現年63歲的黃明端，還保持著巡店的習慣，每過幾天就要到大潤發超市轉轉。不過他已經把注意力更多的集中到自身，而比較少地去看對手的店。這股顯而易見的自信來自與阿里巴巴的合作。
前幾天，黃明端在大潤發六樓的會議室接待了一批投資者，講到大潤發優鮮的一小時配送。很多人難以置信。黃明端就讓人現場下訂單，結果“半小時東西就送到了，還是熱的。”
2018年3月，在天貓、淘寶、盒馬的配合下，大潤發啟動了數字化改造。黃明端原計劃用兩年時間改造完成，但是門店等不及，每個門店都想快點加入，結果用了3個月就改造了100家門店，到11月份全國394家門店將全部改造完成。阿里巴巴CEO張勇所說的“中國商業史上最大規模的新零售改造”，只用七八個月就搞定了，黃明端感慨，“這就是阿里和大潤發的速度吧！”
這幾個月，大潤發與阿里的融合，陸陸續續碰到了一些困難，比如兩家公司系統的對接、線上線下壁壘的打通，等等。每當遇到困難，就是黃明端最開心的時刻。他說，“我碰到困難，這就是一個技術障礙，當這個困難被我克服掉，我的對手就很難，任何生意如果沒有困難，那這個生意大家都做不了，就是因為有困難，我能夠克服困難，這個生意是我的。”
臺灣人送給黃明端一個綽號“零售界的郭臺銘”。一週前，富士康以工業富聯的名字在A股上市，市值已經逼近4000億人民幣大關。而今天，阿里巴巴完成100家大潤發超市的改造以後，在港股上市的大潤發超市母公司高鑫零售上漲6.84%，市值一舉超過了1000億港元。
高鑫零售的市盈率已高達32倍，作為“稱重機”的資本市場顯然給出了充分的期待。
大潤發的改造吸收了盒馬的許多經驗，比如懸掛鏈等黑科技、日日鮮等盒馬自有品牌，盒馬還為大潤發提供了配送服務。現在大潤發正在溫州打造一個新的樣本，把盒馬的概念移植進來。二者聯姻的新物種盒小馬也在不久前落地蘇州。由於盒馬的人力已經給不上擴張節奏，大潤發接過了接力棒，未來將肩負起在東北三省、海南島等地區大規模複製盒馬鮮生的重任。
大潤發新零售COO袁彬用一個比方形容大潤發的新零售改造。“盒馬負責研發、大潤發負責複製。”未來，在阿里巴巴的新零售佈局中，大潤發將站在這個公式的左邊，成為對外輸出標準的那個。
無論逍遙子，還是黃明端，都希望把大潤發打造成一個新零售樣本。樣本的意義就在於可複製性。就像當初的盒馬鮮生，大潤發現在還處於試錯探索階段，一旦新零售樣本的模式確立下來，就將成為阿里巴巴對外輸出新零售解決方案的模板，這無疑是一個更大的前景。
深入改造一家門店大概需要2個月，基本不會影響業績，目前大潤發單店銷售額仍可維持在2億人民幣。今年11月份，全部門店完成改造。但是改造效果的顯現需要時間，因此明年將是十分關鍵的一個節點，而傳遞到財務報表上的效益，應該在2021年以後才能看到。
所以，對於大潤發來說，最關鍵的問題，恰恰是時間，這將成為考驗耐心的壓力測試。
“贏了競爭對手，輸給了時代”這樣的評價顯然令黃明端十分在意，今年他就在很多場合回應過這句話。
黃明端是一個不服輸的人。1997年4月他在上海開設了第一家大潤發超市，在他之前家樂福、沃爾瑪都已經通過合資的形式進入中國大陸，物美、步步高、永輝等同行也早就在各自的大本營站穩腳跟。但是黃明端帶領大潤發後來者居上，超越家樂福，沃爾瑪，成為中國大陸最出色的超市。在同一地區，家樂福的營收一度只是大潤發的七成，沃爾瑪是大潤發的五成。
早在2013年，黃明端就開始帶領大潤發向互聯網轉型。他當時接受媒體採訪時說，“現在被稱作傳統零售業的，當年是它顛覆別人。現在是別人顛覆它。革命就是這樣，革命就是你革自己的命，還是別人革你的命。我們是自己革大潤發的命。要不然別人就會革你的命。”
那時創辦的飛牛網，光技術團隊就有幾百人，後來轉型成為大潤發優鮮，為大潤發線上線下融合建立了基礎。黃明端說，“如果沒有當初的技術團隊，大潤發沒那麼容易打通線上。”
阿里最不缺的是流量，大潤發最不缺的是線下人才，這也是由它來幫盒馬做規模的原因。
進入大陸不久，大潤發面臨異地擴張，需要增加管理人員，有位大學教授推薦了很多專業人士，黃明端思考再三還是拒絕了，“我的員工幫我發展了公司，而我在需要用人的時候，卻不給他們機會，去外面聘請別人來管理他們？”現在大潤發每年進行幾千場培訓，從本科生開始培育，人才梯隊沒有任何斷層。黃明端最不擔心的就是人才問題，“早就安排好了”。
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