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導讀：

上海一家企業，在其所在領域處於領頭羊的地位，是一家業內非常優秀的公司。但是這家企業的老闆對銷售團隊內的經營極度不信任。這種不信任導致這些優秀的員工對公司領導的管理方式產生極大的牴觸情緒。員工敢怒不敢言。久而久之，這些員工選擇了不再忍耐，就憤而離開了公司，直接成立了另外一家公司。成為原來母公司的直接競爭對手，現在的公司規模和原來公司規模相似。

老闆嘆息著說：過去培養的都是白眼狼，優秀的員工成了叛徒，竟然獨立門戶，還給公司帶來了嚴重的打擊。對於老闆而言也是帶來了很大的傷害！

李嘉誠曾經說過：沒有共贏機制的企業，是沒有未來的。

作為公司老闆，當優秀的銷售精英離開公司的時候，請你一定要反省自己！

優秀人才離開是背叛嗎？其實員工沒有背叛，員工忠誠的前提就是是否有持續的雙贏、持續的共贏的機制。如果員工公司平臺裡面沒有共贏、沒有持續的雙贏，員工離開公司是天經地義的。

可是現在流行的績效考核機制，還真的沒有幾個有合作共贏的機制，比如說KPI,它就是一個簡單的績效考核工具，甚至只是一個標準，都不能稱之為績效考核工具。當然就看不到考核的效果，因為它的效果就是沒效果。

再比如阿米巴模式，許多中小企業蠢蠢欲動，首先不說這個模式好不好，他針對的就不是中小企業，而是針對大企業來設計的，那麼中小企業有沒有好的薪酬績效模式呢？有的，我推薦如下↓

解決方案：月度KSF+事業合夥人

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

以某服裝連鎖企業店長ＫＳＦ模式為例：

第一步：選取店長這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度。

合夥人激勵法——適合核心人才

合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。

在某種程度來說，李氏合夥人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，這樣就把員工和公司捆綁在同一艘戰艦上，榮辱與共。一榮俱榮，一損俱損。

在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。

公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風險，並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；1、合夥人的分紅，收益要按時按量按約定發放，一分都不能少；2、合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定，避免合夥人只是出錢坐享其成。3、合夥人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創造最大價值。