2017年底，IDC發佈了2018年全球IT產業預測，主要結論就是以雲、大數據、移動和社交等為代表第三平臺所推動的數字化轉型將進入第二階段：從以公司為主、孤島型創新的實驗性階段，走向基於平臺和生態系統、數字產品與服務爆炸的倍增創新階段。IDC高級副總裁和首席分析師Frank Gens就此評論：在上升的數字經濟中，所有企業必須像原生數字企業那樣運營，圍繞大型數字創新網絡來重新架構企業，最終成為新的企業物種。
IDC預測到2021年，全球50%的GDP將被數字化，而每個行業的增長，都會受到數字產品與服務、數字化運營以及數字關係的驅動。這也就意味著2021年將會是數字經濟與數字化轉型的拐點，屆時數字經濟與數字化轉型的影響力將超過50%全球GDP的臨界點。如果一個企業在新一輪的數字化轉型中落後，IDC認為這個企業將持續失去市場份額，到完全失去競爭的能力。
而在2018年3月由國家工業信息安全發展研究中心、中國兩化融合服務聯盟聯合發佈的《中國企業上雲指數》報告指出，我國上雲企業的軟件和數據雲化水平較低，目前我國僅有40.3%的企業使用了雲服務。企業上雲指數由基礎雲化、雲化創新、管理變革三個一級指標構成，當前我國企業上雲的基礎雲化還較弱。
在我國走向數字化轉型2.0的階段，阿里作為原生數字企業代表，把自己多年的數字轉型1.0和2.0經驗，通過阿里雲對外輸出：構建“大中臺、小前臺”，打破大企業的部門牆、數據牆、業務牆，構建產品技術和數據能力的強大中臺。
數字化轉型的困惑
2015年，國務院出臺《關於積極推進“互聯網+”行動的指導意見》（以下簡稱《指導意見》），提出“互聯網+”的四大方向：著力深化體制機制改革，釋放發展潛力和活力；著力做優存量，推動經濟提質增效和轉型升級；著力做大增量，培育新興業態，打造新的增長點；著力創新政府服務模式，夯實網絡發展基礎，營造安全網絡環境，提升公共服務水平。
這四大方向中，第一大方向就是組織變革，第二大方向其實是“+互聯網”——用互聯網技術優化現有的組織運營，第三大方向才是“互聯網+”——用互聯網技術徹底改造企業、創造新業態。
2015年至今，在全社會推進“互聯網+”戰略的過程中，存在著認知上的困惑：到底什麼是真正的“互聯網+”，或用IDC的術語即到底什麼是“原生數字企業”。因此，在過去幾年中所實踐的大多數“互聯網+”最後都成為了“+互聯網”。
而在傳統企業中，需要申請預算和立項來落實業務創新和IT系統建設，正是這種經典的項目制的IT系統建設方式，導致了阻止企業創新的“組織牆”與“數據牆”，也阻礙了企業走向真正的“互聯網+”。
所謂“組織牆”，即部門牆和業務牆，就是在傳統企業中，業務部門提出需求、信息中心部門進行系統集成商招投標，再進入到需求收集、需求分析、開發、測試、上線等的項目週期中，在這個過程很容易出現“煙囪”式的IT系統：一方面是開發團隊考慮不同業務的需求，往往提出獨立建設；或是新的業務或開發團隊認為之前的技術和業務的歷史包袱太多，還不如重新構建；最終的結果是導致大量重複的功能和業務在多個IT系統中同時存在，這些“煙囪”式IT系統就是隱形的“組織牆”，同樣的功能卻不能互連互通，就出現了“數據牆”。 而這種項目制的IT系統建設方式，在過去20多年的中國企業建設歷史上一直反覆上演。
由於業務和數據被“煙囪”式IT系統分割到了不同系統中，於是後來提出了基於ESB企業服務總線的SOA方式，試圖打通不同系統之間的業務和數據。但SOA在傳統企業項目制的機制體制下，出現了本末倒置的結果：這主要是服務提供團隊的KPI考核仍是以項目製為主，基於多一事不如少一事的心態，往往不願意對前面一個項目中已經封裝好的服務進行改造以適應新業務的需求，於是又會新起一個服務，相當於又建立了一個SOA形態下的“煙囪”；而對於願意做事情的服務提供團隊來說，會因為之前服務設計的能用性和前瞻性不足，造成改動困難，於是又建立了一個SOA形態下類似的服務，相當於又起了一個“煙囪”。
更為重要的是，在傳統企業中的IT部門長期處於“業務支持”地位，很多企業IT部門的職能主要是項目管理，既不能對業務全局有前瞻性把控，也無法提出創新的業務想法，為企業帶來新的業務增長點。
阿里巴巴中間件首席架構師鍾華有著15年的中間件經驗，在他的《企業IT架構轉型之道》中介紹了2008年前的淘寶，走的就是項目制的IT系統建設道路，也產生了“煙囪”式IT系統，導致出現了“組織牆”與“數據牆”。
建設數字中臺的兩大核心經驗
針對“煙囪”式IT系統的弊病，一個基本的解決方案就是企業的共享服務中心。說到共享服務中心，就不得不提到阿里提出的“大中臺、小前臺”戰略。
美軍在二戰時以軍為作戰單位、越戰時以營為作戰單位、中東戰爭時以7人或11人的極小排為作戰單位，就是用強大的中後臺導彈指揮系統，支持前端小團隊的快速判斷，從而引領完成整個進攻。
今天，“大中臺、小前臺”的思想已經成為了主流數字化轉型思想。不僅互聯網企業幾乎全部走上了數字中臺戰略，華為等企業也走了建設數字中臺的道路。
阿里其實也經歷了類似的過程：從2009年開始建設共享服務中心到後來真正建成中臺戰略，瞭解這個過程對於真正理解阿里所提出的中臺戰略有著重要的影響。
2003年，阿里成立了淘寶事業部；2008年，又成立了B2C模式的天貓（最初叫淘寶商城）。加上1999所成立的1688，阿里在2008年的時候一共有三大電商體系，三套“煙囪”式IT系統。特別是天貓雖然出身於淘寶，但與淘寶是兩套完全獨立的業務體系和IT系統，兩套電商平臺都包含了商品、交易、評價、支付、物流等功能。2009年開始，阿里成立了共享事業部，與淘寶、天貓為同一個平級部門。但當時的淘寶和天貓在業務貢獻上顯然比共享事業部有更大話語權，共享事業部還處於IT支持形態，缺乏業務話語權而只能在夾縫中生存。
2010年，當時市場上的團購業務蓬勃發展，阿里集團決定建立自己的團購平臺。在前期共享服務建設的基礎上，依託共享服務體系中的用戶中心、商品中心、交易中心、評價中心等，阿里僅投入產品經理、運營和開發等十幾名員工就在1個半月的時間成功上線了阿里自己的團購平臺。阿里團購平臺上線後在短期內展現了超出所有人想象的流量吸力後，阿里集團投入大量資源到這一新興業務中，這就是後來的“聚划算”團購平臺。
“聚划算”的出現，初步體現了“大中臺，小前臺”的能力。更為重要的是，在2010年的時候，阿里集團提出，無論是淘寶、天貓還是1688，如果想要接入“聚划算”就必須要通過共享業務事業部。這樣，共享業務事業部就獲得了與阿里三大電商平臺一樣的業務話語權，最終奠定了共享事業部成為今天阿里集團的核心業務平臺而不僅是IT部門。今天，阿里前端的淘寶、天貓、聚划算等25個業務前端單元，都是構建在共享業務事業部的“共享業務”單元之上，在“共享業務”單元的下面才是阿里雲技術平臺；阿里集團前端業務的所有公共、通用的業務都沉澱到了“共享業務”單元，包括了用戶中心、商品中心、交易中心、評價中心等十幾個中心，“共享業務事業部”也是“大中臺”的具體組織實踐體現。
所以，總結阿里發展數字中臺的核心經驗：原有的共享IT部門必須要找到極強的互聯網業務作為抓手，把自己變成核心業務部門，才能夠真正轉型成為企業的共享業務事業部，而不是某種變形的、換湯不換藥的共享IT部門，這也就是阿里共享業務事業部經常講的“業務滋養”的概念。
阿里發展數字中臺還有一個關鍵經驗，這就是共享中心的技術團隊組織構成，不再是之前與業務相匹配的流水線模式：之前是UED用戶體驗設計師對於前端交互界面、架構師和開發人員對應業務邏輯、運維工程師和DBA對應數據庫等；而阿里共享業務事業部則改為由架構師、UED工程師、開發人員、運維工程師和DBA等組成一個新的技術組織，對應於一個共享業務單元進行持續開發和運營。這種組織模型中最核心的就是架構師：技術出身的架構師要對不同前端業務中的公共和通用業務有深刻的理解，還要時刻掌握市場發展趨勢，這樣就能不斷從不同前端業務中抽象出可以沉澱到共享業務中的業務點，還能前瞻性從共享業務層面提出業務創新方向再反哺給前端業務。
複製阿里巴巴的數字化轉型
再回過來看《指導意見》中提出的組織變革、“+互聯網”、“互聯網+”等三大“互聯網+”主要方向，結合阿里自2008年開始的“大中臺、小前臺”數字化轉型，可以看出“+互聯網”讓傳統企業開始具備互聯網思維，通過讓IT部門直接掌握互聯網業務為抓手，以架構師為主對共享業務模塊進行抽象而沉澱出共享業務中臺，再輔之共享雲技術平臺，從而推動整個企業進化到“互聯網+”的數字化原生模式，在這個過程中完成組織變革，這就是阿里巴巴式數字化轉型之路，也可以說是傳統企業數字化轉型的“紅寶書”。
鍾華表示，在用阿里技術推動企業數字化轉型、建立數字中臺的過程中，第一大挑戰是業務、其次才是技術。所謂業務挑戰，就是從業務視角，把共性的業務模塊沉澱到共享業務中臺，把個性化的業務剝離出去後形成前臺。阿里雲企業業務事業部總經理趙傑輝介紹說，為了幫助企業更好的梳理業務，阿里雲企業業務推出了架構師諮詢服務團隊，這個團隊源自阿里的共享業務事業部中間件技術團隊，同時又從IBM、Oracle等公司招聘了諮詢專家，專門幫助傳統企業進行基於數字中臺思想的數字化轉型架構設計。更重要的是，阿里雲架構師團隊能與傳統企業分享阿里自己的數字化轉型過程與經驗，讓傳統企業學習到阿里數字化轉型的“神”。
在共享業務抽象與沉澱的過程中，還需要一個開放的技術平臺來承載不斷沉澱下來的共享業務單元，這就是阿里雲中間件Aliware平臺：主要包括企業級分佈式應用服務EADS、分佈式關係型數據庫服務DRDS、消息隊列MQ、緩存等支撐“雙11”核心交易業務所需的中間件平臺，還包括直面了雙11洪峰流量和保障阿里全生態業務穩定性的高可用基礎設施如全鏈路壓測平臺、限流降級和流量調度平臺、異地多活及單元化、高可用評測體系等，以及脫胎於鷹眼的監控診斷和數字化運營平臺——提供了針對分佈式應用架構所需的服務鏈路跟蹤、服務分析、實時業務指標監控和報警等功能。
其中，阿里雲企業級分佈式應用服務EDAS是企業級互聯網架構解決方案的核心產品，整合了阿里整套分佈式計算框架（包括分佈式服務化框架HSF、服務治理、運維管控、鏈路追蹤EagleEye和穩定性組件等），以應用為中心，幫助企業級客戶構建並託管分佈式應用服務體系；消息隊列MQ則整合了阿里巴巴集團內部Notify、MetaQ和開源產品RocketMQ三大消息服務優點集一身的消息服務，對實現分佈式計算場景中所有異步解耦以及雙11大促場景下提供削峰填谷的功能起到了重要作用。
阿里雲中間件平臺最大的優勢，就是結合了整個阿里建設數字中臺、完成數字化轉型的方法論和經驗，並固化到技術平臺上，再通過“雙11”的檢驗形成了一套成熟的技術體系。比如，阿里雲中間件的性能測試PTS，就是卓越的SaaS化性能測試平臺，全新的面向DevOPS的簡易但強大的編排能力，完全不需要傳統商業性能測試軟件那樣的複雜門檻，同時具備強大的分佈式壓測能力，可模擬海量用戶的真實業務場景和流量，其核心能力基於服務阿里全生態多達4年以上的單鏈路/全鏈路壓測平臺，可將性能壓測本身的工作持續簡化，最大程度優化成本、穩定性和用戶體驗，幫助企業提升商業價值。
波司登是阿里雲中間件對外輸出的典型案例。波司登作為已有40年曆史、主打羽絨服的知名品牌，從11個農民和8臺縫紉機起家，做到市值60多億港元的港股上市公司，在經歷了上一個十年的高速發展之後，與絕大多數傳統服裝行業的品牌商一樣面臨著挑戰。從2013年起，波司登開始提升直營店的比重。對於有著3000多家門店的品牌商來說，想要很精準地預測在什麼時間、把什麼貨挪到什麼地方非常困難。這種缺貨也被稱為“結構性缺貨”，即貨是有的，但沒有在正確的時間，出現在消費者需求的地方，導致貨源充足的地方可能賣不完、有的地方卻買不到。高庫存“凍”住了企業的現金流，高缺貨又嚴重影響了用戶體驗。
2015年開始，波司登IT團隊開始考慮建立新的零售系統架構。波司登和阿里雲合作，利用企業級互聯網架構技術搭建“零售雲平臺”：2016年初開始建設，短短5個月之後就可以實時監控波司登全國3000多家門店的庫存和銷售數據。按照阿里雲互聯網中間件“厚平臺、薄應用”的理念，波司登“零售雲平臺”主要建成了全局共享的業務中臺：包括庫存中心、用戶中心、交易中心和訂單中心等。例如，“庫存中心”將原本分散在各地的倉庫、門店的庫存數據，以及和線下割裂開的線上庫存數據，全部都“聚攏”在了一起。有了基於庫存中心的自動補貨系統之後，波司登大膽地將庫存“後移”，在試點區域取消經銷商倉庫，由系統自動為經銷商門店和直營門店補貨。
“零售雲平臺”已給波司登帶來了顯著成效：庫存中心的智能補貨系統有效減少缺貨損失21%，售罄率同比增長10%；會員中心幫助波司登建立了會員社區、會員俱樂部，實現了與500萬會員的互動活動，會員復購率達到20%以上。更為重要的是，“零售雲平臺”已經從技術支撐轉變成為了企業營利的“樞紐”。
另一個例子是中石化易派客。易派客作為中石化首個互聯網架構的電商平臺，採用阿里雲中間件平臺，從立項到上線只用了3個月，易派客的訂單中心、用戶中心、支付中心、物流中心、呼叫中心等幾大模塊都在短期內構建完畢。易派客上線僅120天，就有100餘家單位在易派客上開展采購業務，涉及100多個物資小類，包括9000多種商品，80多萬種單品，訂單總額達到3.8億元。截止2017年4月，易派客的交易總額已經突破900億元。
如今，阿里雲重塑企業核心業務框架的客戶已經覆蓋了政府、稅務、人社、銀行、保險、石油石化、零售快消、汽車製造、互聯網平臺等眾多行業。
趙傑輝強調，傳統IT滿足了小部門的目標，中臺式的IT架構是從公司全局角度鼓勵創新和效率，將數據從成本中心變成價值中心。“大中臺、小前臺”的中臺戰略更符合DT時代的組織和業務機制，讓前臺的一線業務更敏捷，可以更快速適應瞬息萬變的市場，而中臺則能夠整合整個企業的數據能力和產品技術能力，對各個前臺業務形成強有力的支撐。
馬雲曾說過：未來三十年不屬於互聯網公司，而是屬於用好互聯網的公司。未來30年，數據將成為生產資料，計算會成為生產力，互聯網是一種生產關係。
正如馬雲所言，數字化轉型從1.0走向2.0的階段，也是從“+互聯網”到“互聯網+”的過程，體現了企業組織生產運營的根本性變革，阿里雲中間件平臺及架構師諮詢服務則在這個過程中扮演了重要的牽引作用。
更重要的是，阿里雲中間件平臺固化了阿里自身的數字化轉型經驗，涵蓋了數字化轉型1.0和2.0及之後的數字化運營階段，向外界和世界輸出了中國自己的數字化轉型模板。正所謂數字化轉型，中國造。（文/寧川）
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