“我從來沒想過自己是舵手或掌門人。”
這次30週年慶是杜鵑近6年來為數不多在公眾場合的高調亮相。她全程背稿，毫無即興發揮，眼睛不時瞄向提詞器，聲音略微有些顫抖。顯然，被成百上千雙眼睛注視的舞臺中央並非杜鵑的舒適領域，不過，她必須克服緊張情緒，迎著打來的強光堅持站在那裡，不僅因為她責無旁貸——丈夫黃光裕身陷囹圄，國美這個重擔只能落在她肩上；也由於那本身就是轉型的一部分——在如今這個時代，如果不能滔滔不絕的脫稿演講三個小時以上，你簡直不能說自己是個互聯網企業家。
“我不想做企業家，千萬別說我想做企業家，別給我定成企業家，”杜鵑用非常強烈的語氣表明她的興趣並非經營企業，“太累了。你必須要付出200%、甚至是超出你承受範圍的努力。”
她留著短髮，裝扮簡單，從2012年初《中國企業家》對她進行專訪到現在，她一直保持這個髮型，因為短髮好打理——她的時間不能浪費在美髮這種小事上。
“家庭有成、事業有成”，這是杜鵑的理想，早在2012年接受專訪（詳情點擊此處閱讀本刊2012年第8期封面報道《杜鵑救美》）時，她就表達過這一點。現在她依然如此，但現實讓她不得不把重心放在事業上，家庭則難以兼顧。給孩子們做做飯，帶她們滑滑雪，普通家庭唾手可得的幸福，在她成了難以完成的奢望。
要實現自己的理想，杜鵑至少還得等個三四年——即使考慮到減刑的因素，黃光裕也得到2020年左右才能出獄。
在獄中的黃光裕仍然掌控著國美。“大方向由黃總來定，”杜鵑給自己的定位一如丈夫入獄前，“我是輔助支撐他的方向和戰略落地執行。”
“黃光裕還是我們的老大，”前國美員工趙凡（化名）表示，“他實際的掌控力還是非常強的。”
據說黃光裕可以通過短信、電話等方式和外界聯繫，甚至有傳說黃光裕曾在獄中開視頻會議，對高管大批特批，但杜鵑一概否認。她每月會去探視黃光裕一次，時間為半個小時，除此之外，黃光裕對國美事務的指示只能通過批閱文件來實現。
趙凡透露，黃光裕管得很細，只要送進去的文件，大事小事都會批示，哪怕域名管理這種非常瑣碎的事務，只需要註冊、續費而已，黃光裕也會作出指示。
不光批示，黃光裕還有一個習慣：對員工完成一個項目後送進來的報告，他會像教師閱卷那樣打分。“他比較嚴格，一般六七十分就已經很好了，特別好也就得八十來分，”趙凡說，“有一些方案，他覺得特別差，就直接打回去，不打分了。”
不知黃光裕有沒有給妻子打過分。儘管不停從獄中發出指示，但市場情況瞬息萬變，而黃光裕恰恰被隔絕在市場之外，正如杜鵑所言，光靠寫信很難掌握決策必須的海量信息。黃光裕必須放手信任妻子。
杜鵑輔助黃光裕管理國美，早在入獄之前。2002年，杜鵑出任國美電器執行董事，那時候兩人的分工就已經形成：黃光裕負責把握戰略方向，杜鵑負責具體實施。在投融資和海外業務上，黃光裕非常依賴財務出身、英文很好的杜鵑。前國美高管胡剛在接受媒體採訪時表示：“相比黃光裕的兩個妹妹，杜鵑的個人能力要強很多。她很善於跟人打交道，包括一般文員級的員工，她都會主動打招呼。”
在黃光裕入獄之後，杜鵑勤奮而謹慎的行使丈夫賦予的代理權。“我們沒有‘一言堂’這種機制，”杜鵑對《中國企業家》表示，儘管公司大部分決定是她做的，但她的管理風格非常靈活，只要員工建議對公司有利，她都會採納；而她做出的決策一旦被市場證明有誤差，杜鵑也會馬上作出調整。保持盈利是杜鵑治理國美的核心，在她的主持下，國美未曾像老對手蘇寧那樣燒錢向互聯網轉型，從而連續15個季度盈利，雖然也因此受到外界“保守”的質疑。
不過，謹慎並不意味著孱弱。
趙凡印象中的杜鵑“總體上是個很有分寸的人，比較隨和，管理起來有個度，手不會伸得太長，畢竟董事長（黃光裕）還要回來”，但他表示，杜鵑也有非常嚴厲的時候。這一點得到了國美高層的證實，“雷厲風行，”國美控股集團智能家居/家電製造板塊總裁李俊濤這樣形容杜鵑，“非常有魄力。”
這種魄力在李俊濤自己身上得到了驗證。作為和黃光裕一起打天下的老臣子，李俊濤在杜鵑主政期間幾度起落。2012年，李俊濤出任國美高級副總裁，得到重用，但沒過多久就被“發配”去管配件，後來又調回來繼續委以重任，2015年，李俊濤被派去負責國美在線，由於業績不夠亮眼，2016年又被調離，負責智能家居板塊業務。
一位要求匿名的國美高管向《中國企業家》表示，在黃光裕入獄之後，杜鵑對於國美的掌控並非一蹴而就，而是經歷了一個過程。黃光裕對杜鵑的信任也是隨著後者能力的展現而逐步加深。
杜鵑接手國美，乃是受任於敗軍之際，奉命於危難之間。當時國美經歷了“陳曉之變”，杜鵑成功度過了這次危機，確保了國美仍然姓黃。在她的恩威並施之下，曾經倒向陳曉的管理層重新穩定了下來。
前述匿名高管認為，對李俊濤等黃光裕老臣的調配自如，充分說明了杜鵑對國美的掌控力，而這一點對國美髮展至關重要，“杜鵑最大的成績，就是運用高超的手腕，理順了國美內部的關係，保證了國美的平穩發展。”
趙凡則證實，國美高管內部經常輪崗，但這幾年來管理團隊非常穩定，很少有高管離職。
外界評論黃光裕的風格，往往會想到“狼性”“強勢”這樣的詞，但在杜鵑看來，黃光裕的短處恰恰是不太強勢。“有的時候他是覺得儘量能夠聽一下大家的意見，給他們一個緩衝區間，讓他們試一下，撞了南牆再回來。”
杜鵑的風格和丈夫正相反，擅長以柔克剛，“我可能會比較柔，但是我會說得會讓他覺得不要撞南牆了。撞了南牆公司也不好，你也不好，為什麼要做這種事？”
最能體現杜鵑風格的，是國美在線五年五易CEO，但除了一位從外邊招聘的人員之外，被撤換的高管都沒有一走了之。走馬換將的原因，杜鵑直白地指出，就是“業務發展速度慢，沒有達到預期目標。沒做好就是沒做好”，但她給老臣子留了足夠的餘地，“把高管從國美在線調離，其實是一個良性的激勵，與其讓他們在這個崗位上壓力山大，不如人盡其才，把他們放到一個更適合的位置，反而能實現更大的價值。”
除了擺平老臣，杜鵑剛剛接手國美時還面臨黃氏家族內部的挑戰。當時黃光裕的兩個妹妹黃秀虹和黃燕虹都有問鼎國美之意，但兩人在應對陳曉逼宮時有過措置不當的敗筆，執政國美並不能服眾。
時至今日，黃氏家族中，黃燕虹已從董事會出局。黃秀虹目前擔任國美電器非執行董事、鵬潤控股集團董事長，她和杜鵑都是女性企業家組織“木蘭匯”成員，但兩人關係比較微妙，鮮少碰面。
有一次公開活動，兩姑嫂都到了。在黃秀虹的名牌頭銜問題上，發生了小小的爭執：黃秀虹的公關要求寫她在國美集團的職務，而杜鵑方面的公關則要求寫“鵬潤控股集團董事長”，最終黃秀虹方面做出了妥協。
國美員工逐漸適應了黃光裕缺位，由杜鵑主掌大局的局面。“頭兩年還盼望黃總出獄後像大救星一樣拯救國美，這兩年很多人就沒有這個想法了，”趙凡說，“現在一年盈利20多億，日子跟（最低谷）完全不一樣了。”
雖然聲稱不想做企業家，但可以斷定，杜鵑絕對希望國美完成互聯網轉型。
早在2012年接受《中國企業家》專訪時，杜鵑曾經表示，把電商做起來，是自己主政國美期間最重要的使命之一。杜鵑說，這也是黃光裕有朝一日歸來之際，自己能給他的最好禮物。
時隔四年後，杜鵑再次接受本刊專訪，說法有些變化：“現在有新的東西了，我不能光送他電商。”
如今杜鵑要送給黃光裕的歸來禮物，是一個“6+1”的“新零售”大禮包。
對於國美的“新零售”概念，杜鵑是這樣闡述的：“以‘6+1’為價值創造觸點、以供應鏈為核心競爭力的集互聯網、物聯網、務聯網（專注於服務的三個網絡）於一體的新零售生態體。其中，‘6’是指用戶為王、產品為王、平臺為王、服務為王、分享為王、體驗為王，這6張王牌在邏輯上是層層遞進的關係，最後形成完整的生態閉環；‘1’是指線上線下融合為用戶提供首屈一指的服務。”
聽上去有點費解，是吧？
與其聽國美說了什麼，不如看看國美做了什麼。
拋開令人眼花繚亂的概念包裝，國美圍繞打造新零售做了三件事。
第一是在組織架構上進行了調整。
在此次發佈會上，國美控股集團目前已有的線下零售、互聯網生態、智能家居、智能手機、金融投資、房地產六大產業板塊首次對外正式亮相。其中互聯網生態引人注目。
國美集團將旗下國美在線、國美海外購、國美管家等公司進行了整合，成立了國美互聯網生態（分享）科技公司。國美電器CFO方巍同時兼任此公司的CEO。方巍表示，整合的目的在於將原有國美各自分散的業務整合在一起，形成一個“強鏈接”體系，最終讓國美打造一個“社交+商務+分享”的生態圈。
第二是推出了“國美Plus”。
這是一款類似於微店的APP，杜鵑和方巍“社交+商務+分享”的生態圈夢想主要就靠這款APP來承載。除了可以直接開店外，這個APP增加了圈子、IM群聊等社交功能。按照國美的設想，希望通過社交的方式形成以國美Plus為主流的線上入口端，以門店作為線下入口，實現線上線下全渠道閉環。
第三個實質性動作是推出國美自己的手機產品。
國美智能手機總裁沙翔透露，國美將在2017年第一季度發佈自有品牌手機。他表示，國美手機將主打信息安全，配備指紋、虹膜雙識別，在軟件上將採用Android與自有TEE雙系統。“國美手機目前已經與國內最大的自主芯片的提供商紫光集團達成了戰略合作，在互聯網，智能家居、移動支付方面都有全方位的合作”。
通過這三個實質性舉措，可以看出，國美的野心，是通過一款超級APP+手機搶佔線上入口，利用本身的供應鏈優勢，融合線上與線下，將社交、電商、賣場和直銷融為一爐，也就是說，國美想成為騰訊+阿里巴巴+沃爾瑪+安利。
這個目標不可謂不宏大。
“線上、線下融合，我覺得現在可能做成的，一個是阿里，因為它跟蘇寧合作，如果線上、線下可以打通的話，一定很有優勢，”杜鵑表示，“另外一個就是國美。”
杜鵑的底氣，首先來自於線下，確切地說，來自於供應鏈。
通過供應鏈改造，國美不同毛利率產品的分配結構比競爭對手大為優化，庫存週轉速度比競爭對手快了三到五天。同時，國美改變了與供應商的合作模式，完全轉化為直營方式，此前部分由供應商主導的價格，逐漸改變成為國美全面主導價格的運行模式，差異化商品佔比提升迅速。
2009年底，國美的差異化商品只佔5%，到2016年底，已經達到47%。獨家和高品質的商品，讓國美既能夠做到低價，又能獲得高毛利。2012年~2014年，國美的毛利率均超過了18%，2015年為17.8%，2016年前三季度為16%。而老對手蘇寧的毛利率同期則一路下滑，2015年跌到14.61%。
從2013年開始，國美開始推進全渠道戰略，打穿線上線下，統一採購、物流、售後、客服，同時支持線上線下，“以前我們是線上有一個班底，線下有一個班底，採購、物流都是分體的，後來就開始變成後臺統一。”方巍介紹，“前臺變成雙界面，但是後臺的商品是一樣的。”
2014年開始，國美將全渠道戰略延伸為全零售戰略，在整合好後臺的基礎上，致力於界面端平臺的場景交互。2015年，隨著電器賣場的需求下降，國美的戰略又升級為“全渠道、新場景、強鏈接”，把網咖、電競、影院引入國美賣場，起到引流的作用，經過場景化改造的門店，同店增長都達到了10%。方巍表示，目前國美1800家門店，改造完成的有120家，2017年要改造500家店。
杜鵑將國美與阿里相提並論的底氣，還來自於大數據。
杜鵑在30週年慶演講中表示，國美未來要轉型為數據型公司，看來還真不是一時心血來潮，而是長期探索後的總結判斷。國美品牌創新中洞察消費者個性化需求的大數據工廠，就是基於國美不斷升級的IT系統對海量消費數據的分析。
在2015年中的一次演講中，王俊洲講了兩個故事：
“1、蘋果iPhone 6上市，國美把此前在國美全渠道購買過iPhone 5和iPhone 4的客戶全部找出來。上市第一天國美通過定向信息接受了8萬個訂單，這在以前是難以想象的。
“2、2015年3月份，在推廣夏普60_大屏幕電視時，我們把過往在國美全渠道購買過500升冰箱的客戶全部篩選出來，因為購買500升冰箱的人群大概都是住房面積在130平方以上的家庭，這類用戶同樣有大屏幕電視的消費需求。根據對消費人群的精準分析，我們把商品的推廣信息進行定向發送，同時把35歲以上使用iPhone 6這部分有購買能力的客戶挑出來，一天就售出幾萬臺60_的夏普電視。”
當然，這只是大數據的一些基礎應用，方巍表示，國美現在還是一個供應鏈驅動的零售企業，轉變成科技驅動的企業，是未來的方向。
迄今為止，國美宏偉戰略目前還看不到足夠的成績，雖然在杜鵑和方巍口中前景無限，然而從批評者的角度看，說是空中樓閣似乎也不是毫無道理。
一位不願透露姓名的互聯網觀察者表示，對於互聯網企業來說，最昂貴的資源不是錢或人，而是時間。
國美就像是睡美人，一覺沉睡了四五年，錯過了移動互聯網的紅利期，醒來之後拋出的，基本是一些包裝在時髦概念中的過時創意，比如國美Plus這個將社交、電商和直銷捆綁在一起的超級APP，阿里巴巴做不好社交，騰訊做不好電商，國美憑什麼認定自己能通吃一切呢？更何況如今APP的打開率跌到谷底，國美Plus要想成功，難度絕對在very hard和impossible之間。
杜鵑和方巍都承認，國美向互聯網轉的速度慢了。杜鵑坦言，自己在2011、2012年時沒有將方向想得很清楚。和老對手蘇寧以及很多熱衷於互聯網轉型的傳統企業相比，國美對待互聯網的態度一直保守而謹慎。但正因為慢，國美也沒有盲目燒錢，“當時互聯網泡沫很（嚴重），都是在燒錢、燒規模，但一定要燒出個結果才行，如果燒不出個結果，那還是要比較慎重。”
杜鵑覺得，和四年前相比，現在才是國美進行互聯網轉型的最佳時機，天時地利人和都有了。
一方面是宏觀政策吹來了東風，2016年11月，國務院發佈《國務院辦公廳關於推動實體零售創新轉型的意見》，從調整商業結構、創新發展方式、促進跨界融合三個方面明確了實體零售企業創新轉型的9項主要任務，定調實體零售轉型。
另一方面市場也出現了變化，“用戶也都冷靜下來，對互聯網、線上線下的認知改變了”，杜鵑表示，國美的人才儲備、組織系統都已經準備好了，國美互聯網公司的員工人數已經達到了3000多人。
同時，還有一個重要原因是，“盈利能夠支撐我們轉型”，不久前國美公佈了前三季度財報，國美電器同期增長15%，從2013年開始迄今連續15季度保持業績盈利且增長，成為國內唯一盈利的家電連鎖零售商。
不過，現實並非杜鵑所說的那樣美妙。對於國美的宏偉計劃，外界似乎並不感冒，這家曾經造就了中國首富的企業，如今市值只有200億港元左右，股價長期在0.9~1港元之間徘徊。12月19日三十週年慶當天，國美電器股價非但沒有上漲，反而下跌超過2%，可見至少港股市場對國美的未來並不看好。
兼任國美CFO的方巍表示，國美電器的市值顯然是被低估了，“海外投資人既看戰略又看模型，我覺得他們對國美的利潤模型沒有算過來。”
而國美引以為豪的盈利能力，據2016年第三季度財報顯示，出現了斷崖式下跌，同比減少了70%。方巍的解釋是，很多店在進行閉店改造，這對國美的利潤影響很大，“北上廣深這些主力店，基本上佔到整個大盤子的30%到40%，這些主力店閉店3個月，影響是很大的。”
線下國美幾乎已經做到了極致，成長空間難以拓展。蘇寧2016年前三季度毛利率14.49%，國美為16%，相差並不大。2016年前三季度財報顯示，國美同店營收下降了8%~9%。“新零售6+1戰略”的推出，既是公司既定戰略的延伸升級，在一定程度上，也可以說是因應市場壓力的產物。
不過，國美並不缺錢，目前公司賬上趴著130億現金，據方巍透露，2016年底國美又募集了兩輪共90億元資金，資金儲備至少在200億左右。
但用於國美Plus和“新零售”的資金究竟會有多少，杜鵑和方巍都不肯透露。杜鵑表示，和以往一樣，國美不會燒錢，最重要的還是把產品做好，“如果你的產品不好，一味燒錢，一旦不再燒，產品就會塌了。”
看來，對新戰略的推進，杜鵑還是會採取固有的風格，以務實為上。一旦發現此路不通，她就會迅速割肉止損，調轉方向。對於一直執行利潤為先戰略的國美來說，這樣做並沒有錯，正如方巍所言，“國美這幾年都走得很腳踏實地的，雖然經歷了很多事情。但是我覺得踏踏實實往前走，才會立於不敗之地。否則的話，永遠都追風。”
萬物有得必有失，“國美確實錯過了電商時代，”方巍說，“但是，新零售的線上線下融合時代來了，後互聯網時代來了，這個國美趕上了。”
會趕上嗎？
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