德魯克曾經說過，一個商業模式的有效性也就持續7-8年。而現實中許多企業囿於思維慣性，以及巨大的市場誘惑，更多的會一條大路走到絕。樂高很幸運，它靠自我覺醒終止了一路狂飆，絕地逢生，並得以迴歸使命——“讓孩子享受建造的快樂和創造的驕傲”，從而重啟未來無限可能。而支撐樂高百年大業的三大價值鏈才是最重要的，它們是什麼？（氫創社轉）
名家案例研究與點評
中國向有“富不過三代”之說。這句話在世界著名的玩具公司——樂高身上也一度應驗了。所幸的是樂高最終與死神擦肩而過，演繹出一段驚心動魄的起死回生的商業傳奇。
【生死時刻】
1979年，當樂高的權柄傳到家族第三代克伊爾德·柯克·克里斯蒂安森手裡時，經歷了一個過山車般的驚險起伏。
克伊爾德承接祖父、父輩的榮耀，推行各產品線擴張的模式，將樂高的市場能量發揮到了極致，公司連續15年高速增長。直至1993年，隨著電子遊戲和計算機遊戲的普及，公司內外各種不利因素集中爆發，樂高出現歷史上第一次虧損且額度較大，計4780萬美元。同年，樂高有史以來第一次解僱員工，約1000名員工被辭退。
克伊爾德面壁思過，他果斷地引進職業經理人布拉格曼——曾被媒體譽為“奇蹟創造者”。自己雖然身為CEO，實則只專注於玩具研究。
布拉格曼團隊將關注點放在銷售業績的增長上，圍繞著“7條創新法則”，在產品研發鏈上進行發力，不斷擴張產品供應鏈，陸續進入到建築玩具、玩偶、人物遊戲、網絡軟件、學習概念、主題公園、電視及出版、音樂、零售等眾多領域。
這種東方不亮西方亮的多元化策略，使得樂高在1999年到2002年初嚐到利潤甜頭後，到了2003年便直線下跌——公司負現金流高達1.8億美元，大量貨物積壓在樂高的庫房和零售商的庫房。專業人士統計預測，樂高到年底將拖欠10億美元資金，有可能陷入萬劫不復深淵！
克伊爾德悚然驚醒！一場自我救贖的行動開始了。
2004年1月，克伊爾德辭退了布拉格曼，聘請歐洲最具權威的財務總監之一、時任大型銀行丹斯克銀行的CEO傑伯斯負責財務監督，任命2001年從麥肯錫加盟樂高的克努德斯托普擔任首席戰略官和候補CEO，克伊爾德自己則作為公司的精神領袖、形象代言人，重新拉起了以3人為核心的新領導團隊。
這次他們作對了一件事——跌倒谷底的樂高被打回原形，也迫使決策者重回原點，遵循客戶原則進行深刻反思：誰才是樂高的客戶？而樂高到底能為客戶做什麼貢獻？他們認識到，只有發揮自己的長處，為合適的客戶做貢獻，才能制定出合適的戰略，重新活出自己。
由此，他們確認自己的核心客戶就是“喜歡積木的兒童”，他們的年齡在5-9歲。這是對新時代兒童生活方式的深入思考後，重新得出的結論。
是的，這些孩子是被電子遊戲包圍的一代——過去樂高錯誤地認為：電子遊戲會替代積木類玩具，並因此充滿了惶恐與不安，類似今天的互聯網焦慮症。而事實上，總是有一些孩子，或者某一個年齡段的孩子，他們喜歡積木類的玩具——這和他們父輩的童年並沒有什麼兩樣！
曾幾何時，樂高想當然地就把兒童遊戲的消費群體分成了對立的兩部分：喜歡電子遊戲的，喜歡玩積木玩具的；而樂高要爭取的是不喜歡積木玩具的兒童，以便擴大消費群體的基數。現在，樂高終於知道電子遊戲和積木玩具並不是對立的，而是可以相互補充、融合的。難道不是嗎？幾乎所有的兒童們，既喜歡電子遊戲也喜歡積木玩具。
正確理解了市場，正確理解了消費者，正確理解了消費者的生活方式以後，樂高重新找回了自信，產品得以重新回到了自己能力的核心——積木類玩具——找到了那個獨一無二的自我，重新活了回來。
這個案例的現實意義不言而喻。但樂高到底經歷了什麼？它是如何在一場迴歸中找到未來之路的？更重要的是，支撐其“善待消費者”美好願望的是什麼？真相常常深藏在歷史的河底，只有復原了真相才能觸及事情的本質。
————————————————————————————————
【案例覆盤】
樂高是一家族企業，至今公司總部仍然設在誕生地——丹麥日德蘭半島的比隆小鎮，同時在美國艾菲爾德、英國倫敦、中國上海和新加坡設有地區總部。其商標“LEGO（樂高）”，是由丹麥語中的兩個單詞“LEg GOdt”的首字母拼湊而成，意思是“好好玩”。
這家讓人們好好玩的玩具公司，已經是享譽全球的跨國公司。每年樂高生產幾百億塊樂高積木，銷往140個國家，幾乎遍及全球的各個角落。營業規模也達到了較高水平，2017年公司營收為350億丹麥克朗（約合58億美元），尤其在中國市場獲得兩位數增長。
樂高在86年的發展史中，已經在全世界範圍內建立起了品牌信仰。伴隨著一代又一代人的成長，被譽為“有史以來最受歡迎的玩具”。樂高擁有數量巨大的“樂高迷”，樂高陪伴著他們度過了幼兒、兒童、少年，甚至青年和中年，培養起了宗教般的信仰情懷。
樂高家族至今已經傳承了四代——
第一代：奧勒·柯克·克里斯蒂安森，開拓產品供應鏈
1932年創立樂高，執掌樂高20多年。
奧勒是一位優秀的木匠，曾經做過溜溜球、動物玩偶、小卡車等木製玩具，常常惹得孩子們愛不釋手。妻子不幸早世，奧勒需要照看4個孩子，還要維持生計。有沒有一個辦法可以讓二者合二為一？一天，他忽然想到，做積木遊戲能引導孩子動手、動腦，有利於孩子的成長，還可以投入商業運作。說做就做，他立即著手創辦了一家這樣的公司。
當時的積木玩具都是參照生活中的家禽和物件，沒有什麼創意與研發。但奧勒從一開始就關注產品的質量。
一次兒子哥特弗裡德耍小聰明，在給木製鴨子刷漆的時候，沒有按規定的刷三遍漆，只刷了兩遍。他還以為給家裡省了錢會獲得父親的表揚，不料看到的卻是父親的暴怒。他被勒令立即到火車站取回那些鴨子，連夜補刷了第三遍漆。
樂高初期命運多舛，先後經歷了經濟大蕭條、“二戰”時期德軍佔領丹麥等困苦的歲月。1942年由於電路短路引發大火，公司被燒燬。奧勒沒有放棄，他在1944年重建新工廠，並引進了能提高生產效率的生產流水線。
1947年，奧勒敏銳的覺察到塑料將會普遍應用，玩具行業也不能例外。他以12倍於當年利潤的價格，購買了塑料注射成型機，成為了丹麥擁有塑料成型機的第一人。接下來的10多年，他們逐步拋棄自己熟悉的木材製作技術，專注於塑料製品的研發。
【點評】：創業階段聚焦於“產品供應鏈”。產品供應鏈有三個衡量指標：成本、質量、交貨期。奧勒抓住了供應鏈的要害，首先在於質量。他從產品質量入手，在生產工藝、產品材質等環節提升產品品質。並在整個企業的運營過程中，通過宣傳、檢查等方式不斷強化這一點。這同時給樂高注入了基業長青所不可或缺的基因，也成為了樂高的企業宗旨（組織原則）：即“只有最好才是好（Det bedste er ikke for godt）”。
第二代：哥徳弗雷德·柯克·克里斯蒂安森，開拓產品研發鏈
1950年被任命為樂高總經理助理，正式參與樂高公司的高端決策。
奧勒的兒子——哥德弗雷德一上任就創造了歷史，他做了一件影響深遠的事情——開創了樂高的產品研發時代。
樂高普通積木與改良後的積木
1950年之前，英國發明家希拉里·費舍爾·佩奇改造了普通積木，研發出鑲嵌式自鎖定積木。積木是2*4的方塊，上面帶有小凸起，下面是中空的。解決了普通積木不容易固定的缺點，但也不太穩固。
哥德弗雷德在希拉里的基礎上堅持改進，反覆試驗後終於取得成功。一個積木塊的上面是栓柱，下面是孔。栓柱與孔因摩擦能形成恰到好處的結合，兩個積木塊，既能咔嗒一聲就結合到一起，非常牢固；稍微用力，又能把這兩塊積木分開。1958年1月28日，樂高在哥本哈根申請了專利。
據說，8塊樂高4*2的積木，理論上有915103765種拼法。谷歌的聯合創始人拉里·佩奇就曾經用這種樂高積木拼砌出一個全功能的噴墨打印機。
哥德弗雷德的第二項創舉是：讓樂高積木具有兼容性，形成樂高積木系統。即不同套裝的積木都能互相兼容、無縫地連接到一起。這樣，每出版一套新的積木，就同時擴展了樂高的積木系統。玩家從樂高的產品系列裡買到任何套裝，都能搭接一起。這大大促進了樂高產品的銷售。
為達到這個效果，哥德弗雷德制定了樂高的六大原則：限制大小但不限制想象力；讓消費者買得起；簡單、耐用、種類豐富；男女老少皆宜；做玩具中的經典；分配渠道暢通。
哥德弗雷德的第三個創舉：設定樂高積木的創意邊界和產品邊界，崇尚“少就是多”。為了確保樂高的每個系列都能相互兼容，設計師提出的每個新元素，都要經過CEO（哥德弗雷德擔任）審批。他否定的想法遠比接受的多得多。
哥德弗雷德還限制了積木的顏色和種類。這就迫使設計師在有限的顏色中進行創意，果然出了很多好的作品，如1975年出品的F1賽車、直升機、火車站等都非常受消費者歡迎，只用9種顏色就可以搭砌成功。1977年出品的通用建築套裝，也只有幾十個形狀、7種顏色。
哥德弗雷德的第四個創舉是：讓樂高積木具有主題。自1955年，哥德弗雷德就想到讓兒童通過搭接積木理解生活，在生活模型中激發兒童的想象力，體驗創作的樂趣。“享受快樂”才是每個人創造的原動力。
樂高先開發了“小鎮”主題。樂高積木系統，有很多磚頭（方方正正的標準件）和“零件套裝”組成。兒童用一塊塊磚頭搭建出來生活場景中的房屋、車輛、街道、加油站、消防站、汽車展廳等。後來又推出了城堡主題、太空主題、火車主題、海盜主題等，有效拓展了孩子們的想象力。
其間，哥德弗雷德還傳承了奧勒的企業家魄力，終止了生產木製積木玩具。這應該是一個艱難的決定。因為，當時木製玩具還佔公司玩具產品種類的90%以上。
產品研發的同時，哥德弗雷德也會花一定的時間在產品供應鏈中的零售環節，為樂高的大量銷售打下了基礎。
【點評】哥德弗雷德具有企業家的戰略思維，作為“創二代”，他沒有躺在父親奧勒的功勞簿上，而是帶領樂高繼續創業。只不過與父親奧勒不同的是，他把更多的精力從產品的供應鏈轉移到了產品的研發鏈，其開發主要關注的是產品的標準化、系統化。
第三代，克伊爾德·柯克·克里斯蒂安森 構建客戶關係鏈
1979年被任命為公司總裁，後任公司董事長，執掌樂高近40年。
到了奧勒的孫子、哥德弗雷德的兒子——克伊爾德掌舵樂高時，真正考驗才算到了——這就是本文開始所描述的情景。
克伊爾德接手之初，延續既有優勢，給樂高帶來了15年的高速增長。他將產品線分為樂高建築、得寶、其它三個部分，其中樂高建築是樂高的核心產品，拼砌套裝；得寶是針對幼兒的大積木；其它是包括SCALA（針對女孩子的可組裝珠寶系列，1981年下線）等品牌的拼砌產品。
克伊爾德還擴展了產品主題的內涵，加入了樂高人仔系列。將圍繞著主題的敘事，與人仔的角色扮演結合起來，使得冷冰冰的樂高積木具有了豐富的故事情景、多彩的生活場景，造就了新一代的兒童遊戲，引發了樂高極速擴張。
1992年，樂高業績達到歷史最好水平，超過了50億丹麥克朗，發展為近9000名職員的集團公司。樂高在全球擁有45家分公司，建築型玩具市場佔有80%的份額。
1993年銷售勢頭開始放緩，克伊爾德所推行的各產品線擴張的模式遇到了挑戰。樂高持續了近50年的兩位數增長率掉到了個位數。
但這沒有引起克伊爾德的警惕，或者說他找錯了對策。從1994年到1998年，樂高依然在原有的戰略思路上延續著，瘋狂增加產品線數量，平均每年引進5個新的產品主題，新玩具數量是原來的3倍，但是銷售收入並沒有顯著增加，4年的平均增長為4%。
數量激增的新產品，不僅增加了生產的複雜性，還要引進新的生產設備，比如生產嬰兒玩具的PRIMO生產線、生產更靈活的塑料玩具的ZNAP生產線，這就大幅度提高了生產成本。
更為不幸的是，隨著計算機的開始普及，電子遊戲機和計算機的遊戲開始爭奪兒童遊戲市場。貌似這種開放式結局、能夠自己動手搭砌的積木遊戲，不再受兒童的青睞。
可怕的事情終於發生了——1998年，各種不利的因素集中爆發，樂高出現了第一次虧損且額度較大，計4780萬美元；也第一次解僱員工，約1000名員工被辭退，人數也不小。
克伊爾德痛定思痛，當機立斷決定換人換思路，將實際領導位置讓位給職業經理人——布拉格曼。而布拉格曼敏感地發現上年（1997年）開發的星球大戰系列獲得成功，超過了預計的銷售目標，這讓他意識到樂高仍有廣泛的消費人群，在歐美有小孩的家庭中，喜愛樂高的超過70%。於是他的團隊將關注點依然放在了銷售業績的增長上，進一步創新、擴張產品供應鏈的產品線。
樂高收購了美國加利福尼亞周的一家高科技玩具廠商——智威娛樂；分別在倫敦、紐約、米蘭建立了兒童玩具設計站點，並與東京、巴塞羅那、慕尼黑、洛杉磯等地相連，構建了樂高新的設計師網絡，努力創造、開拓新的玩具趨勢。
樂高積極推進了1995年啟動的達爾文項目，將樂高積木數碼化，為樂高積木、輪子、人仔、工具等建數據庫，並開發數字化產品，包括3D樂高動畫片、電影、拼砌指令、電視廣告等周邊電子產品。
樂高玩具的主題變得更加繁雜。如用樂高探索系列替代得寶品牌的產品，開發音樂滑輪等，擴大樂高的消費群；針對不擅長玩積木的兒童開發新產品“樂立方”，一種容易搭建的積木玩具，併為其設計了一個英雄人物——“傑克·斯通”，但於2001年就撤銷了這個系列；1999年開發沒有積木的玩具系列——“樂高存在”等。
樂高涉足的領域變得更加廣泛。如成立“樂高和斯皮爾伯格電影工作室”，製作靜態動畫片，該系列於2002年因經營不善而下線。
把1950年樂高推向幼兒園課堂的大型積木套裝，引申到樂高教育產品，分別與日本、韓國的企業合作，開發STEAM（科學、技術、工程、藝術、數學）教育市場。自2001年，僅在韓國就建了140個教育中心。1996年在倫敦郊區建立了第二個“樂高樂園”。
還在美國明尼阿波利斯建立了“樂高想象力中心”，準備渠道下沉，直接面對消費者，再開300個樂高品牌商店。樂高直接開直銷店的做法，也讓其渠道商和零售商頗感壓力，頗為不滿。
如此林林總總，樂高進入了建築玩具、玩偶、人物遊戲、軟件、學習概念、主題公園、電視及出版、音樂、零售等多個領域，戰線不僅沒有收縮反而拉得更長了。
這種東方不亮西方亮的多散策略，雖然也使得樂高在1999年到2002年斬獲一定的利潤，但是到了2003年，巨大的虧損發生了（見文章開始描述）。
生死線上，克伊爾德才有了真正的反思。然後就有了樂高這場意義重大的轉型——在迴歸中走向未來！樂高產品重新回到了自己能力的核心——積木類玩具。
那麼樂高又是如何完成這場浩大的轉型工程的？
樂高重整共經歷了三個階段：第一階段：2003-2006年，為生存而戰；第二階段：2006-2008年，創造營利性的核心業務；第三階段：2008年以後，重新進入共同的願景，實現新的增長。
第一階段，對供應鏈的產品線進行梳理，砍掉了電腦遊戲和電影工作室、樂高兒童服飾、樂高娃娃、雜誌和電視、主題公園等與積木類玩具非相關的項目。樂高放棄了再開300家零售店的設想，重新梳理分銷到零售的銷售渠道。
對供應鏈的產品工藝環節也行了規範，重新提出了積木的色彩和形狀的限制，減少每個套裝玩具的特殊組件。
對產品的研發鏈進行規範，同樣圍繞著“7個創新法則”進行創新，但要把握核心：1.真正的創新文化是需要關注成本和盈利的；2.明確5-9歲熱愛搭建體驗的男孩子是核心用戶。由此，基於積木的特徵，推出了風行於世的生化戰士、棋盤遊戲、忍者等主題的系列產品。
調整方向後，樂高重新起航了。
樂高重新回到高速發展軌道，2015年實現利潤13.9億美元，超越美國玩具公司孩之寶（Hasbro）成為全球第二大的玩具製造商。樂高積木玩具銷往全球的140個國家，僅次於美國的美泰（擁有美國女孩、風火輪、芭比娃娃和火柴盒等著名品牌）。
【點評】：企業要進行“內部價值創造流程”的建設，價值創造流程是企業做價值創造的基礎。價值創造流程由三條價值鏈構成，即產品的研發鏈、產品的供應鏈、顧客的關係鏈。產品的研發鏈，解決了研發與營銷的矛盾，以便提升產品的可交換性；產品的供應鏈，解決了生產與銷售的矛盾，以便提升產品的可生產性；顧客的關係鏈，用以深化供應者與需求者這兩者之間的關係。
第四代，托馬斯·柯克·克里斯蒂安森 深化客戶關係鏈
2016年接班，時年37歲，任副董事長。
奧勒的曾孫、克伊爾德的兒子——托馬斯接手成立於1986年的樂高基金會，該基金會持有樂高25%的股權。樂高另外75%的股份，由其家族控股公司Kirkbi A/S持有。Kirkbi由托馬斯、他的兩個姐姐以及父親共同擁有。在樂高的經營方向上，托馬斯想把教育的功能融入到娛樂之中，讓樂高玩具兼有教育及娛樂兩種功能。
樂高在家族職位招募CEO，2016年12月任命Bali Padda為CEO；半年後，任命Niels B.Christiansen為CEO[2017年6月剛從專注於基礎設施、食品、能源等方面的丹麥工業製造公司丹佛斯（Danfoss）的 CEO 職位卸任]。
2016年，樂高公司營收379億丹麥克朗（約合54億美元）；2017年公司營收為350億丹麥克朗（約合58億美元）。排除匯率影響，同比雖有下降，但是在中國市場獲得了兩位數增長。2018年1月更與騰訊達成合作事宜，瞄準新中產與二胎政策商機，在數字化領域，圍繞手機遊戲、數字化內容和兒童社交網絡安全等方向開拓。
後記：分析樂高的“三條價值鏈”，耗費了筆者兩個多月的時間。樂高86年的企業發展史，波瀾壯闊，引人入勝。一個家族企業能歷經四代，至今在積木玩具行業仍獨佔鰲頭，其秘訣是堅守自己的長處。這個長處並不能保證企業發展一帆風順，但可助力企業披荊斬棘。
1998-2003年樂高之所以深陷窘境，就是脫離了自己的使命初心。而樂高的三條價值鏈是在發展的過程中，不斷迭代和完善的。從第一代掌門關注“產品的供應鏈”中的模塊生產，到第二代掌門不僅關注“產品的供應鏈”中的模塊開發，而且關注“產品的研發鏈”的玩具主題和如何形成體系。樂高不斷的在價值鏈上做事情，以至於到第三代掌門自2004年開始關注“顧客的關係鏈”中的人——樂高的粉絲們。樂高對客戶按關係的深化程度區分為：玩樂高、迷樂高、樂高控，三個層次的價值關係是不同的。
可以看到樂高的三條價值鏈在不斷的演化，現在藉助互聯網的便利，樂高在客戶關係鏈的深化方面將可以期待。樂高的客戶關係管理對於中國企業正在探索的互聯網下的社區商務、社群營銷很有借鑑意義，我們將另外立題闡述。
【點評】這個案例對於中國企業的意義在於：很多企業沒有內部價值鏈的概念，更不清楚內部有幾條價值鏈。因此，根本沒有關注到內部價值鏈的發育。從總體上看，很多中國企業只有一條價值鏈，就是生產與銷售相鏈接的價值鏈。這樣就只能解決一個問題，使現有產品在“期量”上滿足顧客的需求。而缺乏研發與營銷相鏈接的價值鏈，則不能適應顧客需求的變化與提高。現在看，面向未來，中國企業還缺乏顧客關係管理的價值鏈，即不能把商務活動的觸角延伸到顧客的消費活動領域，從供應鏈走進需求鏈。這是中國很多企業今後的努力方向。
案例點評：包政
案例研究：張林先
閱讀更多 氫創社 的文章
