相信大家都认同，高管的绩效考核，应该与普通员工区别对待。目前企业最常用的就是绩效对赌机制。今天我借用一个鲜活的案例和大家分享一下为高管设计对赌机制时需要注意什么？
►案例：
一家教育培训公司，老板姓张。随着线上教育的兴起，老张对IT部门的重视程度也日益攀升。这家公司有一位高管姓蒋，负责信息技术部的运营与管理，俗称IT总监。
老张不懂技术，更不懂线上推广，他从蒋总的工作中感受到了踏实与勤奋，而没有感受到惊喜，他认为蒋总的潜能还有很大的提升空间。此时，蒋总的工资收入主要由三大部分构成：基本工资、福利性补贴、绩效工资。
其中绩效工资是以季度考核结果决定的，绩效工资占总体收入的 10% ，每个季度蒋总稳稳地拿着他的绩效工资，上下浮动不大。老张有一些苦恼，希望能够提高蒋总的积极性，让企业能有大的改进。对于这样的情况，我们会给老张以下的建议：
本着同理心设计方案
蒋总的工作能力还是较强的，只是目前缺少创新性、突破性的工作结果。如果给蒋总增加超预期奖金，增加的超预期奖金对于蒋总来说就是一份额外的收入。这样一来，当月工作正常完成，他可以拿到20%的绩效工资，如果有超预期的成果，他还能拿到一笔额外的奖金。反之，作为对赌，若是蒋总没能完成当月工作，则 20% 的绩效工资将无法拿全，超预期奖金更是没有。
蒋总的案例中，他的绩效行为因绩效工资比例的提升而受到了更多的牵制。员工的绩效结果决定绩效工资；超预期奖金则为绩效对赌，只有做的更好才能得到更多收入。由于此项激励的存在，员工一定会更加努力地推进工作。
总之，我们在设计制度时，应更多站在企业利好的角度，同时兼顾员工利益。有舍就有得，企业如果只考虑以最低成本去对待员工，那员工一样会以最低付出去对待企业。
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