如果事實是這種情況，這一切的問題根源在於老闆身上。

應該從哪幾方面去剖析這問題呢？

這公司是以什麼樣的方式去盈利的？

如果是做大眾市場，以市場為導向去盈利，比如像賣產品、做提供服務類等信息，他們是需要員工去開拓市場，維護服務客戶的。

如果他是靠關係來做1-2個客戶，就衣食無憂，也沒想過做大，只想維持現狀就可以了，那麼這種關係型導向就抓在老闆的手上，下面的員工隨便換，能做得差不多服務就OK，甚至產品都可以向外採購，倒一手賣進去，廠家來做售後。

我們之所以要分辨出這個來，源於是要認清這家公司之所以存在這麼長時間的原因，才知道自己在這公司有多大發展或自己的發揮的價值有多大。

老闆關注什麼樣的信息？他是參與公司經營中，還是在只是掛職而已？

老闆是否參與公司的實際經營中，決定了這老闆對公司的重視程度。儘管他聽取下面的高管選擇性彙報：只說好的，不說壞的。這會有以下三種壞處：

1.停留在以前的工作印象中：有工作給人們幹，有收入就不錯了，現在是不愁請不到人。

勞動人員肯定是不缺的，但缺乏的是能與公司一齊走下去、有能力的人才，而不是招個願意幹的人進來，幹一段時間，然後走了，再換一波人，人員變動太大會影響公司提供價值服務的質量，並且也會影響軍心。

2.掛職的老闆，讓想做事的管理人員的心灰意冷。

眼看現在這個流失率大時，管理人員應該向上反應並且提出改善的建議，推出一系列的管理措施，但自己提了建議後發現，做了跟沒做一樣，並且也不予以回應，最後不了了之，自己離開。

3.失去員工的人心，做什麼事也不會成——管理方法落後

員工可能在加班，在趕進度，而老闆對員工這些不聞不問，並且還強制性讓員工達到標準，達不到標準的就扣工資，員工氣不打一處來：這哪門子常來的管理方法？我們常常以為達不成標準，扣員工工資，那麼他們會拼命幹好，這樣最後的結果是比較好的，現在卻相反——怕什麼來什麼，質量不達標且問題多多，要返工或者直接扣錢，也解決不了這問題。員工認為你出臺的措施只是為了剋扣工資罷了，那麼對付工作只是為了交差，恨不得到點下班，如果你還想員工加班的，可以啊，給加班費唄。

如何改變現在的狀況？

• 提供有競爭力的薪資，告訴他們公司的前景有多大，通過回報可以體現出只要完成了結果，是可以一起長遠走下去的。
  

• 營造積極向上的工作氛圍，提供一些工作福利，諸如零食、加班補貼等福利。
  

• 定時提供對業績人員的培訓，讓他們有所成長，有所收穫。
  

• 業務流程改造，砍掉重複冗餘的工作，再合理安排員工的工作，利用新的技術手段把工作的效率提上來。
  

• 開除混日子的、業績不好的員工，讓有能力的員工留下來，設立績效獎金，讓做得好的人收入高，讓完不成目標的人收入低且考慮清退。

改變人才選拔、培養和晉升機制。

高層與老闆對人才表示重視，親自面試並挑選有潛質的人才，通過提問、安排任務讓他完成、群體面試、團隊合作等方式來觀察他們的行為模式與個人價值觀，確保能符合企業文化和未來的能力要求。對於候選人，一定要考慮保持誠信和能在逆境中也可以理性分析，不要受情緒左右太多而影響了判斷。

對高層提出培訓優秀下屬的要求，並且把這些要納進到管理層的考核中去，每年都要互相輪流為這些優秀下屬評估與打分，從業務考核和管理能力素質上給他們打分，並真實地給他們反饋：哪裡做得不足，哪裡做得不錯，哪裡需要適當注意一下。把知人善用發揮到極致：研究每個人擅長的區域並讓這些技能充分地發揮出來，放在企業合適的位置上。

為這些人才騰空有發展空間的崗位，讓他們在這崗位上繼續保持成長，並且為他們提供培訓學習的機會、有競爭力的薪資和分紅、股票等等，讓他們接受公司委派的不容易的任務並完成他。使用輪崗制，培養他們的大局觀，讓他們考慮時應該從更大的公司的層面出發。

紅塵一醉

總是留不住老員工，誰之過，答案是非常明顯的：團隊一把手出了問題。具體到實際情況中，局面也許很複雜，出問題的人也許不止一個，但最關鍵的因素，肯定在一把手那裡。

何謂“團隊一把手”？對於高層管理者而言，CEO是一把手；對於中層管理者而言，總監或分管副總是一把手；對於普通員工而言，主管是一把手。這些“一把手”們，才是決定團隊人才去留的根本原因。

對於職場上的人來人往，我有一個基本認知：因為相信是一家不錯的公司，所以選擇加入這家公司；因為不信任直接領導，所以選擇離開這家公司。換句話說就是：要維持團隊穩定，“團隊一把手”才是“關鍵先生”。

1、團隊的留人工作，不是在別人辭職時的誠懇挽留，而是一把手意識的提升和相應制度的跟進。

對於團隊一把手來說，一旦別人親口說出想離開公司的話，挽留一般是沒用的。

理由其實很簡單，別人都直接開口要閃人了，這個時候才想起來要挽留，為時已晚，早幹嘛去了。所謂留人，從別人進來之前起，其實就已經開始了；在別人進來之後，更是一把手的日常；唯獨在別人決定離開時，挽留是徒勞無功的。別人想走，說明你相應的工作沒做好，別人已經失望透頂了，“強扭的瓜不甜”，任其自然好了。

“進來之前就以開始”，指的是你作為團隊一把手，要注重打造團隊文化氛圍，為引進人才做準備。“進來之後是日常”，指的是你要關注團隊的成長，注重隊員的培養，給他們施展才華的平臺。你如果把這些工作做好了，團隊人員會相對穩定。

2、團隊留人的關鍵，一直都攥在一把手那裡。

說到留住人才的辦法，大致說來無非四種：報酬留人（給高工資）、制度留人（籤各種協議）、發展留人（給發展機會）、情感留人（打感情牌）。說得雖然都有道理，但並未說到關鍵點上。在我看來，留人的手段只有一個：團隊一把手的眼光格局。團隊一把手用好了，團隊也就穩定了。

員工離職的原因，一定是各種各樣的，壓力大、福利差、離家遠、要結婚、要生娃、家人病等等不一而足，但作為領導要心裡明白，這些都是藉口，真正讓別人下定決心說bye bye的，只會有兩種可能，一是錢沒給到位，二是心覺得委屈。如果再簡潔一點，可以說就只有一個原因——幹得不爽。只有一種情況例外，準備自己創業而離開的，不過離職創業的人畢竟不多，算是特例，這裡只討論一般意義上的離職。

為什麼別人會覺得幹得不爽呢，很明顯跟團隊一把手直接相關。

在我的理解裡，所謂的企業文化，就是“一把手”文化，老闆的個人喜好，將直接為企業文化定性。不是下屬喜歡溜鬚拍馬，個個奴顏媚骨，而是人類天性喜歡“摸順毛”，尤其擅長投領導所好，在某種程度上甚至可以說是同理心的表現。只要領導喜歡的不是傷風敗俗、違法亂紀的事，順勢而為做些領導喜歡的事情，沒什麼不對。

好，既然團隊文化是“一把手”文化，那團隊“人來人往”肯定也和“一把手”息息相關。只有認清了這一點，我們就不難理解，團隊出現人才流失，跟“團隊一把手”的關係最大。

3、總而言之，團隊總是留不住人才，團隊一把手就是第一責任人。

如果“一把手”（CEO、校長、廠長、經理、主管等）做得不夠好，團隊長期出現人才流失的局面是肯定的。既不能責怪HR看人不準，更不能指責走的人忘恩負義，最根本的原因一定出在一把手那裡。就像大家常說的“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，想提升士氣振奮軍心，到底是換兵還是換將，還不是明擺著的事嗎。

陳向東

我覺得公司留不住老員工，無非有以下幾點原因：

1、 錢沒給夠

工作的目的就是為了賺錢，每天早出晚歸的出去工作，但是實際到手的只有一點微薄的工資，我相信作為員工誰都沒有動力幹下去。

2、 缺乏家的溫暖

出門在外打工的孩子尤其缺乏家庭溫暖，但是為了生活，被迫背井離鄉，但是如果公司工作氛圍還是冷冰冰的，員工也會覺得沒必要多停留，因為他們需要找一個能夠給他們帶來家庭溫暖的地方來彌補內心的欠缺。

3、 沒有發展前景

一開始入職做一些基礎輔助性的工作，這是每一個人都需要經歷的階段。但是如果你幹了十年八年還是隻能在原先的崗位上兢兢業業工作，沒有一點的晉升機會，員工為了自己的前途只能拋棄你。

4、 夕陽行業

隨著經濟的發展，沒有哪一行會是永遠的朝陽行業，總會有新的行業取代舊的行業，如果公司恰好是夕陽行業，沒落貴族，那麼員工出於對自己前途的考慮，肯定會急於跳入一個朝陽行業。

5、 管理者的問題

誰都希望自己能與上司友好相處，良好溝通。但是從你踏入這家公司開始，你的上司是誰你是無法選擇的，只能你自己去適應你上司的性格、辦事風格等，如果後續雙方通過磨合還是無法正常的開展工作，那麼只能選擇跳槽這一條路。

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JennyChannn

這個問題要根據實際情況進行分析。

一、員工更換頻繁的企業一般難有核心技術優勢。

一般來說，企業是由若干的員工組成，員工在企業這個大團隊裡，根據分工履行各自的職責，通過創新開展工作，為企業創造遠大於其工資福利的價值，通過全體員工的持續努力，在為員工發放工資福利及支付企業運營的必要開支後，企業持續積累財富。在這個過程中，員工是一個很關鍵的因素，新員工因為對情況不熟悉，如果所接手的工作技術含量高，那麼就需要有優秀的老員工來培訓、指導其慢慢掌握相關技術，然後發揮作用。但從題主的情況看，浙江這家公司員工換了一批又一批，基本沒有老員工，新員工也留不住。所以說，這個企業應該是從事沒有太多技術含量的勞動密集型產業，其面對的市場競爭壓力更大，企業的盈利究竟越小。

二、一個沒有核心技術優勢的企業更多地傾向於侵佔員工應有利益來盈利。

對於企業來說，因為沒有核心技術優勢，所以無法打造本企業自己獨特的品牌，無法通過品牌定位戰略來贏得顧客的更高認同感，無法收穫正常成本之外的超額利潤。因此，企業為了賺取更多的利潤，就只能夠想方設法的壓縮成本，而對於勞動密集型企業來說，人工成本是企業很大的一筆支出，容易成為不良企業主想著侵佔的“肥肉”。

三、一個優秀的企業一般擁有一大批忠誠的優秀員工。

從企業發展的一般規律來看，一個優秀的企業，一定是由一群優秀的人，在特別優秀的團隊領導人的帶領下，運用科學的方法、藉助合理的機遇和資源，通過團隊成員的共同努力，為顧客創造能夠滿足其需求甚至是引領其需求的產品，通過提供相關的產品或服務，賺取相應的利潤。在這個過程中，一大批忠誠的優秀員工是關鍵的核心要素。浙江這家企業員工流動性這麼大，員工換了一批又一批，基本沒有老員工，新員工也留不住。對於還未進入這家企業的職場人員來說，並不是一個好的選擇。

四、讓員工共享企業發展的成果才能更好地推動企業良性發展。

從發展良好的企業來看，除了那些具有壟斷資源或特殊政策的行業和企業，真正靠企業主白手起家創建的企業，很大一部分發展好的都有一個明顯的特徵，諸如華為、阿里巴巴、騰訊，都有無數的員工跟隨企業一起成長，收穫了不菲的收入。而許多企業主只盯著眼前的一點利潤，捨不得分給員工的企業，都很難發展壯大、持續健康發展。究其原因，很大一部分，就是因為員工在這個企業無法通過自己的努力創造價值，收穫相應的待遇和收入，導致員工的工作積極性、創新激情嚴重受到打擊，工作中應付了事，不願創新，不願冒險，使企業失去了快速、健康發展的源動力。

五、企業應科學處理好股東、員工、顧客和社會的關係。

從企業文化的角度來看，如何確定企業的願景、使命、核心價值觀、宗旨、信念，以及企業如何按照企業文化確定的方向與原則來落地實施、創新進取，便成為企業創始人應重點考慮的問題，也是全體員工眼看著、心想著的大事。對於員工來說，企業怎麼對待自己的，會直接影響自己對這個企業的忠誠度、敬業度、工作創新度與成果貢獻率。所以企業要在創始人的主導下，由核心團隊研究確定企業文化的核心內容與方向，再結合生產經營實際情況和行業發展實際，最大範圍內組織員工進行溝通交流，確定企業文化的主要內容，科學處理好股東、員工、顧客和社會的關係。在此基礎上，企業一方面要通過阿米巴經營，創新進取，不斷打造、提升企業的核心競爭力，為顧客提供具有核心優勢的產品或服務，不斷提升企業的盈利能力；另一方面，要按照企業文化確定的如何處理股東、員工、顧客和社會關係的原則，把企業的發展成果進行科學的分解，並以合適的方式分配到股東與員工的手中，讓員工可以共享企業的發展成果，從而更好地激發員工的工作激情。

企業文化從心開始

有些老闆開公司就像打遊戲，送走一批又一批。只聞新人笑，哪管舊人哭！

題主的問題是：一個公司總是留不住老員工，這是誰的問題，員工的、管理者還是老闆的？

其實沒必要糾結是誰的問題，也許這根本就不是個問題，還有你要先看看我的問題，老闆或管理層究竟有沒有考慮過：為什麼要留住員工？

你認為留不住老員工是個問題，老闆或許覺得這再正常不過。你想啊，生產的產品沒啥技術含量，利潤又薄，誰來了都能做，在這種情況下，會給員工高薪嗎？做夢！反正你不幹有人幹，人走了再招唄，中國人多的是嘛。反而留下來的老員工有漲薪等各方面的待遇訴求，這樣的人力成本會更高，與其這樣，我又為何要留人家？

看明白了吧，這就是這種公司的現狀：你的產品技術含量不升級，市場與客戶不升級，想留住老員工，那是一廂情願。

反過來說，一家公司有一定的技術含量，需要保持市場競爭力，老闆有更大的雄心，也很有實力和財力，如果在這種情況下，老員工就是塊寶，一定要好好“寶留”。