让老板不再发愁：以小搏大的十大品牌策略之挑战名牌借力赢销
名牌一般在消费者心目中具有很高的位置。在消费者看来，能够挑战名牌，特别是领导品牌的企业一般实力雄厚，必然有过人之处。能与高手下棋的自然是高手，这是消费者的普遍心理。正式抓住了这一消费心理，许多企业果断的向行业领导品牌挑战，使自己获得了与领导品牌平起平坐的资格。
蒙牛乳业是中国最近3年连续增长最快的民营企业，在3年内销售额由4000多万元增长到十几亿元。面对共处同城的乳业巨头伊利集团，看看自己仅有的几十万元资产。蒙牛的牛根生总经理选择了向伊利挑战，在包装和广告中明确打出了向伊利学习的口号。此举引起了呼城市民的关注，蒙牛由一个名不见经传的无名小卒一下子成为了乳业名牌，并且为消费者留下了“谦虚上进”的美好品牌印象。
保健品补血市场被红桃K牢牢的控制了达十年之久，后期之秀血尔选择了挑战策略。在挑战红桃K之前，血尔做了详细的市调。针对红桃K的许多弱点，血尔有针对性的正面击。红桃K的消费人群不分男女老少，血尔选择了主攻城市女性目标市场；红桃K强调补血快，血尔突出补血持久；红桃K广告主要集中在城乡结合处，血尔大举进攻城市；经销红桃K的代理商利润率低，血尔为代理商留下了红桃K几倍的价格空间。血尔成功了，目前暂时位居行业第二。
挑战策略必须注重方法和技巧，此外要在分析领导品牌的前提下，提出差异化策略。
让老板不再发愁：以小搏大的十大品牌策略之集中优势逆势增长
领导品牌表面上看来不可一世、无懈可击。其实，领导品牌企业灵活性不如小企业；不同区域市场发展不平衡；产品线较长，不同产品间发展也不平衡；领导品牌因为要考虑全国市场，很难根据当地情况开发合适产品、制订合适营销策略。在理论上领导品牌为劣势品牌留下了足够空间，这也是许多中小企业健康发展的根本原因。劣势企业只有善于发现领导品牌的弱点，寻找到合适的商机，才能发挥自身优势使品牌得到迅速扩张。劣势企业一般可支配的资源有限，只有集中优势采取“个个击灭，步步为营”的策略，才能在残酷竞争中立足发展。常用的集中策略有：集中市场、集中产品和集中专长三种模式。
集中区域市场把它做透，不但能尽量减少营销失误，而且能为日后大规模推广积累宝贵的营销经验。因为新产品上市存在许多不确定性，需要检验营销方案，需要磨合营销队伍，需要调整营销政策，需要调整管理模式等。处于竞争劣势的企业本来资源有限，如果再把有限资源分散，市场竞争力大打折扣。许多企业一味贪大求全，动辄启动一个省，甚至全国市场，反而败的一塌糊涂。目前，即便势力雄厚的企业都非常注重区域试点工作。如，脑白金在启动全国市场前，在江阴一个县级市场花费了一年零三个月时间做试点工作，试点工作为日后大规模市场克隆扩张奠定了基础。
用单一拳头产品做品牌，然后系列产品跟进，是许多企业采取的策略。烟台的喜旺公司老板前身是一个普通的卖熟肉的个体经营者，但喜旺在几年内成为了山东省内举足轻重的肉食品牌。山东肉食市场竞争异常激烈，除全国品牌双汇、雨润、得利斯外，还有各地品牌如烟台的龙大、青岛的希杰、济南维尔康等，喜旺何以突破重围？首先因为喜旺公司最初集中优势做烟台市区，还因为其有自己的拳头产品——猪头肉。喜旺猪头肉的独特美味其它任何一个企业都生产不出来，喜旺凭借这一不起眼的拳头产品树立了自己专业的形象。靠拳头产品占领市场后，喜旺迅速增加了几十个品牌，由一个个体户摇身一变成为了集团军。喜旺把在烟台的成功经验总结提高，在一年内成功占领了山东市场。
许多成功企业只专注自己的所长，不涉足其它配套产业。企业在有限的资源条件下，为取得竞争中最大的优势，突破组织上的有形界限，如生产、行销、设计、财务、物流等功能，仅保留企业中最关键的部分，而将其它功能虚拟化，通过各种方式借助外部资源、力量进行弥补，其目的是在竞争中最有效地对市场做出快速反应。如蒙牛乳业初期并未有自己的生产企业，甚至连物流配送都是社会化，这样蒙牛才有精力专注自己擅长的营销。而格兰仕一直专注生产，把自身的制造优势变为营销优势，不断发动微波炉价格大战，成就了自己的行业霸主梦。
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