前段時間相信大家的朋友圈都被“保潔阿姨融資創業公司600百萬”的故事刷了屏。故事的經過是這樣的：
看到這個故事，網友大呼：貧窮限制了我的想象。
但最打動環球君的，是阿姨那句：希望大家都不要走。
很樸實的一句話，莫名被戳中。
公司倒閉後，阿姨本可以換一家公司繼續幹，但是她沒有，而是豪擲600萬，在危難之際拉了公司一把。
通過上面的故事，我們明白一家核心價值觀明確、有著良好氛圍的公司，是多麼重要。有些企業家會認為，企業的核心價值觀僅僅是屬於人力資源部門外圍工作額外的東西，甚至說價值觀只會讓企業難以“支撐”，難以按照公司的的速度靈活行事。但你如果相信，企業的存在是為了完全單靠個人無法的達成的事業，你想要建立一家常青的公司，最好確定並奉行企業的核心價值觀。
企業核心價值：把它講給你的團隊。你和你的團隊正朝著什麼樣的目標前進？一旦實現了這個目標，世界會變成什麼樣？為了實現這一願景，你願意做什麼？不願意做什麼？大多數創業公司的CEO在創立公司之前都會回答這個問題。和其它企業創業故事相似，你的答案會隨著你對客戶和市場的不斷了解而逐漸改進。
一 公司的企業文化不是牆上的幾句宣傳語，而是領導者的身體力行！
大多數員工為了緩解認知失調，認為有必要去實踐公司所宣揚的（或是鼓吹去做的）事情。而問題是，價值觀幾乎總是由最高層制定。儘管多數員工關心領導對自己的看法，但是他們對於領導實際做了什麼，而不是說了什麼相當理性。
根據行為主義理論，任何行為都不會長期存在，除非它得到積極強化物的強化（提供獎勵，比如提拔或表揚），或是負面強化物的促進（取消懲罰，如試用期或不受歡迎的工作）。所以，當公司開始運轉時，領導者不是通過牆上所寫的東西，而是他們的實際行動方式確立起公司的價值。比如，他們是否會熬夜加班，還是選擇晚上與家人在一起。根據社會學習理論，這些行為具有社會意義，普通員工將從領導者的行為中得到相應信息（稱之為“涓滴效應”）。
隨著公司的發展壯大，以及領導者並不總是出現在眾多員工面前，員工們開始根據經理通過表揚和提拔的積極加強行為或是被動地加強行為而做出行動。漸漸地，員工會察覺到哪些員工得到僱傭、解僱或是晉升，以及原因是什麼。因此很快，員工們就掌握了在公司生存和發展的“遊戲規則”，並據此行動，而這可能與貼滿牆壁的價值觀標語沒有任何關係。
二 領導人在招聘員工的時候看重的是與公司價值觀是否一致!
1）由上而下的方式：
在創業公司的初期階段，定義使命、願景和價值觀的唯一途徑，就是採用自上而下的方式。原因很簡單：在這個階段，你的公司幾乎全部都是聯合的創始人和高層管理人員作為眾包之源。CEO或者高層團隊的少數成員必須坐下來擬定這些基本的陳述，小心翼翼地把“什麼”（戰略和使命）和“怎樣”（價值觀）區分開來。
2）由下而上的方式：
在推進公司定義使命、願景和價值觀的過程中，自認為對我們的價值觀，以及企業的前進方向有著清晰的認識。為了檢驗這一假設，我們決定向這個公司徵求意見。我們召開全員大會，說明我們想要什麼、想達到什麼目標。之後，發給大家一套模版，請大家一個月之後填好答案。到了呈交模版的那天，我們開會，逐一審閱。雖然大家的回答肯定有不同之處，但是我們很高興的看到，大家對公司的使命，價值觀和戰略，都給出的類似的看法。
3）混合方式：
幾年後，對公司的的這些陳述應該做新一輪的回顧。公司發佈了新產品，拓寬了業務的範圍，雖然為經過重新定義，但我們的戰略和使命慢慢擴大了，現在似乎到了要更新的時候。
可以問自己5個簡單的問題：
1. 我們為什麼而存在？
2. 我們有什麼樣的行為表現？
3. 我們在做什麼？
4. 我們如何實現成功？
5. 現在最重要的事情的是什麼？
三 公司的核心價值融入企業的五大要點
1. 核心價值觀來自內部。你一貫想要努力達到、希望它們成為你自己一部分的4-6條原則。
2. 在你的面試、績效考核中貫徹價值觀。如果你不這樣做，只是耍耍嘴皮子，那麼你的團隊會很快發現，你並不拿核心價值當回事。
3. 鼓勵從價值觀角度對重大決策進行批判性分析。你的核心價值觀應當是觀點形成、判斷的基礎，而不是馬後放炮。
4. 要學會接受價值觀有時會彼此發生衝突。吐過沒有一套優先系統，那麼你會非常痛苦。
5. 如果員工不能恪守核心價值觀，那麼放他們走，哪怕他們的績效優異。 如果你不這樣做，你就是在向團隊其他成員暗示，與其他東西相比，價值觀是可以放在第二位或者更後的。企業文化裡大部分可怕的“政治”就來自這種言行不一。
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