地產速評
文\潘永堂
2017年
不僅是房企進入5000億規模的年份。
更是大、中小房企普遍焦慮的年份。
今天行業規模，已接近天花板，大房企都不得不提前轉型，這裡既有恆大的非相關的多元化，也有萬科、旭輝等相關多元化的轉型。同時，中小房企，由於在行業分化和洗牌中，很難有競爭優勢，規模優勢，其中很大一部分，也在提前轉型，甚至更多是轉行，投資佈局新行業。
但問題是，無論轉型，還是轉行，哪有那麼容易？
做了10幾年的地產都沒成功，或者在房地產供不應求的10多年好行情中，房企的高速增長，很大一部分是靠“外在的功力”，即靠關係、行情，地產週期、政策紅利和膽大賺錢和做大，又有多少成長權重是來自於內功、商業模式等屬於自己的功力，後者是少之又少。
從某種角度上，萬科早期投資的戰投幫，且很多都說後期鬱亮過於重視戰投幫，但事實上，這也是對的，中國房地產過去10多年，並不是產品做得最好的企業做到最大，也並不是內部管理流程牛逼才做大，而核心就是強於戰投、拿地、佈局，投資的企業能夠迅速做大。
佈局投資拿地的能力，決定了一家房企規模和江湖地位的高低。比如萬科，融創、旭輝等都是戰投，拿地佈局能力很強的房企。
但今天，時代變了，行業也變了，客戶也變了。
此刻的房地產，風口變弱，調控加劇，房企變少，更多的房企，在尋找新的行業和風口，主業地產要轉型，新的產業要試探性提早佈局……這其中，此刻房企BOSS面臨的新老戰場混合的焦慮、考驗，風險是顯而易見的。
對開發商而言，今天的多元化投資，已經不是情不情願的問題，而是勢在必行，更重要的是，如何多元化投資，如何成功的多元化投資。
事實上，開發商多元投資，資金不是瓶頸，人才也不是瓶頸，短期真正的瓶頸是投資能力和體系沒有建立。
相比房地產動輒數十億甚至上百億的土地投資而言，其他多元化投資金額，幾個億甚至幾千萬的投資，並不構成資金方面的障礙，開發商多元化真正投資的短板是投資哲學，投資經驗，投資案例，投資積累的不足。客觀的說，開發商的投資能力薄弱，早期膽子大拍腦袋，如今都是簡單的財務測算ROE、IRR，但真正的投資思維，投資方法論，投資紀律，開發商普遍相對薄弱。
術業有專攻，郭廣昌是一位值得尊敬的企業家，投資家，他被譽為中國的巴菲特。今天恰逢地產也在進行多元化投資，因此今天老潘讀了他最近一篇投資哲學和未來商業看法的演講，今天也特別結合房地產，分享一下他的投資心經和理念，或許對房地產有些啟發。
1，產業，都是有周期的，週期是你的朋友，不是你的敵人。
房地產對週期是又愛又恨，多少房企猜錯了節奏，而耽誤企業發展節奏，早期一二線與三四線是風水輪流轉，但不少百強房企甚至是20強房企，都遭遇過三四線投資過重，拖累自己後期的發展。
其次，做週期的朋友是房企值得借鑑的思維。更值得推崇的當下週期看法是，大型房企需要在週期之上考量，即建立在微觀領域，逆週期拿地的技術性分析和預判，而在宏觀領域，企業依靠多元化佈局，多區域佈局，實現穿越週期的發展模式的探索。
既能用好週期，又能穿越週期，是如今大型房企需要考量的策略。
2，郭廣昌強調，任何時候堅持價值投資，全球投資。
這一點，房地產市場到是非常認同，在樓市不好的時候，大部分房企都會奉行價值投資理念，比如價值營銷是核心，越是市場不好的時候，越要重視產品價值和企業經營價值，越要回歸行業和產品基本面。
當然行情好的時候，也要乘風破浪，吳亞軍說，別把行情當能力，這是強調企業內部能力的構建，但從外部來講，有行情，不用白不用。所以，行情與價值，這兩個要辯證來看。
目前，產品力不是地產的核心，規模才是核心，其實也是這個辯證的道理。
全球投資這個點，畢竟目前國內比較敏感，房地產跨國投資就不多談了，但可以肯定的是，全球投資，一則可以分散投資，東邊不亮西邊亮，二則也可以引入全球的先進醫療、教育、養生、健康等資源引入國內，給國內房地產社區和客戶服務提供增值服務。
3，復星投資有4大哲學和紀律：其一，和週期做朋友，用好週期論，其二，始終堅持價值投資，全球投資，其三，全球佈局、全球眼光時，看好中國，看好中國動力；其四，未來的超級風口是——富足、健康、快樂”的生活方式來提供解決方案，這是復星的方向。
這一點房地產也是類似。
前幾天與一個做股票的朋友聊天，他說，奇怪了，房地產遭遇這麼厲害的調控，結果房地產股票卻是逆勢崛起，他問我怎麼看？
核心是行業洗牌大房企有機會，大象比猴子跑得快，所以大象股票表現都不錯，比如恆大，融創，泰禾，旭輝等，但另一方面，大型房企對中國動力依舊有信心，萬科也說住宅還有至少10年是主航道。核心源自對中國經濟未來增長的看好，看好中國經濟動力，看好中國在世界範圍內中高速增長的趨勢，看好中國城市化10多個點到達70%的增長空間。看好中國改善市場，消費升級、美好生活所帶來的巨大的房地產需求。
其次，未來富足、健康、快樂的生活方式，這也是房地產的使命，復星的戰略與房企的戰略可謂大道相通。未來，產業會沒有明顯的邊界，而是相互融合。
4，投資要有自己的恪守和主見。比如做投資，尋找項目不要太依託於投行的推薦。投行是一個工具，就像媒人做媒，但談戀愛要自己去找，真愛要自己去找。同時，投資者，要做戰略驅動下的機會主義者，個體要訓練戰略驅動下的單兵作戰能力。
5，郭廣昌用人觀——加入復星，你要會“指揮老闆”。如果誰指望我郭廣昌告訴他該怎麼做，問我需要他做什麼，原則上這樣的人我就不會聘用了。
6，新業務拓展：對新業務的發展也並非越清楚越好，最好的狀態就是適度的灰度、適度的邊界模糊。
這一點類似萬科的相關多元化案例也是如此。即城市配套服務商，鬱亮提出萬科“失控”幾年，四大區域失控賽馬，目前來看萬科十大區域各大業態百花齊放，效果還不錯，這個時候“失控”就是一個格局。
同時，碧桂園在佈局一線城市時，也採用了多個區域公司競合拿地，沒有屬地限制，這種灰度、打破邊界的競爭做法，也是釋放一線的活力和競爭力的做法。
7，郭廣昌不欣賞的人——我最不欣賞的就是愛抱怨的人，復星存在什麼問題我比任何人都更清楚嗎，所以我需要的是解決方案。
8，何時何事採用收購手段——當復星提供不了或者提供方案的速度太慢時，我們會用投資或者收購的方式，將內外部資源打通，為客戶提供“令人尖叫”的產品和服務。
這一點房地產基於社區資源O2O和客戶權益擴張整合時，也是如此策略。
9，大企業的成功是毒藥，今天的既得利益可能毒死明天美好生活的毒藥——郭廣昌提醒，諾基亞在內的很多大企業，轉型為什麼那麼難？千萬不要以為這些企業沒有看到技術變化，他們針對技術的變化也進行了很多佈局，
但是原來的利益太大了，他們不肯堅決地轉型。所以任何大企業和小企業的創新和創造一定要有歸零的心態。10，投資最基本的邏輯就是做“對”的事情。
房企戰略也是強調做正確的事，而戰術即是正確的做事。
房企主流戰略大概就是決定城市的局布好，土地拿對，然後產品做好，最後決定用什麼樣的團隊，這4個點做到位了，房企戰略與落地就成功了。
通俗的講，房企戰略就是三件事——即決定在什麼區域，做什麼產品，用什麼人來做這三件事。這三件事要清晰，戰略也就基本清晰了。
11，管企業，既要對員工信任，也要秋後算賬
一個組織，如果內部的摩擦成本高於外部成本，這個組織就沒有很大的存在價值。儘量要減少內部的管理成本，要有基本的信任，秋後算賬意思就是員工要相信公司會賞罰分明，主動去做對的事情。
12，未來一種理想的商業模式是“前店後廠”模式。
比如關於美國人的作戰方式，地面部隊三五個人，後面有導彈系統，一個計算機體系進行支持。企業服務集團，很多與其說是前端服務員厲害，還不如說後端服務的平臺、機制、文化、標準強大。這一點老潘前幾天風險的《萬科下一步棋》文章中說提及的，萬科新服務體系也是這個理念
13，郭廣昌強調做企業是一個長跑的過程。比如他作為全球忙碌的企業家，一般有點累了，會稍微練一個5分鐘、10分鐘太極，狀態就回來了，或者做一個冥想也是很好的。
這一點，房企需要求規模，但更應該注意長跑、壽星才是企業的長遠眼光。
14，未來不要太有行業之分，領域之分，未來可能行業邊界越來越少。郭廣昌強調，未來對於產業的明確界定可能會越來越模糊——最根本的是誰可以接觸客戶、誰可以黏住客戶、誰可以在黏住客戶之後整合更多的資源為其提供更多的服務，我認為這是未來最大的競爭環節。
15，未來有內容的產品力是王道——如果產品和服務沒有內容，沒有產品力，不能讓客戶“尖叫”，復星是不會投資的。
這一點，房地產已經進入內容為王 大時代，老潘2015年就寫了這個觀點。今天，有獨特優質驚豔的內容才能鍛造IP，比如泰禾院子，不如融創蘇州桃花源，比如社群經營四大神盤……有獨特內容的產品力，服務力，才能實現產品溢價和客戶高關注。
16，中國產業的未來在C2M——為什麼？中國現在大量產能，尤其是低端產能是過剩的，同時大量的客戶需求卻沒有得到滿足。真正的優質需求，供應是不足的，包括醫療、教育、旅遊和食品。所以我們未來的方向是C2M，將產品生成端直接和客戶需求打通，結合大數據的能力進行柔性化的生產。
事實上，C2B，B2M也是房地產的未來趨勢。
在走訪福晟高管時，福晟在成本管理也提出B2M的成本控制理念。即成本管理，需要從整個供應鏈，從採購的源頭去策劃管控，是可以大幅度降低成本的。 比如石材的成本比較高，怎麼去降低成本？即不要從中間商手裡去購買，而是從意大利直接包礦，運回國內進行加工，這樣成本往往能降低30%之多。同樣針對很多高端的海外品牌，當你的採購數量較多時候，完全不用和國內的辦事處去談判價格，而是到歐美的總公司，直接與老闆談判，很多時候你的訂單可能是歐美企業年銷售額的一半，甚至佔比更高，這樣以來你往往能夠價格具有源頭的二次打折，再降價的能力。
同樣C2B，以景瑞地產定製化戰略為代表，房子定製化，是未來一種時尚的生活方式，更是消費升級的直接體現。原來是一幢房子一張圖紙，現在是一套房子甚至於一間房子一張圖紙，顯然，這對景瑞做產品、做服務提出了更高的要求。未來景瑞希望從客戶真實需求出發，以提升“客戶洞見”和“卓越產品力”為核心的價值設計能力，圍繞“客戶價值設計（DTV: Design to Value）”，打造並輸出系統化服務，以此推動景瑞實現由低估值的開發商向高估值運營商的轉變。
17，C2M是什麼？——其實是讓客戶參與產品生成的全過程中，最大程度與最快速度的滿足觀眾、粉絲、消費者和客戶的喜好與需求。同時，C2M不是消滅中介，不是消滅中介環節，而是通過直接或者間接的方式幫助、引導顧客去參與產品設計和生成，這是一個生態。
未來設計師可以是設計顧問，紅領的設計師幫助和引導顧客來進行個性化的服裝設計。
另外，不要一味地追求C端和M端的直接連通，M可以到A到B再到C，其中的中間環節也在創造價值，比如紅領的設計師。一家獨大或者一個平臺獨大的產業鏈並非是一個相對持久健康的產業鏈。
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