上世纪90年代，“荣事达，时代潮”这句广告词响彻大江南北，给消费者留下了深深的印象，荣事达洗衣机也一度坐上了中国洗衣机市场王者的宝座。可如今，这一品牌渐渐湮没在历史的滚滚潮流中，慢慢地被消费者遗忘……
回首“荣事达”品牌的发展史，像极了一部卖身史——你可以睡我，但你不能娶我。
一、坎坷的更名重组编年史
1994年5月，安徽经济成果展在北京民族文化宫举办，作为安徽两大家电巨头之一的荣事达洗衣机赫然在列。当时的国家常委领导悉数出席参观，在经过荣事达展台时，时任委员长乔石盛赞“荣事达如雷贯耳”。
这是“荣事达”品牌一生中最辉煌的时刻。
荣事达的前身，是1954年由安徽省合肥市17名个体铜匠和失业工人组成的“西市区五金翻砂生产组”，在随后的1955年改名为“合肥市五金翻砂生产合作社”。为了扩大生产规模，1956年又吸收手工业个体户入社，职工增至200多人，固定资产1万余元，流动资金2000元。
1957年“合肥市五金翻砂生产合作社”更名为“合肥新新五金生产合作社”，生产铝制餐具、三页门锁、徽章等小商品。这年，为了解决筹建生产车间资金不足，一些工人主动变卖手表、毛衣支援工厂，为了节省费用，职工下班后免费来公司推土运砖，建设厂房。
1958年，“合肥新新五金生产合作社”所有制性质由集体所有制转为全民所有制。同年与合肥针织机械厂合并，改称“合肥针织机械厂”。1959年，合肥针织机械厂、第三耐火材料厂、省军区钢厂合并成立合肥冶金机械厂。
1961年，冶金机械厂撤销，新新五金生产合作社恢复，企业性质由全民所有制转为集体所有制。
1962年4月，新新五金生产合作社接受合肥开关厂制锁工段的设备和职工，开始生产方吊锁。1966年试制成功2.2千瓦交流电动机并批量生产，厂名改为“合肥新新机具厂”。1970年，试产成功并开始批量生产40吨吊床。
1977年5月，合肥新新机具厂将制锁工段的设备和人员剥离出来单独组建合肥第二锁厂后，合肥新新机具厂成为电机、冲床专业厂。
1977年到1978年，因冲床销路不畅，合肥新新机具厂一度为安徽黄山电扇厂生产定转子。
1980年7月，根据安徽省第二轻工业厅和合肥市有关部门决定，合肥新新机具厂开始研制家用洗衣机，这为后来“荣事达”品牌的崛起，奠定了基础。
1980年12约31日，第一台洗衣机（佳净牌XPB2-A型）研制成功，1981年，单缸洗衣机小批量生产。同年12月，合肥新新机具厂改名为“合肥洗衣机厂”。
1982年合肥洗衣机厂自行设计并建成了静电喷漆自动线和铝桶生产线，结束了生产洗衣机箱体靠手工喷漆的历史。由于初期生产成本很高，当年亏损36万元。
1983年，合肥洗衣机厂为了生产洗衣机，停产电机。是年，在佳净牌基础上改进的百花牌XPB2-B型普通洗衣机畅销，当年产量5万台，实现利润税收总额65.82万元。
1985年，引进日本三洋公司大波轮新水流半自动双缸洗衣机生产技术和设备。当年年末，有职工578人，全年生产洗衣机131704台，其中双缸洗衣机为7472台，当年实现利税总额317.8万元。
1986年，合肥市政府决定将该市的塑料三厂、九厂划归合肥洗衣机厂，随后合肥洗衣机厂更名为“合肥洗衣机总厂”。同时，后来被誉为荣事达创始人的陈荣珍从合肥锅炉厂调入任厂长。陈荣珍上任时，该厂生产的“百花”洗衣机面临存货积压，欠银行贷款达1000多万，工厂曾一度面临快到的困境。陈荣珍把濒临倒闭边缘的合肥洗衣机厂所有资产作价300万元作抵押，在银行贷款2700万元，为合肥洗衣机总厂解决了急需的资金难题。
为了走出困境，陈荣珍采取 “借船出海”战略，选择了与当时正在寻找合作伙伴以求在洗衣机领域打败无锡小天鹅、广州威力等品牌的上海洗衣机厂建立合作关系，贴上后者的“水仙”牌，将积压的洗衣机库存卖了出去，仅6个月“百花”便起死回生，度过了最困难的时候。
1992年，合肥洗衣机总厂与上海“水仙”的联营协议期满，陈荣珍决定自创品牌，自建销售网络。对此，陈荣珍说道：“如果老是藏在别人的翅膀下，那就永远也学不会飞。”实际上，在1992年的时候，合肥洗衣机厂的产能，已经远远超过上海水仙洗衣机。
随后，在陈荣珍的积极运作下，1992年10月，合肥洗衣机总厂与香港丰事达投资有限公司共同创办了荣事达电器有限公司，为日后荣事达集团发展奠定了最坚实的基础。在该次合资中，陈荣珍通过出售股权获得了约1亿元的资金，也为日后与日本三洋合资建立企业筹措到了资金。
1993年1月1日，第一台“荣事达”牌洗衣机诞生。为了促进新产品的销售，陈荣珍采用了大规模的宣传攻势，先后在合肥、郑州、石家庄、张家口、南昌、武汉、南京、沈阳等8个城市，连续召开了8次新闻发布会。在大规模宣传攻势推动下，各地经销商对荣事达的认可程度也快速提升，荣事达品牌建立起了市场知名度。此后，广告语“荣事达，时代潮” 响彻全国。同年，合肥洗衣机总厂重组为“合肥荣事达集团公司”，性质依然为集体所有制企业。
1994年，合肥荣事达集团公司与日本三洋电机株式会社合资建立了合肥荣事达三洋电器有限公司。
1996年，美泰克与荣事达集团有限公司进行合资，成立了包括冰箱、洗衣机、压缩机、销售等在内的七家荣事达中美合资公司，美泰克占50.5%的股份，荣事达集团占49.5%的股份。
1997年11月经合肥市人民政府批准，合肥荣事达集团公司按照《公司法》改制为“合肥荣事达集团有限责任公司”。当时，合肥荣事达集体持股联合会以合肥荣事达集团公司的全部净资产出资，成为合肥荣事达集团有限责任公司的大股东，持有其 93%的出资额。此外，合肥荣事达集团有限责任公司工会持股5%，合肥市国有资产控股公司持股2%。
合肥荣事达集体持股联合会是由当时合肥荣事达集团公司的全体员工组成的持股组织。合肥荣事达集团公司作为一家集体企业，它的资产为全体员工历年劳动积累形成，归合肥荣事达集团公司全体在编职工集体所有，因此合肥荣事达集团公司的全体在编职工为集体联合会会员。除正常离、退休外，离开集团公司或其下属子公司的职工，自离职之日起，自然失去集体联合会会员资格。另外，被集团公司招收或招收后再到子公司任职的，凡本人提出申请承认并遵守集团公司章程和集体联合会章程，即可成为集体联合会会员，也就是说可以成为公司的股东。
1998年，荣事达洗衣机产量一举突破200万台，夺得洗衣机行业产销量连续四年全国第一的桂冠。
1999年5月20日，合肥荣事达集体持股联合会与合肥荣事达集团有限责任公司工会签署《股权转让协议》，受让合肥荣事达集团有限责任公司工会持有的集团公司5%的股权，股权受让后，合肥荣事达集体持股联合会持有集团公司98%的出资额。
二、“荣事达”卖身史
（一）卖身美泰克
美泰克公司（Maytag）成立于1893年，总部位于美国艾奥瓦州，1987年改用美泰克一名。泰克最初生产洗衣机，后来生产范围逐渐扩展到干衣机、洗碗机、电冰箱、灶具与吸尘器等众多产品，旗下有美泰克、Jenn-Air、Amana、MagicChef、Admiral和Dynasty等白电和小家电品牌。
1996年，当时在美国家电市场排第三的美泰克来到中国，希望进军觊觎已久的中国家电市场。几经盘算之后，美泰克与荣事达集团有限公司进行合资，成立了包括冰箱、洗衣机、压缩机、销售等在内的七家荣事达中美合资公司，美泰克占50.5%的股份，荣事达集团占49.5%的股份，约定双方可以互用对方的品牌。
由于美泰克在合资公司中拥有绝对控股权，因此这家合资公司是一家外资企业。
当时，双方约定美泰克向合资公司输送技术，荣事达将主产品洗衣机注入合资公司，同时两家共建了新的冰箱厂。合资公司成立后前两年，由于中国洗衣机形势一片大好，双方合作非常愉快。但当1998年10月荣事达冰箱下线时，中国冰箱市场形势急转直下。根据当初设计，新工厂拥有120万台冰箱的年产能，每年销量却仅有10万台左右。然而，洗衣机的市场形势依然较好，荣事达美泰克在2000年以前虽然冰箱巨亏，但公司整体还能够盈利。到了2000年，随着家电市场竞争的日趋激烈，冰箱的亏损使得合资公司首次出现亏损现象，而2001年的业绩则继续下滑，美泰克发现很难实现在4至5年内收回投资的预期。
2002年，美泰克总部决定撤资，双方的联姻以失败告终。同年，为了与旗下的合肥荣事达三洋电器股份有限公司避免同业竞争，合肥荣事达集团有限责任公司其持有的合肥荣事达洗衣机有限公司49.5%的股份，转让给了合肥市工业投资控股有限公司。
“荣事达”品牌卖身美泰克，并没有取得如期的效果。
（二）卖身美的
在美泰克决定撤资时，潜在的买家包括以色列EICO公司、美的、TCL与格林柯尔。EICO公司曾接近达成购买协议，最后又无疾而终，原因正是在于荣事达方面要求新的合资公司继续保留荣事达品牌。
当时的美的集团，为了进军冰箱和洗衣机，正在市场上寻找合适的机会。当看到美泰克和荣事达即将散伙时，美的集团立即出手。
2004年年底，美的收购了美泰克持有的荣事达美泰克合资公司50.5%的股权。在2005年7月，美的集团增持荣事达集团持有的合资公司24.5%的股权后，共持有合资公司75%的股权，荣事达集团则持有合资公司另外25%的股权。2008年底，美的收购余下的合资公司股份。
然而，在这起收购案中，美的集团拿到的只是冰箱与洗衣机的生产线，并不包括“荣事达”品牌的所有权。故此，美的集团在收购后只是租赁使用“荣事达”品牌。
直到2008年，荣事达集团进行重组改革时，美的依旧没有完成对荣事达品牌的收购计划，遂与品牌的最终持有者合肥市国有资产控股有限公司签约，使美的集团享有荣事达品牌在“冰洗产品”的品牌使用权，期限为5年，2013年到期。
在2004年控股中美合资美泰克荣事达后，美的借助荣事达的制造基础、品牌影响力，顺利进入原本陌生的冰洗行业，市场占有率快速提升。时任美的集团合肥公司总裁王建国后来在接受媒体采访时表示，收购荣事达生产线和对荣事达品牌的使用对美的集团非常关键，使美的集团具备了冰洗产品生产、制造、研发、销售的基本能力，以及基本的客户群，更拥有了人力资源、技术力量、产业工人等巨大的无形资产，这等于是把美的领进了门，起到了事半功倍的效果。
然而，美的集团除了一度想过造汽车之外，总体上是一家战略极其清晰的企业。荣事达集团想通过美的集团的投入来重新培养起“荣事达”品牌的市场地位，但美的集团不会傻到去为别人做嫁衣。
2008年2月28日，当时的上市公司美的电器与小天鹅就收购事宜同时发布公告。2008年4月7日，美的集团全盘接手了国有企业持有的小天鹅股份，以16.8亿取得公司24%的股权。
不到一年后，美的集团将荣事达并入小天鹅，通过双品牌发展的方式，解决了美的集团旗下冰箱与洗衣机同上市公司小天鹅的同业竞争问题。从此，美的集团对“小天鹅”品牌的发展投入远胜过“荣事达”品牌。美的集团对外的说法均是市场定位不同，但明眼人都知道最根本的问题是，美的收购了小天鹅的品牌，而荣事达品牌则是租赁。
其实，荣事达集团有限责任公司也心知肚明，早知道会有这样一天。早在2006年，美的集团推出多款“美的”品牌洗衣机产品时，荣事达集团有限责任公司曾向美的集团递送了一份材料，显得颇有微辞——美的集团曾承诺对荣事达品牌的使用原则是维护与提升，推出自有品牌会影响对“荣事达”品牌的提升。美的集团当时回应称，虽然采用了双品牌战略，但并未显示其违背了对荣事达商标的使用原则。荣事达的抱怨在于美的集团有点想把“荣事达”束之高阁的意思。
王建国表示：“美的集团对荣事达不敢放开手脚去投入，最主要的原因就在于只有使用权导致不确定因素过多，约束了美的对投入回报的预期。这就好像租的房子没有人会去豪装一个道理。”
2013年4月1日，美的集团对“荣事达”品牌的租赁期限到期后，尽管美的集团表示了希望继续使用“荣事达”品牌的意愿，但合肥市国有资产控股有限公司还是如期结束了与美的的租约。
“荣事达”卖身美的集团，想的是卖身不卖艺，可人家美的集团是只想娶妻不想嫖娼。当美的集团取回了“小天鹅“这位娇妻，借来的妻子“荣事达”自然就可以不闻不问了。在商场上，唯有脚踏实地才能成就伟大的企业，凡是投机取巧者，最终都是搬起石头砸自己的脚。
（三）卖身惠而浦
早在从美的集团收归“荣事达”品牌的使用权前，“荣事达”品牌的拥有者——合肥市国有资产控股有限公司已经为其找好接盘侠，即新的使用方。只是，这一次卖的对象是自家人。
2013 年 4 月 1 日，当时的合肥荣事达三洋电器股份有限公司与合肥市国有资产控股有限公司签订《商标使用许可合同》，后者将其合法拥有的“荣事达”、“Royalstar”注册商标许可给前者使用在洗衣机、电冰箱、微波炉系列产品上，许可使用期限为五年，自2013年4月1日起至2018年3月31日止，第一年度的商标许可使用费为120万元，此后每年的许可使用费以上一年度的许可使用费为基数增加 5%。
然而，5年使用期尚未到期，买者的身份却发生了巨大的变化。
2008年12月，松下就收购三洋电机与三洋电机的大股东美国高盛集团、日本大和证券和三井住友银行就股份转让一事达成了共识。而上述三家大股东的合计持股比例已经达到50.13%。在三洋电机被松下收购以后，松下陆续剥离出售三洋电机的各项资产。
2011年7月29日，海尔集团公司宣布意向收购日本三洋电机株式会社在日本和东南亚地区洗衣机、冰箱等电器业务。当年10月18日海尔集团和日本三洋电机株式会社正式签署收购协议。根据协议，海尔集团以8.27亿人民币正式收购三洋电机在日本的洗衣机和家用冰箱业务及其在印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、家用冰箱和其他家用电器销售业务等9家子公司。双方预定在2012年1月至3月末之间陆续完成相关事业和业务的交割。海尔可以在一定期限内在越南、印度尼西亚、菲律宾、马来西亚销售“SANYO”品牌的冰箱、洗衣机、电视、空调等家用电器产品。
当时，日本三洋电机及其子公司持有A股上市公司合肥荣事达三洋电器股份有限公司29.51%的股份，是其第二大股东。随着三洋电机股东的连续变换，对合肥荣事达三洋电器股份有限公司的股权和经营稳定性也带来了很大影响。
2014 年10 月，经中国证监会批准，惠而浦(中国) 投资有限公司协议受让合肥荣事达三洋电器股份有限公司股东三洋电机株式会社、三洋电机(中国)有限公司合计持有的本公司股份15,724.52万股。 2014 年10 月，合肥荣事达三洋电器股份有限公司向惠而浦(中国)投资有限公司非公开发行股份23,363.90 万股，注册资本变更为76,643.90万元。通过收购和认购定增，惠而浦(中 国)投资有限公司对合肥荣事达三洋电器股份有限公司的持股数达到39,088.42万股，持股比例51%，成为其控股股东。 2014 年12 月，合肥荣事达三洋电器股份有限公司名称变更为惠而浦 (中国)股份有限公司。
在“合肥三洋”变身为“惠而浦”后，“荣事达”的使用权也从“合肥三洋”变身为了“惠而浦”。
这一次的情况似乎比当初卖身给美的集团的时候更加恶劣。在美的集团时代，旗下有“美的”、“小天鹅”和“荣事达”三个品牌，现在惠而浦旗下拥有“惠而浦“、“三洋”、“帝度”、“荣事达”四大品牌。而且，早在2014年9月9日，合肥三洋与日本三洋电机株式会社已经达成续约，“三洋” 和“SANYO”商标使用期限延长至2019年，这比“荣事达”的租赁期限还长。
根据中怡康统计数据，2017年洗衣机市场上，“三洋”和“惠而浦”分别以5.4%和1.9%的市场占有率，分列洗衣机市占率的第6位和第9位。
惠而浦现在可谓内忧外患，内忧在于：公司内部管理混乱，三洋、帝度、惠而浦、荣事达多品牌运营导致资源投入无法集中，品牌重点无法突出，市场影响力下降，且被美国惠而浦收购后，文化融合出现不良反应，公司本土化的运营能力下降；外患在于：洗衣机市场竞争激烈，两大龙头青岛海尔和美的系的竞争力越来越强，市场格局逐步向寡头市场演绎。
为了生存，惠而浦必须要有所取舍。如此一来，四个品牌中最具有竞争力的当然是“惠而浦”和“三洋”，况且“惠而浦”是自己的品牌，而“荣事达”依然是个租来的品牌。留给“荣事达”品牌的空间和时间，似乎真的不多了。
三、卖身背后：国企乱局
“荣事达”品牌的卖身史和衰落史，并不是个例，这是很多国有企业所面临的通病。在品牌创立之初凭借先发优势迅速占据市场第一的宝座，然而这一时的辉煌如同烟花绚烂，随后惟留一地灰烬和一声叹息。
“荣事达”品牌的没落，主要有以下几个原因：
（一）战略匮乏
荣事达集团有限公司早在1994年就与日本三洋电机合资成立了合肥荣事达三洋电器股份有限公司，随后1996年又再次与美泰克合资建立合肥荣事达洗衣机有限公司。此举非常荒谬，表明了荣事达集团有限公司在公司发展上几乎没有清晰的规划。
当时的日本三洋在洗衣机领域已然拥有了全球顶尖的技术实力，在双方建立了合肥荣事达三洋电器股份有限公司之时，荣事达集团公司在合资时候应该直接将洗衣机资产装入该公司，这样利用日本三洋的技术和“荣事达”品牌的渠道，二者能够形成极好的协同效应，集团层面也能更好地进行战略统筹管理，更容易形成两个品牌之间的不同品牌定位，实现和谐发展。
其次，品牌的建立本非易事，荣事达集团有限公司在拥有“荣事达”如此出色的品牌之后，根本不懂得去珍惜和利用品牌，而是盲目地、短视地为了眼前利益牺牲了品牌的公信力，为其最后的衰落埋下无可挽救的隐患。以“荣事达”品牌的租赁为例，当时“荣事达”品牌还被租赁给了电动车、热水器等多种产品和厂家使用，有的质量并不过硬，甚至曾有消费者使用了挂着“荣事达”品牌的热水器出现事故后找到美的集团，要求对其损伤负责。
时至今日，竞争对手青岛海尔和小天鹅及美的的品牌知名度持续提升，市场占有率持续增加，“荣事达”的品牌知名度却不停被侵蚀，此消彼长，差距逐步扩大。
（二）激励不够
据当时的媒体报道，在1996年荣事达集团有限公司与美泰克成立合资公司以前，当时的陈荣珍的收入水平比较低，大约每个月也就两三千元，年收入约4万元。成立中美合资公司以后，陈荣珍即在合资公司领取薪酬，每月升至两三万，年收入约30万。
合肥市政府曾经在1995年前后奖励过陈荣珍一套别墅，但不久这套别墅即被充公，作为公司的固定资产，让给美方代表居住了，目前仍是美方在使用。当时，与陈荣珍齐名的国企或集体企业的企业家张瑞敏、倪润丰、陶建幸等人的薪酬要高出陈许多倍，即使科隆电器2001年巨亏，其总经理当年所得薪金甚至高达700万～800万。
在陈荣珍从荣事达集团有限公司退休后的2002年，每月退体金仅900元。
与家电行业的私营企业——苏泊尔、老板电器等公司的管理层就是大股东不同，陈荣珍在企业里没有股权。既没有股权，又没有合理的报酬，企业管理者当然缺乏将企业做好的动力。
对于创业元老的待遇和激励尚且如此，那么后来的继任者，其待遇应该也不会好到哪儿去。
（三）人事斗争
据当时媒体报道，2002年7月7日当合肥市政府决定让陈荣珍退休时，曾引起了公司员工的不满，一度停工。
当天上午，陈荣珍在荣事达美泰克公司办公室和意大利一名为堪地（译音）的欧洲知名家电品牌商谈合资事宜，一切都比较顺利，此后市政府突然“造访”，当意方得知陈荣珍要退休、市政府准备安排其他人接管荣事达时，便立即取消了晚上的会谈，随即赶往江苏，去了荣事达的竞争对手无锡小天鹅。
2002年7月29日，陈荣珍的接班人仇旭东就任，其实，陈正式退居。陈荣珍退休之后，合肥市政府曾先后安排张长琚与仇旭东两位同志接任陈荣珍的职位，但张在有关提议他进入荣事达美泰克董事会担任董事的投票选举中，遭到当场否决；仇也是在政府部门派员亲临董事会的情况下，才得以在荣事达集团董事会通过担任集团董事长，而在随后召开的荣事达美泰克公司董事会中，仇与张一样，遭到美方否决。
一家公司若是陷于各种人事争夺中，公司的管理和业务必然会陷入混乱，即便公司有了好的战略，也是没法执行到底的，公司自然也无法取得好的业绩。
中国资本市场上，不乏像“荣事达”这样的案例。在A股上市公司里，各种优秀的民族品牌——诸如|恒顺醋业（恒顺香醋，中国四大名醋之一）、上海梅林（冠生园、大白兔奶糖）、燕京啤酒、美菱电器（美菱冰箱）、中牧股份（动物疫苗曾经的行业龙头）等等企业，由于管理层股权激励不到位、战略规划极度不清晰、裙带关系和人事争斗等原因，在激烈的市场竞争中，业绩几十年如一日几乎没有太多增长，甚至有的公司收入和利润逐年下滑，经营惨淡勉强度日，成了股市里的鸡肋。这两年随着中国股市逐步从消息和故事投资向基本面和业绩导向的投资转变，这些公司也将逐渐被投资者所冷落。除非公司在股权和管理层面发生比较大的变化，否则其股价也终将是一日不如一日，很难给在二级市场上买股票的投资者带来满意的回报。
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