能力與崗位的匹配，特別是各層級管理者的能力與崗位的匹配，是一個從未解決的老問題。正如彼得原理所說：在一個等級制度中，每個員工趨向於上升到他所不能勝任的地位。這話其實不太準確，員工的不能勝任很大程度上是由於“被提升”，責任更多在於人力部門，雖然員工本人未能主動尋求改進也是原因之一。

當今，對領導力的需求遠遠大於供給，這種供不應求的現象隨處可見。幾乎每一期《華爾街日報》都有關於著名公司從外部聘請頂尖高管人員的新聞。對領導人才的旺盛需求使得獵頭公司生意興隆。為了能夠吸引頂尖商學院的畢業生到自己的公司工作，諮詢公司更是開出了六位數的起薪。像麥肯錫一樣，許多諮詢公司也都花大量時間制定專門的戰略來應對“人才戰爭”。為了擁有那些最優秀、最聰明的人才，幾乎每家著名公司都試圖用豐厚的薪水作為獲得“明星”的籌碼。

這種過於激進，有時甚至是不顧一切地試圖從公司外部招聘人員的做法，表明公司現有的領導梯隊模型存在不足。由於公司的內部培訓、指導以及其他培訓項目都無法使領導梯隊保持完整，公司不得不從外部尋找合適的人選。當然，出色的領導者數量有限，所有公司都在爭奪他們，這就導致即使將他們成功招募進來，他們也會在各個公司之間不停地跳槽。

因此，需要一種能夠讓公司的領導梯隊保持完備性和流動性的新方法。說起來容易，做起來難。由於對領導者的要求在快速變化，大多數領導人才培養模型無法適應新的變化。不過我們發現，有一種方法頗為可行，它囊括了針對不同領導層級的不同要求。在介紹領導梯隊模型以及該模型的工作原理之前，我們將向你展示當領導者供給無法及時跟上時，領導者的需求如何發生變化。

第一階段：從管理自我到管理他人

新員工工作的最初幾年是個人貢獻者。無論他們從事的是銷售、會計、工程或是市場工作，對他們能力的要求主要是專業化和職業化。他們通過在計劃時間內完成任務來做出貢獻，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升。隨著工作年限的增加，他們學習的內容包括工作計劃、進度管理、工作內容、工作質量和工作的可靠性，需要提高的工作價值觀包括公司文化和職業標準。當他們成為業績出色、技術熟練的個人貢獻者時，特別是當他們能夠有效地與他人合作時，公司往往會增加他們的職責。如果他們能夠熟練地勝任這些工作，並遵循公司的價值觀，那麼他們就將被提升為一線經理。

在領導力發展的第一階段，應該學習的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。一線經理需要學會如何管理他們的時間，使得他們不僅能夠完成自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。一線經理不能把所有的時間都用來“救火”、捕捉機會或者只顧自己，他們必須從自己做事轉變為帶隊伍做事。

第二階段：從管理他人到管理經理人員

相對第一階段而言，領導力發展的第二階段經常被忽視。儘管它是構成一個公司管理基礎的重要基石，選拔和培養了公司未來所有的領導者，但很少有公司在領導梯隊培養體系中做好這個環節。

與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經理人員仍然要承擔一部分個人貢獻。但在第二階段，他們不再需要直接做出個人貢獻。他們必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經理，分配管理工作，評估下屬經理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全局性戰略問題，並積極地給予支持。

第三階段：從管理經理人員到管理職能部門

這個階段的轉變比想象的要困難。從表面看，管理經理人員和管理職能部門的工作非常相似，但實際上卻存在一些顯著的差異。前者是部門總監，後者是事業部副總經理，同時主管幾個相關部門，他們需要跨越兩個層級與員工溝通，因此需要培養新的溝通技巧。此外，他們還必須管理自身專業以外的其他工作，這就意味著他們必須懂得專業以外的工作，而且還必須學會評估它的價值。

領導力發展的第三階段要求管理者更加成熟。一方面，成熟意味著他們的思考和行動像事業部副總經理，而不是部門總監。另一方面，也要求他們有開闊的、長期的戰略眼光，對於他們所主管的部門有前瞻性的、準確的長遠考慮，這常常給他們帶來巨大的挑戰。在這個管理層級，他們的領導能力主要體現在制定職能戰略，以確保業務領先於競爭對手。他們必須通過促進開發更具創新性的產品，或者開拓新的渠道來實現部門最大價值。他們必須推動主管部門獲得持續發展的競爭優勢，而不是僅僅取得短暫的輝煌。

第四階段：從管理職能部門到事業部總經理

在新的崗位上，可能有更多新的、不熟悉的工作等著他。對於那些只在一個部門工作過的人來說，事業部總經理崗位意味著以前從未接觸過的新領域，因為突然之間他們將面對許多不熟悉的工作，承擔前所未有的責任。他們不僅要學會管理不同的部門，而且需要熟練地與各方面的人員協同工作，敏銳地意識到各部門的利益點，並清楚、有效地與各方面人員溝通。更具挑戰性的是，如何兼顧長遠目標與近期目標，取得恰當的平衡。事業部總經理必須完成季度利潤、市場目標、產品計劃和人員管理目標，同時兼顧未來3～5年目標的實現。這種平衡持續困擾、考驗著事業部總經理，要求他們投入更多時間思考，併成為善於思考的領導者。他們不需要每天去做具體的工作，而應該把更多的時間用於分析和反思。

當事業部總經理不能實現這種轉變時，公司的領導流程就受到阻滯。例如，一個常見的問題是，事業部總經理對支持性部門重視不夠。指導和激勵財務部、人力資源部、法務部和其他支持性部門是至關重要的工作。當事業部總經理不理解或者不重視支持部門的貢獻時，這些部門的員工就不會盡職盡責。如果領導們輕視或者忽略了他們的作用，他們在工作中會三心二意，甚至玩起公司政治，導致公司內部矛盾重重。即使事業部總經理並不瞭解某些部門的工作，他們也必須學會獲得各部門經理的信任、建議和反饋。

第五階段：從事業部總經理到集團高管

這個領導力階段看起來沒有什麼難度。人們總是認為，如果你能夠成功地管理好一項業務，那麼你也能夠管理多項業務。這種認識的錯誤源於他們不瞭解這二者的區別。事業部總經理關注自己親自管理的業務的成功，而同時主管多個業務的集團副總裁，關注事業部總經理的成功。這是一個重大的區別，因為有些領導者只有當成功大部分都歸功於他們時，才會獲得滿足。可以想見，一位集團副總裁如果不能關注他人的成功，就不能夠激勵和支持下屬管理人員獲得成功。或許他的工作會讓他有挫折感，因為他確信自己比下屬任何一位經理幹得都出色，但卻不能夠親自去做。在上述兩種情況中，公司的領導流程都會受到阻滯，副總裁對主管部門要麼支持不夠，要麼干預過多。

這個階段要求領導者在四項關鍵技能方面進一步提升。第一項技能是，集團高管必須擅長評估資金調撥和人員配置的戰略規劃。這是一項複雜的商業技能，包括學會正確的提問，有效地分析數據，以及從公司的角度去理解哪些戰略規劃最有可能成功，最應該得到支持。

第二項技能是培養事業部總經理。他需要清楚哪些事業部副總經理的能力最適合擔任事業部總經理，並提升自己的教練輔導能力。

第三項技能是評估業務的投資組合策略。這與事業部的戰略有很大不同。他第一次需要問以下幾個問題：我們有合適的業務群嗎？為確保當前和未來的贏利，需要增加什麼業務？削減哪項業務？調整哪項業務？

第四項技能是集團高管必須精於評估自己的核心能力，採取冷靜客觀的態度，評估手中的資源，基於分析和經驗做出判斷，而不是盲目樂觀。

在這個階段，領導者能力獲得更加全面的發展。領導者可能掌握了必要的管理技能，但如果他們沒有開放、善於學習的思維，他們的領導才能就不能夠完全發揮出來。集團高管需要處理多項業務帶來的複雜性，考慮社區、行業、政府和各種禮儀活動。他們必須為做出重大決策承擔更大的風險和不確定性，並且要做好準備在這個崗位上工作很長時間。他們也要清楚華爾街對公司贏利的期望。在這個工作範圍很大的崗位上，集團高管不能再用專家的心態去工作，他們需要以更加開放和包容的眼光去看待各項工作。

第六階段：從集團高管到首席執行官

當公司高層領導力出現問題時就會影響全公司。一位首席執行官，如果沒有完整地經歷所有發展階段，他的工作可能不僅影響其直接下屬的工作績效，而且會影響公司全體員工的業績表現。他不僅不能有效地培養其他管理者，而且也不能勝任首席執行官的崗位。

領導力發展的第六階段，其轉變更多地集中在經營理念而不是管理技能方面。首席執行官必須確認自己的角色和職責。作為一位組織的最高領導，他必須是一位有著遠大抱負的思想者，同時善於建立公司的運行機制，推動公司實現每個季度的業績目標，並確保公司長期戰略目標的實現。權衡取捨是首席執行官日常的功課，他們必須學會適應和掌握這門藝術。此外，敏銳地覺察並熟練地處理外部利益相關者關係、重大的外部變化以及積極主動地加以應對，變得越來越重要。首席執行官必須具備重視外部關係的視角。

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