讓老闆不再發愁：以小搏大的十大品牌策略之挑戰名牌借力贏銷
名牌一般在消費者心目中具有很高的位置。在消費者看來，能夠挑戰名牌，特別是領導品牌的企業一般實力雄厚，必然有過人之處。能與高手下棋的自然是高手，這是消費者的普遍心理。正式抓住了這一消費心理，許多企業果斷的向行業領導品牌挑戰，使自己獲得了與領導品牌平起平坐的資格。
蒙牛乳業是中國最近3年連續增長最快的民營企業，在3年內銷售額由4000多萬元增長到十幾億元。面對共處同城的乳業巨頭伊利集團，看看自己僅有的幾十萬元資產。蒙牛的牛根生總經理選擇了向伊利挑戰，在包裝和廣告中明確打出了向伊利學習的口號。此舉引起了呼城市民的關注，蒙牛由一個名不見經傳的無名小卒一下子成為了乳業名牌，並且為消費者留下了“謙虛上進”的美好品牌印象。
保健品補血市場被紅桃K牢牢的控制了達十年之久，後期之秀血爾選擇了挑戰策略。在挑戰紅桃K之前，血爾做了詳細的市調。針對紅桃K的許多弱點，血爾有針對性的正面擊。紅桃K的消費人群不分男女老少，血爾選擇了主攻城市女性目標市場；紅桃K強調補血快，血爾突出補血持久；紅桃K廣告主要集中在城鄉結合處，血爾大舉進攻城市；經銷紅桃K的代理商利潤率低，血爾為代理商留下了紅桃K幾倍的價格空間。血爾成功了，目前暫時位居行業第二。
挑戰策略必須注重方法和技巧，此外要在分析領導品牌的前提下，提出差異化策略。
讓老闆不再發愁：以小搏大的十大品牌策略之集中優勢逆勢增長
領導品牌表面上看來不可一世、無懈可擊。其實，領導品牌企業靈活性不如小企業；不同區域市場發展不平衡；產品線較長，不同產品間發展也不平衡；領導品牌因為要考慮全國市場，很難根據當地情況開發合適產品、制訂合適營銷策略。在理論上領導品牌為劣勢品牌留下了足夠空間，這也是許多中小企業健康發展的根本原因。劣勢企業只有善於發現領導品牌的弱點，尋找到合適的商機，才能發揮自身優勢使品牌得到迅速擴張。劣勢企業一般可支配的資源有限，只有集中優勢採取“個個擊滅，步步為營”的策略，才能在殘酷競爭中立足發展。常用的集中策略有：集中市場、集中產品和集中專長三種模式。
集中區域市場把它做透，不但能儘量減少營銷失誤，而且能為日後大規模推廣積累寶貴的營銷經驗。因為新產品上市存在許多不確定性，需要檢驗營銷方案，需要磨合營銷隊伍，需要調整營銷政策，需要調整管理模式等。處於競爭劣勢的企業本來資源有限，如果再把有限資源分散，市場競爭力大打折扣。許多企業一味貪大求全，動輒啟動一個省，甚至全國市場，反而敗的一塌糊塗。目前，即便勢力雄厚的企業都非常注重區域試點工作。如，腦白金在啟動全國市場前，在江陰一個縣級市場花費了一年零三個月時間做試點工作，試點工作為日後大規模市場克隆擴張奠定了基礎。
用單一拳頭產品做品牌，然後系列產品跟進，是許多企業採取的策略。煙臺的喜旺公司老闆前身是一個普通的賣熟肉的個體經營者，但喜旺在幾年內成為了山東省內舉足輕重的肉食品牌。山東肉食市場競爭異常激烈，除全國品牌雙匯、雨潤、得利斯外，還有各地品牌如煙臺的龍大、青島的希傑、濟南維爾康等，喜旺何以突破重圍？首先因為喜旺公司最初集中優勢做煙臺市區，還因為其有自己的拳頭產品——豬頭肉。喜旺豬頭肉的獨特美味其它任何一個企業都生產不出來，喜旺憑藉這一不起眼的拳頭產品樹立了自己專業的形象。靠拳頭產品佔領市場後，喜旺迅速增加了幾十個品牌，由一個個體戶搖身一變成為了集團軍。喜旺把在煙臺的成功經驗總結提高，在一年內成功佔領了山東市場。
許多成功企業只專注自己的所長，不涉足其它配套產業。企業在有限的資源條件下，為取得競爭中最大的優勢，突破組織上的有形界限，如生產、行銷、設計、財務、物流等功能，僅保留企業中最關鍵的部分，而將其它功能虛擬化，通過各種方式藉助外部資源、力量進行彌補，其目的是在競爭中最有效地對市場做出快速反應。如蒙牛乳業初期並未有自己的生產企業，甚至連物流配送都是社會化，這樣蒙牛才有精力專注自己擅長的營銷。而格蘭仕一直專注生產，把自身的製造優勢變為營銷優勢，不斷髮動微波爐價格大戰，成就了自己的行業霸主夢。
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