導讀：
我有一個很相熟的朋友，在一家創業型公司上班，我看他幾乎天天在朋友圈曬加班，有一次我忍不住回覆說：你是拿了很多股份麼？這麼拼。
他很快發私信給我，說：不是我想曬啊，是我們老闆喜歡，我發給他看的。其實，我在公司刷課程呢，等我能力強了就跳槽了。
你敢說你的公司沒有這樣的員工嗎？
我們看到鏈家，太平洋等這樣的房產中介公司，總是要求員工加班，加班，加班。。。
老闆要的是什麼？是工作時間嗎？還是要工作結果？？？
所以不難看到，鏈家、太平洋房屋等，他們一直在招人，還美其名曰：銷售類行業就是這樣的，人員流動比較大。就沒有認真的反思下。
是因為什麼，真的是行業的特性嗎？？？
在決定表揚還是批評一個員工的時候，我們需要想到：鼓勵什麼，你就得到什麼。
之前有一個朋友在太平洋房屋做人力資源管理，他說那些銷售真不是人乾的活。每天十幾個小時的工作，根本不存在加班這一說，本來就做六休一，一旦業績沒完成，休息就沒了。暫且不說是否健康，單純說這種模式，有幾個員工可以接受呢？而且，基本只有懲罰，做得好了是應該的，做不好立馬扣工資。
對於加班的人，公司就覺得很不錯，各種溢美之辭，結果就是，所有的員工都在加班。每天昏昏沉沉。但是業績一塌糊塗。更有寫員工，就是在消磨時間，工作根本沒有效率可言。這是公司想要的嗎？？
無論你的公司是什麼行業，請記住ABC三點：
想想看，如果一個創業公司需要馬雲做銷售、馬化騰做產品經理、李彥宏做 CTO，這樣才能成功，那這家公司還能做成麼？
首先解釋下A：數據說話
千萬別抱著KPI不捨得撒手，我說的數據不是用KPI收集的，而是KSF薪酬全績效模式。
那麼什麼是KSF呢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF設計的六個步驟：
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
舉個案例，某生產經理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
生產經理KSF薪酬模式如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
《績效核能》KSF薪酬全績效給企業帶來的價值：
- KSF比KPI更注重共同利益的平衡，容易被員工接納，發揮快效價值；
- KSF既是一份加薪計劃，又是快速改善企業績效的系統方案；
- KSF讓員工由被動工作變為主動幹活，充分挖掘員工潛能！
- KSF讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一。
- KSF讓團隊找到了自己的價值和努力的方向是什麼；
- KSF漲工資：開闢更多加薪通道，漲多少與自己努力有關；
- KSF讓管理者轉變成為一個經營者；
- KSF幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長；
- KSF幫企業建立了薪酬、激勵、考核的全融合模式；
- KSF解決了每年被動漲工資的問題；
- KSF讓老闆解放了自己，有更多時間享受生活；
- KSF幫企業實現低成本、高人效運行，推動組織變革、流程優化！
B：結果導向
文章開頭就說過，鏈家、太平洋等這樣的企業，他們在追求什麼？要的該是結果而不是形式。比如鏈家，應該鼓勵的是成交量或者成交額高的員工，而不是加班時間長的員工。因為公司要的是業績，而不是簡單地工作量。工作量又不能帶來效益，要來何用？
這就是結果導向，當然，能以最小的代價換取最大利益者是更好的。也是公司應該鼓勵的。
C：效果付費
簡單的以工作時間來計，平均每週工作四十個小時，和平均每週工作六十個小時，哪個該拿更高的工資呢？效果更好的那個！也就是產出更高的那個。這就是效果，很簡單，付費就是給效果付費。你一週工作六十小時，但成交額只有一百萬，別人一週工作四十小時，但是成交額120萬。你覺得誰的工資更高才好？
只為功勞付費，不為苦勞喝彩。
做企業不是做慈善事業，要的就是利益，無利不起早。一個員工不能為企業帶來相應的效益，那麼就該離開。優勝劣汰適者生存。本就無可厚非。
但是問題如果出在管理者身上，那就該反思是不是績效考核模式出了問題。員工是真的無能，還是員工出工不出力，能為而不為。
一套好的制度管人管事，遠勝過管理者的人格魅力來的持久。你若還一意孤行堅持用KPI，那你就要忍受員工出工不出力的現狀，就要接受企業業績上不來的尷尬境地。
如果你的企業體量非常大，機制健全，你也可以嘗試阿米巴，前提是你得有足夠的成本去支撐。因為阿米巴誕生之時就不是為了解決中小企業的問題的。稻盛和夫是兩家世界五百強企業的創始人沒錯，他的企業也是從小到大的也對。但是他最終做出的這套薪酬考核體系，是針對成熟的大公司來的。所以對於中小企業並不完全可以套用。
而我們的KSF薪酬模式，則已經落地開花，許多企業已經嚐到了甜頭。因此，我們力薦KSF薪酬全績效模式。用事實說話，不服來辯！！！！
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