金。反之，作為對賭，若是蔣總沒能完成當月工作，則 20% 的績效工資將無法拿全，超預期獎金更是沒有。
蔣總的案例中，他的績效行為因績效工資比例的提升而受到了更多的牽制。員工的績效結果決定績效工資；超預期獎金則為績效對賭，只有做的更好才能得到更多收入。由於此項激勵的存在，員工一定會更加努力地推進工作。
總之，我們在設計制度時，應更多站在企業利好的角度，同時兼顧員工利益。有舍就有得，企業如果只考慮以最低成本去對待員工，那員工一樣會以最低付出去對待企業。
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