地产速评
文\潘永堂
2017年
不仅是房企进入5000亿规模的年份。
更是大、中小房企普遍焦虑的年份。
今天行业规模，已接近天花板，大房企都不得不提前转型，这里既有恒大的非相关的多元化，也有万科、旭辉等相关多元化的转型。同时，中小房企，由于在行业分化和洗牌中，很难有竞争优势，规模优势，其中很大一部分，也在提前转型，甚至更多是转行，投资布局新行业。
但问题是，无论转型，还是转行，哪有那么容易？
做了10几年的地产都没成功，或者在房地产供不应求的10多年好行情中，房企的高速增长，很大一部分是靠“外在的功力”，即靠关系、行情，地产周期、政策红利和胆大赚钱和做大，又有多少成长权重是来自于内功、商业模式等属于自己的功力，后者是少之又少。
从某种角度上，万科早期投资的战投帮，且很多都说后期郁亮过于重视战投帮，但事实上，这也是对的，中国房地产过去10多年，并不是产品做得最好的企业做到最大，也并不是内部管理流程牛逼才做大，而核心就是强于战投、拿地、布局，投资的企业能够迅速做大。
布局投资拿地的能力，决定了一家房企规模和江湖地位的高低。比如万科，融创、旭辉等都是战投，拿地布局能力很强的房企。
但今天，时代变了，行业也变了，客户也变了。
此刻的房地产，风口变弱，调控加剧，房企变少，更多的房企，在寻找新的行业和风口，主业地产要转型，新的产业要试探性提早布局……这其中，此刻房企BOSS面临的新老战场混合的焦虑、考验，风险是显而易见的。
对开发商而言，今天的多元化投资，已经不是情不情愿的问题，而是势在必行，更重要的是，如何多元化投资，如何成功的多元化投资。
事实上，开发商多元投资，资金不是瓶颈，人才也不是瓶颈，短期真正的瓶颈是投资能力和体系没有建立。
相比房地产动辄数十亿甚至上百亿的土地投资而言，其他多元化投资金额，几个亿甚至几千万的投资，并不构成资金方面的障碍，开发商多元化真正投资的短板是投资哲学，投资经验，投资案例，投资积累的不足。客观的说，开发商的投资能力薄弱，早期胆子大拍脑袋，如今都是简单的财务测算ROE、IRR，但真正的投资思维，投资方法论，投资纪律，开发商普遍相对薄弱。
术业有专攻，郭广昌是一位值得尊敬的企业家，投资家，他被誉为中国的巴菲特。今天恰逢地产也在进行多元化投资，因此今天老潘读了他最近一篇投资哲学和未来商业看法的演讲，今天也特别结合房地产，分享一下他的投资心经和理念，或许对房地产有些启发。
1，产业，都是有周期的，周期是你的朋友，不是你的敌人。
房地产对周期是又爱又恨，多少房企猜错了节奏，而耽误企业发展节奏，早期一二线与三四线是风水轮流转，但不少百强房企甚至是20强房企，都遭遇过三四线投资过重，拖累自己后期的发展。
其次，做周期的朋友是房企值得借鉴的思维。更值得推崇的当下周期看法是，大型房企需要在周期之上考量，即建立在微观领域，逆周期拿地的技术性分析和预判，而在宏观领域，企业依靠多元化布局，多区域布局，实现穿越周期的发展模式的探索。
既能用好周期，又能穿越周期，是如今大型房企需要考量的策略。
2，郭广昌强调，任何时候坚持价值投资，全球投资。
这一点，房地产市场到是非常认同，在楼市不好的时候，大部分房企都会奉行价值投资理念，比如价值营销是核心，越是市场不好的时候，越要重视产品价值和企业经营价值，越要回归行业和产品基本面。
当然行情好的时候，也要乘风破浪，吴亚军说，别把行情当能力，这是强调企业内部能力的构建，但从外部来讲，有行情，不用白不用。所以，行情与价值，这两个要辩证来看。
目前，产品力不是地产的核心，规模才是核心，其实也是这个辩证的道理。
全球投资这个点，毕竟目前国内比较敏感，房地产跨国投资就不多谈了，但可以肯定的是，全球投资，一则可以分散投资，东边不亮西边亮，二则也可以引入全球的先进医疗、教育、养生、健康等资源引入国内，给国内房地产社区和客户服务提供增值服务。
3，复星投资有4大哲学和纪律：其一，和周期做朋友，用好周期论，其二，始终坚持价值投资，全球投资，其三，全球布局、全球眼光时，看好中国，看好中国动力；其四，未来的超级风口是——富足、健康、快乐”的生活方式来提供解决方案，这是复星的方向。
这一点房地产也是类似。
前几天与一个做股票的朋友聊天，他说，奇怪了，房地产遭遇这么厉害的调控，结果房地产股票却是逆势崛起，他问我怎么看？
核心是行业洗牌大房企有机会，大象比猴子跑得快，所以大象股票表现都不错，比如恒大，融创，泰禾，旭辉等，但另一方面，大型房企对中国动力依旧有信心，万科也说住宅还有至少10年是主航道。核心源自对中国经济未来增长的看好，看好中国经济动力，看好中国在世界范围内中高速增长的趋势，看好中国城市化10多个点到达70%的增长空间。看好中国改善市场，消费升级、美好生活所带来的巨大的房地产需求。
其次，未来富足、健康、快乐的生活方式，这也是房地产的使命，复星的战略与房企的战略可谓大道相通。未来，产业会没有明显的边界，而是相互融合。
4，投资要有自己的恪守和主见。比如做投资，寻找项目不要太依托于投行的推荐。投行是一个工具，就像媒人做媒，但谈恋爱要自己去找，真爱要自己去找。同时，投资者，要做战略驱动下的机会主义者，个体要训练战略驱动下的单兵作战能力。
5，郭广昌用人观——加入复星，你要会“指挥老板”。如果谁指望我郭广昌告诉他该怎么做，问我需要他做什么，原则上这样的人我就不会聘用了。
6，新业务拓展：对新业务的发展也并非越清楚越好，最好的状态就是适度的灰度、适度的边界模糊。
这一点类似万科的相关多元化案例也是如此。即城市配套服务商，郁亮提出万科“失控”几年，四大区域失控赛马，目前来看万科十大区域各大业态百花齐放，效果还不错，这个时候“失控”就是一个格局。
同时，碧桂园在布局一线城市时，也采用了多个区域公司竞合拿地，没有属地限制，这种灰度、打破边界的竞争做法，也是释放一线的活力和竞争力的做法。
7，郭广昌不欣赏的人——我最不欣赏的就是爱抱怨的人，复星存在什么问题我比任何人都更清楚吗，所以我需要的是解决方案。
8，何时何事采用收购手段——当复星提供不了或者提供方案的速度太慢时，我们会用投资或者收购的方式，将内外部资源打通，为客户提供“令人尖叫”的产品和服务。
这一点房地产基于社区资源O2O和客户权益扩张整合时，也是如此策略。
9，大企业的成功是毒药，今天的既得利益可能毒死明天美好生活的毒药——郭广昌提醒，诺基亚在内的很多大企业，转型为什么那么难？千万不要以为这些企业没有看到技术变化，他们针对技术的变化也进行了很多布局，
但是原来的利益太大了，他们不肯坚决地转型。所以任何大企业和小企业的创新和创造一定要有归零的心态。10，投资最基本的逻辑就是做“对”的事情。
房企战略也是强调做正确的事，而战术即是正确的做事。
房企主流战略大概就是决定城市的局布好，土地拿对，然后产品做好，最后决定用什么样的团队，这4个点做到位了，房企战略与落地就成功了。
通俗的讲，房企战略就是三件事——即决定在什么区域，做什么产品，用什么人来做这三件事。这三件事要清晰，战略也就基本清晰了。
11，管企业，既要对员工信任，也要秋后算账
一个组织，如果内部的摩擦成本高于外部成本，这个组织就没有很大的存在价值。尽量要减少内部的管理成本，要有基本的信任，秋后算账意思就是员工要相信公司会赏罚分明，主动去做对的事情。
12，未来一种理想的商业模式是“前店后厂”模式。
比如关于美国人的作战方式，地面部队三五个人，后面有导弹系统，一个计算机体系进行支持。企业服务集团，很多与其说是前端服务员厉害，还不如说后端服务的平台、机制、文化、标准强大。这一点老潘前几天风险的《万科下一步棋》文章中说提及的，万科新服务体系也是这个理念
13，郭广昌强调做企业是一个长跑的过程。比如他作为全球忙碌的企业家，一般有点累了，会稍微练一个5分钟、10分钟太极，状态就回来了，或者做一个冥想也是很好的。
这一点，房企需要求规模，但更应该注意长跑、寿星才是企业的长远眼光。
14，未来不要太有行业之分，领域之分，未来可能行业边界越来越少。郭广昌强调，未来对于产业的明确界定可能会越来越模糊——最根本的是谁可以接触客户、谁可以黏住客户、谁可以在黏住客户之后整合更多的资源为其提供更多的服务，我认为这是未来最大的竞争环节。
15，未来有内容的产品力是王道——如果产品和服务没有内容，没有产品力，不能让客户“尖叫”，复星是不会投资的。
这一点，房地产已经进入内容为王 大时代，老潘2015年就写了这个观点。今天，有独特优质惊艳的内容才能锻造IP，比如泰禾院子，不如融创苏州桃花源，比如社群经营四大神盘……有独特内容的产品力，服务力，才能实现产品溢价和客户高关注。
16，中国产业的未来在C2M——为什么？中国现在大量产能，尤其是低端产能是过剩的，同时大量的客户需求却没有得到满足。真正的优质需求，供应是不足的，包括医疗、教育、旅游和食品。所以我们未来的方向是C2M，将产品生成端直接和客户需求打通，结合大数据的能力进行柔性化的生产。
事实上，C2B，B2M也是房地产的未来趋势。
在走访福晟高管时，福晟在成本管理也提出B2M的成本控制理念。即成本管理，需要从整个供应链，从采购的源头去策划管控，是可以大幅度降低成本的。 比如石材的成本比较高，怎么去降低成本？即不要从中间商手里去购买，而是从意大利直接包矿，运回国内进行加工，这样成本往往能降低30%之多。同样针对很多高端的海外品牌，当你的采购数量较多时候，完全不用和国内的办事处去谈判价格，而是到欧美的总公司，直接与老板谈判，很多时候你的订单可能是欧美企业年销售额的一半，甚至占比更高，这样以来你往往能够价格具有源头的二次打折，再降价的能力。
同样C2B，以景瑞地产定制化战略为代表，房子定制化，是未来一种时尚的生活方式，更是消费升级的直接体现。原来是一幢房子一张图纸，现在是一套房子甚至于一间房子一张图纸，显然，这对景瑞做产品、做服务提出了更高的要求。未来景瑞希望从客户真实需求出发，以提升“客户洞见”和“卓越产品力”为核心的价值设计能力，围绕“客户价值设计（DTV: Design to Value）”，打造并输出系统化服务，以此推动景瑞实现由低估值的开发商向高估值运营商的转变。
17，C2M是什么？——其实是让客户参与产品生成的全过程中，最大程度与最快速度的满足观众、粉丝、消费者和客户的喜好与需求。同时，C2M不是消灭中介，不是消灭中介环节，而是通过直接或者间接的方式帮助、引导顾客去参与产品设计和生成，这是一个生态。
未来设计师可以是设计顾问，红领的设计师帮助和引导顾客来进行个性化的服装设计。
另外，不要一味地追求C端和M端的直接连通，M可以到A到B再到C，其中的中间环节也在创造价值，比如红领的设计师。一家独大或者一个平台独大的产业链并非是一个相对持久健康的产业链。
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